TOYOTA PRODUCTION SYSTEM丰田体系
丰田生产方式的诞生背景
丰田生产方式的诞生背景丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）是丰田汽车公司在20世纪50年代创立的一种生产管理体系，旨在提高生产效率、降低成本，通过精益思维和卓越制造来满足客户需求。
丰田生产方式的诞生背景源于丰田汽车公司在战后重建时期所面临的挑战和困境。
第二次世界大战结束后，日本经济遭受了巨大的破坏和困境。
丰田汽车公司也不例外，它曾经的工厂和设备遭到严重损毁，面临着没有足够原材料和资金的窘境。
由于战争结束时期的高通胀和劳动力短缺，丰田面临着严重的生产压力和竞争压力。
在这样的背景下，丰田汽车公司的创始人丰田章男决定采取一种全新的生产方式来解决这些问题。
他提出了“用现有人力和设备实现全面生产，为顾客提供物超所值的商品”的经营理念。
他认为高效率的生产可以通过消除浪费和持续改进来实现。
正是基于这一理念，丰田开始了对生产过程的全面改革。
丰田生产方式的核心原则是“精益生产”（Lean Production），即通过优化生产流程，消除浪费，提高效率和质量。
在这个过程中，丰田注重员工的参与和思考，鼓励员工提出改进意见，并采纳合理的建议。
丰田生产方式的核心理念包括以下几个方面：1. 精益生产：丰田致力于消除生产过程中的浪费，包括过度生产、库存过多、不合格品、运输等。
通过改进生产流程、提高效率和质量，以达到最佳的生产效果。
2. 一次制造：丰田鼓励员工在一次生产过程中就将产品做好，避免因为质量问题而需要重复生产。
3. Jidoka：丰田强调“自动停线”（andon），即自动停止生产线，一方面给予员工时间修复问题，另一方面也使问题暴露出来，并进行改善。
这种自动停线的机制可以避免不合格品的生产。
丰田生产方式的诞生背景是丰田汽车公司在战后重建时期遭受的挑战和困境。
通过创新的生产管理体系，丰田成功地实现了高效率、低成本和高质量的生产，使丰田汽车公司从一家小规模企业成长为世界领先的汽车制造商之一。
丰田工作法节选
丰田工作法节选丰田工作法（Toyota Production System，缩写为TPS）是丰田汽车公司创始人丰田喜一郎与其继承人丰田章男提出的一套生产方式与管理理念，它在汽车制造业中被广泛认可并成为了许多企业管理的典范。
丰田工作法以“精益生产”为核心理念，通过不断优化生产流程、精简资源、强调质量和适应变化来提高效率，降低成本。
丰田工作法强调尊重人、尊重员工，鼓励员工参与决策和持续改进，以实现整体与员工共赢。
丰田工作法中主要的一些关键概念和方法包括：1. 丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）丰田生产方式是丰田工作法的核心，它结合了几十年来在生产实践中总结出的丰田特有的生产管理技术和生产方式。
它包括“精益生产”、“及时生产”、“质量控制”、“零库存”、“灵活生产”等概念，以及许多具体的工具和方法，如“JIT（精准化管理）”、“流水线生产”、“一次通过”、“标准化作业”、“设备保养”、“零库存管理”等，在丰田汽车公司得到了淋漓尽致的体现。
2. 精益生产（Lean Production）精益生产是丰田工作法的核心理念之一，它的本质是通过尊重人、优化流程、精简资源、降低浪费，实现提高效率、提高质量、降低成本、提高员工满意度和公司竞争力。
精益生产的方法包括价值流程图、拉动生产、班组化、供应链管理、质量控制、精益六西格玛等。
3. “和”（和谐）的管理理念丰田工作法强调“和”（和谐）的管理理念，即在管理员工的过程中尊重员工、尊重团队，注重员工的个人发展、团队的合作共赢。
丰田提倡全员参与决策，提倡分享优良管理经验，提倡传承技术。
4. 持续改进（Kaizen）持续改进是丰田工作法的核心之一，它是指通过不断地挖掘问题、找到问题的根本原因、制定改进计划和方案、执行改进措施、再持续挖掘问题，循环往复，持续提高生产效率和质量。
以上是关于丰田工作法的一些核心概念和方法，它们为企业提供了一套科学的管理理念和丰富的管理工具，有利于提高企业的生产效率、产品质量和员工满意度。
丰田生产方式的诞生背景
丰田生产方式的诞生背景丰田生产方式，又称丰田生产系统（Toyota Production System），是丰田汽车公司创立和发展过程中形成的一种独特的生产方式和管理模式。
丰田生产方式主要以精益生产（lean production）为核心理念，致力于不断改进生产流程，提高生产效率，优化资源利用，降低成本，提高质量和灵活性。
