第七章决策分析方法[1]
第七章 预测与决策
具体的定性预测方法有： （1）德尔非法:由专家根据函询调查表来
进行预测的方法。
（2）集合意见法:由有关人员根据个人的
经验在分析相关因素的基础上,进行预测的 方法。
本节要点 1.预测的含义、作用 2.预测的环境分析法 3.预测的步骤 4预测的方法
案例分析——课堂讨论 哈默的“金币”酒
阿曼德· 哈默1898年5月出生于美国纽约市。而他的祖辈是俄罗斯人， 经营造船业。但后来，一场天灾毁掉了他家的几乎全部财产。1875 年，哈默的祖父携全家移居了美国。 1917年，哈默在修完两年的医学预科之后考上了哥伦比亚医学院， 而此时他父亲的小药厂已经陷入了困境。父亲要他接管制药厂，但 又不许他退学，哈默接受了。而当时的哈默刚刚19岁。 哈默很善于经营，很有经济头脑，从小制药厂到大制药厂，再到西 方石油公司，年营业额200亿美元，拥有资产几十亿美元，获得了巨 大成功。哈默成功的要诀何在？ 第二次世界大战爆发以后，由于战争造成了食物的紧张，美国政府 下令不许用谷物酿酒。哈默知道了这个信息之后，立即预测到威士 忌酒马上就要成为缺门货。当时美国酿酒厂的股票为每股90元，而 且以一桶烈性威士忌酒作为股息。哈默立即买下了5500股，因此得 到了作为股息的5500桶烈性威士忌酒。 果然不出哈默所料，市场上很快便短缺威士忌酒，哈默不失时机地 把桶装威士忌酒改为瓶装，并贴上了"制桶"的商标卖出。于是，哈 默的"制桶"牌威士忌酒大受欢迎，买酒的人排起了长龙般的队。当 哈默的5500桶卖掉2500桶的时候，一位叫艾森柏路的化学工程师前 来拜访哈默。这位客人讲，如果在威士忌酒中加上80%的廉价土豆酒 精，数量就可以增加5倍，而且这种混合酒的味道也不错。
因果分析预测方 因果关系 法 相关程度 定性预测方法 专家调查法 专家判断
007 一般管理学原理(第四版)第七章[30页]
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第七章 决策
7.1 计划工作及其制订
7.1.1 计划工作
1．计划与计划工作 计划是管理的一项重要职能，它构成了所有其他管理职能的 基础。没有计划，管理者就不知如何开展组织、领导和控制等活 动。 计划可以做广义和狭义的区分。广义的计划指制订计划、执 行计划和检查计划执行情况等整个工作的全过程。狭义的计划仅 指制订计划，即通过一定的科学方法为决策目标的实现做出具体 安排。 计划工作是指对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实 现途径和方法，它包含计划和目标两个重要因素，是管理过程中 与计划相关的一切工作的总和。 计划工作给组织提供了实现决策目标的明确道路，也给组织、 领导、控制等一系列管理工作提供了基础，是组织内部不同部门 和成员行动的依据。
第七章 决策
7.2.2 决策的地位
对任何类型的组织来说，决策都是管理过程中至关重要的环 节，具有不可忽视的重要地位和作用，是管理的基础和关键。组 织的领导者和管理者应当对决策在组织管理中的地位和作用有充 分认识。具体说来，决策的地位和作用主要体现在以下几个方面： 1．决策的地位 （1）决策是管理的起点 （2）决策是管理的基础 （3）决策贯穿于管理过程的始终 2．决策的作用 （1）决策能够优化管理目标、节约管理成本、提高管理效 率。 （2）决策正确与否关系到管理活动的成败。 （3）在现代管理中，决策的作用尤为突出。
第七章 决策
7.2.1 决策的特征和类型