这种生产方式在丰田公司内部得到了广泛应用，同时也影响了整个汽车行业以及其他制造业，被许多公司所借鉴和模仿，成为了全球范围内的管理经验和制度模式。
丰田生产方式的诞生背景可以追溯到20世纪40年代的日本。
第二次世界大战后，日本经济面临重建和发展的挑战，汽车工业成为了日本经济重要的支柱产业之一。
当时的丰田汽车公司虽然规模不大，但通过对美国汽车制造业模式的学习和借鉴，逐渐形成了自己独特的生产方式。
1. 日本战后经济重建：第二次世界大战结束后，日本经济遭受了严重的破坏，工业基础几乎被摧毁殆尽。
为了实现战后的经济重建和工业复兴，日本政府实施了一系列的产业政策，其中包括对汽车工业的支持和鼓励。
在这种政策的推动下，汽车工业开始迅速崛起，成为了日本经济重要的支柱产业之一。
2. 美国汽车制造模式的借鉴：在汽车工业发展的初期，日本的汽车制造企业纷纷向美国学习和借鉴先进的生产技术和管理模式。
丰田汽车公司也不例外，通过对美国汽车制造业的模式和经验的研究和学习，逐渐形成了自己独特的生产方式和管理理念。
3. 丰田公司的制度创新：丰田公司创始人丰田喜一郎和其继任者丰田章男等领导人在公司管理和生产运营方面进行了一系列的制度创新和改革。
他们通过对公司内部管理和生产流程的不断改进和优化，逐渐形成了一套既适应于公司内部自身情况，又具有普遍适用性的管理经验和制度模式。
4. 战争和危机的挑战：20世纪40年代的日本面临着战后的重建和发展挑战，资源紧缺和经济危机给日本企业带来了严峻的考验。
在这样的背景下，丰田公司不得不在资源有限的条件下进行生产，这促使他们不断寻求生产方式和管理模式上的创新和提高。
丰田JIT
全球的丰田式生产管理系统均致力于制造完美的产品，同时节省时间、付出的心力及原料。这也是TOYOTA为 何能使顾客满意，并保持竞争力，赢得世界各地消费者赞赏的原因。
许多年以来，丰田式生产管理借着加入许多新想法、模式并一再创新、测试而得到强化。举例来说『及时化生产』(Just in Time)、『自动』及『不间断的流程』等，都已经建立在丰田式生产管理中。
5回答者： xytgirl77
自动化如何能省人力呢？如上所述，设备及生产线会自律判断而停止，而且会更明确的将人与机器的工作做彻底分离，所以就可以节省相当的人力。当然，自动化必须配合标准化流程及下一个单元所说的『及时化生产』(Just in Time)，才能彻底发挥其效能及目的。
★ 及时化
所谓及时化就是：必要的东西在必要的时间只生产必要的数量。说起来好象很文言文，其实就是当组装需要用到A零件时，A零件才送达组装地。如此一来，就不会产生库存的情形。
★ 少人化
少人化是因应产品生产量的变化，而对各制程作业人数弹性调整；简单来说，就是在整个制造流程中，因生产量的不同而调整工作人数。
1. 适当的机器设备配置
2. 多种工作能力且受过良好训练的作业员
3. 标准作业流程不断评估及修正
举例来说，U型的机器配置是比一直线的配置好的多，其原因为，当产能需要大增时，U型的机器配置可以一个人负责一边；当产能大减时，一个人就可以很快及很有弹性的负责两边(图丰田式生产体系168)，如此可以省去一直线配置人员所需移动的时间及成本(在产能需大减的情况下) 。
自动化的目的有两个：一是无缺点制造；另一个目的是省人工。怎么能做到这两个目的呢？当发现不良品时，机器会自动停止，此时全生产线也跟着就同时停止，停止的目的在保障没有一个不良品会进入下一个流程。在此同时，安全系统就发挥了功能。
丰田生产系统
丰田生产体系（TPS）1）简介丰田式生产管理（Toyota Management),又称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）,其萌芽出自丰田佐吉和丰田喜一郎，最终集大成于丰田副社长大野耐一,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
随着时代的发展,形成了包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自觉化。
准时化（JIT-Just in time)生产。
即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System）为条件。
所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。
平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产,同时在品种和数量上实现混流加式运动,起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能.人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。
生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示,而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。
同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
“一大基础”是指改善（Improvement).改善是丰田式生产管理的基础。
这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。
在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高.②消除一切浪费.丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。
丰田生产方式的技术支撑体系
丰田生产方式的技术支撑体系1．引言丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
丰田生产方式诞生在丰田公司，但它并不是仅适用于汽车生产。
事实上，丰田生产方式作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，它已被应用于日本的许多行业和众多企业之中。
同样，它的基本思想、基本原理和基本技法对我国企业的生产方式和管理方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值。
实际上，早在80年代初，丰田生产方式就被介绍到了我国。
遗憾的是，当时我们误认为丰田生产方式就是“看板管理（Kanban）”。
我们的一些企业曾简单地模仿传递看板，但并未见到成效，于是就草率地把它否定了。
实践表明，如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有对丰田生产方式进行系统性研究，而仅仅是模仿某个单项技法，丰田生产是不可能实现的。
因此，在借鉴丰田生产方式时，我们首先对其进行系统性的研究是极为重要和必要的。
2．丰田生产方式的真缔日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体系，而看板管理仅仅是实现丰田生产的工具之一。
把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。
”丰田生产方式通过看板管理，成功地制止了过量生产，实现了“在必要的时刻生产必要数量的必要产品（或零部件）”，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。
因此，每当人们说起丰田生产方式，往往容易只会想到看板管理和减少在制品库存。
事实上，丰田公司以看板管理为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。
丰田生产方式
丰田生产方式引言丰田生产方式，又称为“丰田生产系统”（Toyota Production System，简称TPS），是丰田汽车公司在20世纪50年代开发和优化的一种生产管理体系。
TPS的核心目标是提高生产效率、降低生产成本，并确保产品质量达到更高水平。
丰田生产方式不仅在汽车制造业中广泛应用，而且已经成为了许多其他行业的管理模式的借鉴。
TPS的核心原则丰田生产方式的核心原则主要包括以下几个方面：1. 精益生产精益生产是丰田生产方式的基础理念之一。
其核心理念是通过消除浪费和不必要的活动，使生产过程更加高效和精确。
丰田秉承“只做必要的事情”的原则，并且不断优化生产流程，以确保每一步都是有效的，并且为顾客创造价值。
2. 即需生产即需生产是丰田生产方式的另一个重要原则。
即需生产是指基于顾客需求进行生产，而不是通过市场预测来决定生产数量。
丰田通过精确的生产计划和供应链管理，以确保在需要时可以及时生产和交付产品，避免过度生产和库存积压。
3. 质量管理质量管理是丰田生产方式的关键要素之一。
丰田注重质量控制和质量改进，通过全员参与，不断改进生产过程和产品质量。
TPS强调“做对的事情，做好的事情”，并通过精益六西格玛等质量管理工具来确保产品质量，以满足顾客的需求和期望。