2．决策的类型 （3）依据决策问题的可控程度，可分为确定型决策、风险 型决策、不确定型决策、竞争型决策。 确定型决策是指存在着确定目标、面临着确定状态、行动方 案具有确定性结果的决策。风险型决策是指存在一个确定的目标， 面临多种自然状态。不确定型决策与决策对象所处状态基本上与 风险型决策相似，不同的只是未来究竟出现哪一种自然状态。竞 争型决策是一种面对利益相互冲突的竞争对手所进行的角逐性决 策。 （4）依据参与决策的人数，可以划分为个人决策和群体决 策。个人决策是指决策主要由某个人做出，其他人的意见可以参 考但不起决定性作用，决策主体具有突出的个体性特征。群体决 策是指决策由两个以上的决策者参与做出，决策主体是一个由个 体组成的复合体，这些个体相互制约、相互补充，共同做出决策。
决策理论与方法
表1-2 追踪决策
现
原
状
决
策
主观情况
客观情况
发生重大变化 发生重大变化
主客观情况 基本不变
原决策正确 原决策错误
追踪决策
实施 追踪决策
第三节 决策分析的步骤与追踪决策
三、综合决策
由于决策分析的定性和定量方法在使用上都有一定的局限 性，为了使决策结果比较切合实际，提高决策的质量，在实际 工作中，应把这两种方法结合起来应用，形成综合决策法。
本章小结
决策分析是人们为了实现某一特定目标，根据主客观条件的可能
性，提出各种可行方案，采用科学的方法对各方案进行比较、分析 和评价，按照决策准则，从中筛选出最满意的方案，并加以实施的 过程。它包括决策者、决策目标、决策方案、自然状态、决策结果 和决策准则等几个基本要素。本章结合其要素对决策分析从不同角 度进行了较为详细的分类。
（七）定性决策和定量决策
按决策问题的量化程度，可以将决策分为定性决策和定 量决策。
第二节 决策分析的分类及其基本原则
二、决策分析的原则
（一）信息准全原则
准确、完备的信息是决策的基础。任何决策都要从收集、分 析信息入手。
（二）效益原则
这里的效益包括两层意思，其一是指决策所要取得的效益； 其二是指决策过程本身的效益。
第一节 确定型决策分析概述
二、确定型决策分析与运筹学
运筹学是辅助决策的工具，它为决策者提供定量的 决策分析方法，是与决策理论关系密切的应用科学。 运筹学强调最优决策，这一点在确定型决策分析中得 到了良好的体现。这些解决确定型决策问题的运筹学 方法都是为决策问题寻求最优解。可见，运筹学为确 定型决策分析提供了丰富的科学方法。
项目决策分析与评价第七章
项目决策分析与评价第七章第七章：财务评价一、财务评价1、财务评价是在国家现行会计制度、税收法规与市场价格体系下，预测估计项目的财务效益与费用，编制财务报表，计算评价指标，进行财务盈利能力分析与偿债能力分析，考察拟建项目的获力能力与偿债能力等财务状况，据以判别项目的财务可能性。
★2、财务评价的作用（4点）（1）项目决策分析与评价的重要构成部分；（2）是项目发起人、投资人、债权人、审批部门重要的决策根据（3）项目或者方案比选种起着重要作用（4）配合投资各方谈判，促进平等合作★3、财务评价的内容（懂得P161图7-1）（1）财务评价的准备。
也称财务评价基础数据与参数的确定、估算与分析，或者称财务现金流量预测。
（2）编制财务报表进行财务分析与计算财务评价指标进行财务分析。
财务分析要紧包含盈利能力分析与偿债能力分析。
必要时，对既有项目法人项目还需要对主体企业的盈利能力与财务状况进行分析。
（3）不确定性分析：包含盈亏平衡分析与敏感性分析。
（4）方案比选：强调在全过程中进行方案比选。
方案比选也是财务评价的内容之一。
★★4、财务评价的步骤（1）投资估算与融资方案是财务评价的基础。
（2）财务评价的准备工作与财务分析与评价。
财务评价的准备工作是指财务评价基础数据与参数的确定、估算与分析；财务分析与评价工作包含盈利能力分析、偿债能力分析与不确定性分析。
二、财务评价的基本原则与方法体系★★1、财务评价的基本原则（1）费用与效益计算范围的一致性原则。
避免效益被高估或者低估，从而得到投入的真实回报（2）费用与效益识别的有无对比原则。
分析增量效益与费用，排除其他原因产生的效益，表达投资净效益（3）动态分析与静态分析相结合，以动态分析为主的原则。
根据资金时间价值原理，考虑整个计算期内各年的效益与费用，使用现金流量分析的方法，计算内部收益率与净现值等评价指标（4）基础数据确定中的稳妥原则。