4. 持续改进持续改进是丰田生产方式的核心原则之一。
丰田鼓励员工提出改进意见，并积极推动改进活动。
通过精益生产工具和方法，丰田不断寻求业务流程和生产效率的改进，以不断提高自身的竞争力。
TPS的工具和方法为了实现丰田生产方式的核心原则，丰田开发了一系列工具和方法来优化生产流程和管理业务。
以下是丰田使用的一些主要工具和方法：1. 精益六西格玛精益六西格玛是一种在丰田生产方式中广泛应用的质量管理方法。
它结合了精益生产的原则和六西格玛的统计技术，以减少变异性和改善质量。
通过识别和消除生产过程中的缺陷和浪费，精益六西格玛帮助丰田提高生产效率和质量水平。
2. 五S方法五S方法是一种用于工作场所管理和组织的方法，也是丰田生产方式中的重要工具之一。
丰田ths原理
丰田ths原理丰田生产系统（Toyota Production System，缩写为TPS）又被称为“丰田THS原理”，是一种先进的生产管理理念，其目标是最大限度地提高生产效率、降低成本，提高生产质量和产品质量，从而创造更高的客户价值和企业竞争力。
该体系最初是由丰田公司创始人丰田喜一郎和其团队在20世纪50年代初开发的，而且经过多年的改进与升级，已经成为一种完全的商业体系，被全球各地的制造业企业广泛采用。
丰田THS原理的核心是以客户为中心的生产理念，通过精益生产、减少浪费和不断改进等方式不断提高生产效率和质量，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
丰田THS原理主要包括以下几个方面：1. 精益生产（Lean Production）精益生产是丰田THS原理的核心思想之一，它的目的是最大限度地降低成本，提高生产效率和品质，从而给客户提供更高的价值。
精益生产的关键在于减少浪费，它认为所有无用的、花费大量时间和精力的活动都是浪费，包括非必要的运动、运输、等待、过程中的错误、过度生产和在处理问题上花费的时间等。
丰田通过建立“一次成功”的生产方式，从而减少了等待时间、减少了缺陷、降低了库存、提高了效率等，并且使产品在生产过程中更加精益化和高效化。
2. 客户价值（Customer Value）客户价值是丰田生产系统中的另一个核心理念，其核心思想是将客户的需求放在第一位，提供更高质量、更符合客户要求的产品。
丰田通过根据客户需求和偏好来设计和生产产品，使其更加适应市场和客户需求，从而提高了顾客的满意度和忠诚度，并赢得了更大的市场份额。
拉动式生产是丰田生产系统中的一种生产理念，与推动式生产截然不同。
推动式生产是传统的生产模式，将产品从生产线推出到市场上，而拉动式生产则是根据实际市场需求，按需生产、按需交付产品的模式。
这种模式下生产更加精细，少量多次生产，避免了库存的大量堆积。
此外，拉动式生产使生产情况更加透明，能更快、更准的反应市场的变化。
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2、 「成本二分之一」战略的标竿为何？
丰田式成本降低的方法 反复推行改善而累积经验：每日的推行改善，减少浪费，达成“基本成本” 后，更进一步设定比以前更加严格的“基本成本”，反复推行改善 标杆在那里可以找得到 目标要指向学习最佳做法的步骤 A、内部性标杆 是以自家公司集团内最优秀的部门当作基准
B、竞争性标杆是以最强对手公司的做法为基准
持续进行对时间的控制
一个企业一年有10亿元的营业额，一年周转10次，需要1亿的流动资金， 改善后速度加快，变成能周转20次了，需要的流动资金就减到5000万， 省出5000万。省出来的5000万，再另行投资，如收益10%的话，就将新 生利润500万。这就是机会额度的扩大，经营资源的扩大。 简单看一个丰田汽车和他的一个供应商Johnson Controls的案例， Johnson Controls以能够在座椅被送到装配线之前，短短几小时生产 并向丰田交付座椅而闻名。在为丰田汽车工作之前，供应商会保存大量 座椅存货。在为丰田工作，并在1992年将Georgetown、Kentucky的 工厂转型为精益制造后，库存周转天数从32天下降到4.1天。这需要许 多内部的变革，如将模具安装时间由6小时压缩到17分钟。 同时为日本和美国客户制造和运输相似产品的供应商工厂，他们为日本 制造商维持的存货水平比为美国汽车制造商维持的存货水平低。为日本 制造商服务的供应商取得的存货周转率是38.3（年销售额与平均存货的 比率）而为美国客户维持的存货周转率为25.4。 而丰田公司的库存周转 率是87。瑞明公司目前的水平是8.4.
第一章
丰田人才战略及成本思 想
丰田的人才战略: 丰田将培养人才作为第一战略，老员工视承继事物 传给年轻世代才算是对企业的报恩，同时在传承知 识技能心得经验方面秉承以下五个步骤： 1、确确实实传授其基本的看法、想法 2、提示目的使其自已思考做法 3、提出稍具难度的问题，赋予挑战 4、使其完成到最后，提升自信心 5、真正陷入困难时可随时讨论（头脑风暴） 通过这一基本的操训，随着时间的流转，丰田内部 的经验和技能如同滚雪球一样越来越大越强越不可 战胜。同时在内部形成了一种超越利益关系的员工 关系，凝聚力的增加和和谐的人际关系给企业点
一般来说凡是不能给企业带来直接的价值的都是浪费。 库存的浪费:几乎所有成功的企业都意识到库存是问题之源. 不合格品的浪费:质量成本对任何企业都是一个无底洞. 等待的浪费:似乎察觉不到但无处不在. 过度加工的浪费:来自对产品的不自信. 检验的浪费:由于不能制造好,所以需要检验. 搬运的浪费:来自于物流设计和平面布置的低效. 动作的浪费:习惯以及生产线和设备的排布都有可能导致. 以上这些浪费在大多数企业来说都认为是必须要的，但是作 为TPS来说首先要坚信这些都是可以消除的。
利润背后的答案：疯狂投入于降低成本消除，持续缩短生产周期降低库 存加快流动对时间控制
TPS带给企业的几个数据
TPS的核心逻辑：“无止境地降低成本！而
持续降低成本的关键，是无止境地排除浪 费！” 通过上千家实施TPS生产体系的企业的统计 数据显示，在不增加或少增加投资的情况下， 实施TPS可以取得如下成果： 质量改进lOO％；生产周期缩短70％；成本 降低40%；市场占有率提高20％。
C、功能性标杆是以自家公司的所有领域中，已经革新优秀的经营功能部分 为基准 D、一般性标杆是采取比自己优秀的商业营运方式服务处理订单 从本质上讲，既然标杆能做到，那么企业本身和个人自身也应该能作到，所以， 当确定一个目标后，接下来就是学习标杆。把自己与最好的对手和目标做比较， 找出不足，用一切可以用的方法去追赶，然后再超越！
精神
丰田生产体系的真正支撑来自于企业精神，面对外部世界的变化主动改变，追求 卓越的顶峰永不停止！将精益的精神完全融入为企业每一员工的内在基因，从而 焕发无比强大的战斗力！
丰田公司取得如此辉煌的成就的背后,除了采用了TPS这种方法体系之外,其根本的 原因还是来自于一种精神.认真,严谨,永不满足,决不向困难妥协,追求卓越.这些精神
成本减30%、20%
A、在丰田公司每年的收入中，有超过一万亿日圆的经常利益是公司强大的内 在竞争力所致，但是当丰田本身冷静地以其他公司为标杆来看待时，也有很多 与丰田相比豪不逊色的便宜零件，于是丰田内部产生了“世界第一”只不过是 一相情愿的危机感! B、丰田在2000年7月开始进行的“CCC21”计划，其目标设定为三年平均削 减三成，在国际竞争中得以胜出所需的“绝对成本”； C、 社长的目标更高，就是将削减三成的成本调整到“成本二分之一 ”， 20%、30%的削减赞叹为“伟大作为”，成本减半掌握剩余30%、20%的心情， 在竞争上只赢一点点不行，假如没有将对手抛得远远的胜法就是无法成为世界 第一。 我们可以想象,在已经降低了许多成本的前提下,公司继续提出要持续降低 20%,30%的成本是非常非常困难的,但是,丰田可以始终用这样的高标准来让自 己进化!进化到对手失去和丰田做对手的勇气!
成本改进所需要的结构改善:
A. 任何企业和组织都存在浪费,都有改进的空间,所以要形成习惯于改善 的组织机构和企业文化. B、改善可以是一种战略,但更多表现为一种战术行动,要形成这样的习惯, 任何人和任何部门在任何场合注意到了浪费就要马上行动去消除浪费 C、一面维持速度，一面要使得员工一个个走进改善的圈子里 ,一开始是 高层的推动,但最后一定要转变为从下至上的一种自发,这样的境界需要的 不仅仅是技术性的方法和手段,更需要企业里良好的内部文化. D、改善势必带来混乱：比较从前的习惯与新的做法，任何人都会觉得习 惯的做法比较好。比如将一条普通公路挖掉修建高速公路,在修建的过程中, 会有许多的不方便和麻烦,但是修建好了之后,所产生的效益是普通公路无 论无何也无法比拟的.所以丰田提出不害怕混乱. E、改善有坚决的改善意志，失败后又可以从新再来,在所有的改善行动 中,有许多可能是从来就没有别人尝试过的,所以失败几乎可以肯定是存在 的,但是任何成功一定来自于有意义的失败,来自于失败后那颗绝对不认输 的跳动的心!