避免认为乐观估计所带来的风险，提供可靠的评价结果。
系统工程(7.1)--决策分析方法
第一节 管理决策概述
一、基本概念
决策是管理的重要职能，它是决策者对系统方 案所做决定的过程和结果，决策是决策者的行 为和职责。
按照 H.A. 西蒙 (H.A.Simon) 的观点，“管理 就是决策”。因此，决策分析的一般过程也即 管理系统分析的过程。
西安交通大学管理学院工业工程系 吴锋、刘树林
2. 决策树法
所谓决策树法就是利用树形图模型来描述决策 分析问题，并直接在决策树图上进行决策分析。 其决策目标 ( 准则 ) 可以是益损期望值或经过变 换的其它指标值。
3. 多级决策树
如果只需作一次决策，其分析求解即告完成， 则这种决策分析问题就叫做单级决策。反之，有 些决策问题需要经过多次决策才告完成，则这种 决策问题就叫做多级决策问题。应用决策树法进 行多级决策分析叫做多级决策树。
( 收益大或损失小等 ) ； (2) 存在确定的自然状 态； (3) 存在着可供选择的两个以上的行动方案 ； (4) 不同行动方案在确定状态下的益损值可以 计算出来。
方法：在方案数量较大时，常用运筹学中规 划论等方法来分析解决，如线性规划、目标规 划。
严格地来讲，确定型问题只是优化计算问题 ，而不属于真正的管理决策分析问题。
三、效用曲线的应用
第七章 管理决策分 析
一、管理决策概 述1. 基本概念
决策是决策者对系统方案所做决定的过程和结 果。决策是决策者的行为和职责。
决策者的决策活动需要系统分析人员的决 策支持。决策分析就是为帮助决策者在多变的环境 条件下进行正确决策而提供的一套推理方法、逻辑 步骤和具体技术，以及利用这些方法技术规范地选 择满意的行为方案的过程。
二、信息的价值
决策所需的信息一般可以分为两类。一类是完 全信息，即据此可以得到完全肯定的自然状态信息 ，这样就有助于正确的决策，从而使决策结果能获 得较大的收益，但为获得完全信息的代价也相当可 观，而且在现实中和在多数情况下，要获得这种完 全信息也较为困难或根本不可能做到；另一类是抽 样信息，这是一类不完全可靠的信息。通过抽样所 获得的信息，用统计方法来推断自然状态出现的概 率，据此来选择行动方案。抽样信息虽不十分可靠 ，但为获得此类信息的代价也较小，且在实际中和 在多数情况下，也只可能获得这类信息以供决策之 需。
运筹学教程胡云权第五版决策分析
风险型决策分析
公司打算生产该护肤品5年。根据以往价格统计资料和市
场预测信息，该产品在今后5年内价格下跌的概率为0.1，保
持原价的概率为0.5，涨价的概率为0.4。通过估算，可得各
种方案在不同价格状态下的益损值如下表所示。
益损值表
单位（万元）
益损值
方案
状态（价格） 概率
跌价 0.1
原价 0.5
涨价 0.4
E(X)=∑ pixi
xi ： 随机离散变量x的第i个取值， i=1,2,3…m；
pi ： x=xi时的概率
E( A1) ? 0.3? 40 ? 0.6 ? 36 ? 0.1? (?16) ? 32 E( A2 ) ? 0.3? 36 ? 0.6 ? 30 ? 0.1? 15 ? 30.3 E( A3 ) ? 0.3? 30 ? 0.6 ? 25 ? 0.1? 20 ? 26.0
从它引出的分枝叫方 案分枝。分枝数量与
方案数量相同。
. 36 . -16
. 36
结果节点
不同行动方案在不同 自然状态下的结果注 明在结果节点的右端
. 30
. 15
. 30 . 25 . 20
风险型决策分析
（2）计算各行动方案的益损期望值，并将计算结果 标注在相应的状态节点上。
32
. 40
. 36
. -16
决策分析概述
决策环境
确定型决策 非确定型决策
风险型决策 不确定型决策
确定型决策
特征： （1）决策者的明确目标（收益大或损失小等）； （2）确定的自然状态； （3）两个以上可供选择的行动方案； （4）不同行动方案在确定状态下的益损值可以计算出来。
【例】某公司管理层需要决策是否生产一种新产品。可以确 定的是，该产品上市后一定供不应求。经数据分析，该产 品的预期单价为 900元，单件可变成本 400元，生产所需固 定成本为50000元。
系统工程教学大纲
教学大纲第一章系统工程概述为本课程的导论部分，主要介绍系统思想的发展、系统工程的产生及发展、系统工程的研究对象——系统的特性、系统工程的定义及其基本观点等内容。
通过本章的教学，使学生掌握系统与系统工程的概念以及它们的特点，了解系统的分类、系统工程的发展过程与趋势、了解系统科学体系。
1.系统工程背景介绍、系统工程导论重点介绍系统工程的产生背景，系统工程的基本概念和基本思想2.系统及系统工程简介重点介绍系统的定义、系统工程的基本概念3.系统的概念及特性重点介绍系统的基本概念以及系统的特点4.系统工程的定义、研究对象及基本思想重点介绍系统工程的基本概念，研究对象，以及系统工程在分析、解决问题时的基本思想。
5.系统工程的全体最优观点通过实例重点介绍系统工程基本思想中的全体最优思想6.系统工程的综合性观点通过实例重点介绍系统工程基本思想中的综合性观点7.定性定量相结合的系统工程思想通过实例重点介绍系统工程基本思想中的定性定量相结合的观点8.问题导向与反馈机制的系统工程思想通过实例重点介绍系统工程基本思想中的问题导向与反馈机制的观点9.系统工程的发展史及系统工程的应用重点介绍系统工程的发展历程以及系统工程在社会实际问题中的具体应用第二章系统工程方法论方法论是整个系统工程课程的核心，本部分重点讲述两种针对不同系统的重要方法论：霍尔三维结构和切克兰德模型，在此基础上对系统工程方法论新探索进行简要的介绍。
通过本章的教学，使学生了解系统工程方法论的基本概念，掌握霍尔系统工程方法论，切克兰德系统方法论；掌握系统分析的基本原理。
系统工程方法论事系统工程思考问题和处理问题的一般方法与总体框架1.系统工程的基本过程系统工程解决实际问题的基本步骤与程序2.“阐明问题”阶段重点介绍系统工程基本步骤中的“阐明问题”阶段，及应注意的问题3.“谋划备选方案”重点介绍系统工程基本步骤中的“谋划备选”阶段，及方案的选择方法4.“建模与预计后果”阶段重点介绍系统工程基本步骤中的“建模与预计后果”阶段，及建模的过程与评估的方法5.系统工程分析原理中的“评比备选方案”及“系统工程报告的形成”通过实例，重点介绍系统工程基本步骤中的“屏蔽备选方案”及“系统工程报告的形成”阶段，及屏蔽方案的方法及报告形成过程6.精益思想产生的背景介绍通过精益生产的实例，介绍精益思想的产生背景7.精益思想的本质与特点重点介绍精益思想的实质与基本特点8.精益生产的应用及国内外煤矿推行精益管理的意义与现状重点介绍精益生产在国内外企业中的应用情况，以及国内外煤矿业推行精益管理的意义与存在的问题9.精益化理论与方法的具体应用过程以及如何在我国煤矿业推行精益化重点介绍精益化相关理论及方法在煤矿行业的具体应用过程第三章系统模型与模型化—解释结构模型在系统初步分析的基础上，将对象系统抽象为模型，进而进行优化或仿真，这是系统工程的特色。
系统工程课程教学大纲
《系统工程》课程教学大纲课程名称：系统工程课程代码：INDE2034英文名称：System Engineering课程性质：专业选修课程学分/学时：2学分/36学时开课学期：第5学期适用专业：电气工程及其自动化先修课程：计算机信息技术、C语言程序设计、计算机原理及应用、单片机原理与应用后续课程：无开课单位：机电工程学院课程负责人：杨歆豪大纲执笔人：郭镇宁大纲审核人：余雷一、课程性质和教学目标〔在人才培养中的地位与性质及主要内容，指明学生需掌握知识与能力及其应到达的水平〕课程性质：系统工程是以实际应用作为目的和特点的一门学科。
它以各类系统为研究对象，为各类系统提供分析、评价、优化及总体运筹的方法和手段，是一门跨越各专业领域从横向方面把它们组织起来的边缘性科学。