不是在过去的延长线上，而是努力追求划时 代 的 成本削减
降低成本的努力当然是要由日复一日的改善来酝酿，对丰田来言，这 只不过是理所当然的事。因为降低成本这件事必须以前所未有的速度进行， 一千日圆的产品，花费一到两年的时间开发就在要进行量产时，却发现价 格已降至原定单价一半以下的400日圆才能竞争，所以原本应该很强的成 本竞争力有时也会因为其他公司以压倒性的速度努力削减成本，而瞬间失 去优势，或许比较过去一步一个脚印的方式来降低成本，就现在的变化速 度来看，要建构出强大国际竞争力，必须全力以赴，进行不在过去延长线 上的划时代削减成本活动。丰田如此有竞争力的企业也早已经意识到这个 问题了，就不该只是寻求如何降低成本的20%、30%。 丰田公司在很早就意识到，对成本降低采取慢慢来的办法已经完全不能满 足这个“十倍速”的时代，对手可能在一夜之间就找到更好的更有竞争力 的办法。
第二章
改善过程中有哪些误区
1、对承包商一律要求降价是错误的 只传达降价要求的采购负责人 要掌握强大竞争力，成本的削减永远是最高课题 交易对象有赚钱才是真正的有利润
我们的利润不是来自剥削几百家协力厂商利润的，而是交易对象都赚到钱增加
利润，利润是整个集团“透过综合战力缔造的利润”，这才是可持久的利润， 通过压迫供应商产生的利润只是短期利润。一个优秀的公司要追求长期的利润。 与其买得便宜不如可卖得便宜 （1）“一起集中智慧”的态度对采购负责人而言是重要的资源之一，除了要降 低成本外，协力厂商的合作也是不可或缺的； （2）目标在于降低成本而要求承包商一律降价，其实是大错特错的事
成本基本思想:克服高成本环境要更进一步地降低成本
A、在日本制造东西是相当不易的，无论如何都得与成本打交道， 高速公路的通行费、通话费与电话费都高得吓人，税金问题也有世界 第一高的人事成本；
B、 如果想要用美国的机械制造汽车，再将汽车出口到美国赚钱的话， 只依照和美国人一样的操作方式是绝对赢不了美国的；在美国三个人 做的工作，我们必须要用智慧使这些工作可以一个人完成，对手需要 十个人的工作，我们要由一个人来做，不是指强化劳动，而是只钻研 工法，降低成本的努力，与世界的厂商相互竞争。 要做到这些，需要的就是智慧，要用企业里所有人的智慧去找到比对 手更好的方法解决问题。
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
丰田体系
丰田的利润成就
规模位居世界第三的丰田，2005年度销售额达到21.04万亿日元（约合 1830亿美元）；利润为1.8783万亿日元（约合163亿美元），已连续6年 创历史新高；其净利润达到1.37万亿日元（约合119亿美元），已连续 第四年创新高。同时，丰田还是标准普尔信用的最高等级（AAA），也 是全球惟一拥有该评级的汽车制造商。 2007年174亿美圆的净利润。 而丰田一骑绝尘的背后，却是美国汽车公司纷纷陷入亏损泥潭无力自拔-“老大”通用汽车，去年竟巨亏86亿美元！而“老二”福特，去年虽盈 利20亿美元，今年一季度便巨亏12亿美元跌入谷底；“老四”戴姆 勒· 克莱斯勒去年利润也不过61亿美元…… 也就是说，丰田一家的净利润，就比欧美三大汽车公司的利润总和还 多！
没有对手大,技术没有对手先进,资金没有对手雄厚的时候,用什么去抢市场?是不是 就没有办法只有等死?答案是否定的,办法有,那就是----------卓越精神.一个具有卓越 基因的企业,不会被任何对手打败!任何强大的组织当面对这样的对手时,除了畏惧,
还有尊敬!
走进丰田体系TPS
下面分十个方面论述TPS体系，深入去了解TPS的内在核心和精神内涵
第一章 丰田的人才战略及成本思想 第二章 过程中有那些误区 第三章 具体有哪些看法、想法与做法
第四章 从部分改善开始进行
第五章 全体改善与一气呵成 第六章 如何迈向降低「成本二分之一」的步骤 第七章 把每天的改善在损益表上表现出来—为了经营的财报 第八章 间接部门的「功能」战略如何——幕僚是为谁在工作 第九章 培育强于「成本二分之一」战略的员工 第十章 更上一层楼