它为人们提供了思想方法论和工作方法论。
教学目的：1. 通过介绍一系列实用的系统工程方法，使学生熟练掌握有关系统分析方法、建模、评价及决策方法，理解系统工程解决复杂大系统的理论及方法；2. 使学生具备自觉利用系统的观点与思路解决现实问题的能力；3.结合行业特点及生产管理实际，使学生树立系统观念，为解决复杂的系统工程问题奠定坚实的根底。
教学目标与毕业要求的对应关系：二、课程教学内容及学时分配〔含课程教学、自学、作业、讨论等内容和要求，指明重点内容和难点内容。
重点内容： ；难点内容：∆〕第一章系统工程概述课时：1周，共2课时教学内容第一节系统工程的产生、开展与应用第二节系统工程的研究对象第三节系统工程的概念与特点一、本章的重点是深刻理解系统的含义及其相关概念如系统要素、结构、功能和环境等；二、掌握系统应具备的五个共性即目的性、整体性、相关性、层次性和环境适应性；三、通过这些特征的学习了解分析问题的有效方法；四、掌握系统的分类标准和类型；五、掌握系统思想的含义要点；六、了解系统工程的产生与开展及其方法的特点；七、能运用系统概念和系统思想解决实际问题。
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第七章决策分析方法[1]
• (5)冲突分析用结局的优先序代替了效用值，
并认为对结局比较判断时可无传递性，从而在实
际应用中避开了经典对策论关于效用值和传递性
假设等障碍。 •二、冲突分析的程序及要素
• 1、冲突分析的一般过程
• 冲突分析的一般过程或程序如图7—11所示。
•
•对冲突事件背
•5.多目标决策
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第七章决策分析方法[1]
第七章:决策分析方法
•第二节 风险型分析决策
•一、风险型决策分析的基本方法
•1.期望值法
• 期望值法就是利用概率论中随机变量的数学
期望公式算出每个行动方案的益损期望值并加以
比较。若采用决策目标(准则)是期望收益最大，
则选择收益期望值最大的行动方案为最优方案；
另一类是抽样信息，这是一类不完全可靠的信息。
通过抽样所获得的信息，用统计方法来推断自然
状态出现的概率，据此来选择行动方案。抽样信
息虽不十分可靠，但为获得此类信息的代价也较
小，且在实际中和在多数情况下，也只可能获得
这类信息以供决策之需。
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第七章决策分析方法[1]
•三、效用曲线的应用
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• (1) 能最大限度地利用信息，尤其对许多难
以定量分析的问题，用冲突分析解决起来更显得
得心应手，因而较适于解决工程系统中考虑社会
因素影响时的决策问题和社会系统中的多人决策
问题。
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第七章决策分析方法[1]
• (2) 具有严谨的数学(集合论)和逻辑学基础， 是在一般对策论基础上发展起来的偏对策理论的 实际应用。 • (3)冲突分析既能进行冲突事态的结果预测 (事前分析)，又能进行事态的过程描述和评估 (事后分析)，从而可为决策者提供多方面有价值 的决策信息，并可进行政策和决策行为的分析。 • (4)分析方法在使用中几乎不需任何的数学理 论和复杂的数学方法，很容易被理解和掌握。主 要分析过程还可用计算机、通过人—机对话解决， 因而具有很强的实用性。目前，使用较多的冲突 分析软件是CAP(Conflict Analysis Program) 或DM(Decision Maker)。
标志；对于建模而言，则是能够得到有用信息的
终点。因为冲突总是一个动态的过程，各种要素
都在变化，这样很容易使人认识不清，所以需要
确定一个瞬间时刻，使问题明朗化。但时间点不
直接进入分析模型。 PPT文档演模板
第七章决策分析方法[1]
第七章:决策分析方法
第三节 冲突分析
•一、对策论与冲突分析 • • 冲突分析(Conflict Analysis)是国外近年 来在经典对策论(Game Theory)和偏对策理论 (Metagame Theory)基础上发展起来的一种 对冲突行为进行正规分析(Formal Analysis)的 决策分析方法。
第七章决策分析方法
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2020/12/5
第七章决策分析方法[1]
第七章 决策分析方法
• 第一节：管理决策概述 • 第二节：风险型决策分析 • 第三节： 冲突分析
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第七章决策分析方法[1]
第七章 决策分析方法
•第一节 管理决策概述
一、基本概念
决策是管理的重要职能，它是决策者对系统方 案所做决定的过程和结果，决策是决策者的行 为和职责。
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第七章决策分析方法[1]
•3.不确定型决策
• 条件：(1)(同确定型)；(2)自然状态不确定，
且其出现的概率不可知；(3)(同确定型)；(4)(同
确定型)。
• 方法：乐观法(最大最大原则)、悲观法(最小
最大原则)、等概率法(Laplace准则；也是一种
特殊的风险型决策)、后悔值法(Savage准则或
• .W
定性、定量、模糊决策
•
单目标、多目标决策
•
隐式、显式决策
• .决策者
个人、群体决策
•图7—1 决策问题类型划分示意图
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第七章决策分析方法[1]
•三、几类基本决策问题的分析
••1.确定型决策 • 条件：(1)存在决策者希望达到的明确目标 (收益大或损失小等)；(2)存在确定的自然状态； (3)存在着可供选择的两个以上的行动方案；(4) 不同行动方案在确定状态下的益损值可以计算 出来。 • 方法：在方案数量较大时，常用运筹学中规 划论等方法来分析解决，如线性规划、目标规 划。 • 严格地来讲，确定型问题只是优化计算问题， 而不属于真正的管理决策分析问题。
•冲
景的认识与描
突
述
问
题
建 模
稳 定 性 分
析
•
• •
•Y
•结 果
分析
决
与评 价
策
•N
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•图7—11 冲突分析过程示意图
第七章决策分析方法[1]
• (1)对冲突事件背景的认识与描述以对事件有 关背景材料的收集和整理为基本内容。整理和恰 当的描述是分析人员的主要工作。主要包括： • ①冲突发生的原因(起因)及事件的主要发展 过程； • ②争论的问题及其焦点； • ③可能的利益和行为主体及其在事件中的地 位及相互关系； • ④有关各方参与冲突的动机、目的和基本的 价值判断； • ⑤各方在冲突事态中可能独立采取的行动。 • 对背景的深刻了解和恰当描述，是对复杂的 冲突问题进行正规分析的基础。
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第七章决策分析方法[1]
• 其主要特点是能最大限度地利用信息，通过 对许多难以定量描述的现实问题的逻辑分析， 进行冲突事态的结果预测和过程分析(预测和评 估、事前分析和事后分析)，帮助决策者科学周 密地思考问题。它是分析多人决策和解决多人 竞争问题的有效工具之一。国外已在社会、政 治、军事、经济等不同领域的纠纷谈判、水力 资源管理、环境工程、运输工程等方面得到了 应用，我国也已在社会经济、企业经营和组织 管理等领域开始应用。 • 对策(Game)是决策者在某种竞争场合下作 出的决策，是一种人为的不确定型决策(竞争或 对抗型决策)。作为一类特殊的决策问题，对策 PPT文档演模板 的基本模式(概念模型)如图7—10所第七示章决策。分析方法[1]
• 对策论起源于20世纪20年代初，40年代中 和60年代中均得到了很大发展，70年代以来在 许多方面又取得了丰硕成果。 • 70年代初，N.Howard(英)提出了一种以现 实生活中最容易出现 的情况为基础的对策理 论——Metagame Theory(偏对策理论)。其 基本思想是认为在选择策略时要考虑其他局中人 可能的反应，即将各局中人的策略作为一种函数， 使其构成更高一级的对策，即偏对策。另外，在 该理论描述中，主张用结局的优先序代替其赢得 值，从而使得对策模型的可实现性大大增强。
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第七章决策分析方法[1]
• 到了80年代，M.Fraser和W.Hipel(加拿大) 在偏对策的基础上，提出了一种研究冲突事态的 方法——冲突分析方法，从而使得对策理论更 加实用化。该方法的提出也迎合了近一、二十年 来对策化(gaming)或通过模拟手段来研究对策 问题的趋势。
• 冲突分析方法的主要特色是：
• (4)结果分析与评价 主要是对稳定性分析的
结果(即各平稳局势)做进一步的逻辑分析和系统
评价，以便向决策者提供有实用价值的决策参考
信息。
• 2、冲突分析的基本要素
• 冲突分析的要素(也叫冲突事件的要素)是使
现实冲突问题模型化、分析正规化所需的基本信
息，也是对原始资料处理的结果。主要有：
• (1)时间点：是说明“冲突”开始发生时刻的
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第七章决策分析方法[1]
• (2)冲突分析模型(建模)是在初步信息处理之
后，对冲突事态进行稳定性分析用的冲突事件或
冲突分析要素间相互关系及其变化情况的模拟模
型，一般用表格形式比较方便。
• (3)稳定性分析是使冲突问题得以“圆满”解
决的关键，其目的是求得冲突事态的平稳结局
(局势)。所谓平稳局势，是指对所有局中人都可
后悔值最大最小原则)。
• 对于不确定型决策分析问题，若采用不同求
解方法，则所得的结果也会有所不同，因为这
些决策方法是视决
策者的态度或效用观而定，在理论上还不能证
PPT文档演模板明哪种方法是最为合适的。
第七章决策分析方法[1]
•4.对抗型决策 • Wij=f(Ai，Bj) i=1,m , j= 1,n • 其中：A——决策者的策略集； • B——竞争对手的策略集 • 可采用对策论及其冲突分析等方法来分析解 决。这类决策分析问题是当前管理、经济界比 较关注的问题。
•一般决策： •Vij = f (Aj,θj) •Aj: 决策者第I中选择， • I=I , m (行动方案、可 控因素、决策变量) •Θj：决策对象所处的第j 种环境条件，j= I , n (自然 状态、不可控因素、状态 变量) •Vij ： 决 策 系 统状 态 的价 值函数（益损函数）
•
•人为不确定性决策： •Vij (A)= f (Aj,Bj) •Aj: 决策者第I中选择，
• θj——决策者和决策对象(决策问题)所处的第j
种环境条件或第j种自然状态。属于状态变量，是
决策者不可控制的因素。
• Wij——决策者在第j种状态下选择第i种方案
的结果，是决策问题的价值函数值，一般叫益损
值、效用值。
• 根据决策问题的基本模式，可划分决策问题
的类型，其结果如图7—1所示。其中依照θj的不
反之，若决策目标是期望费用最小，则采用费用
期望值最小的方案为最优方案。 PPT文档演模板
第七章决策分析方法[1]