麦肯锡的内部培训资料--企业沟通效率
麦肯锡__著名九大手册之二
二、解决问题的方法与途径 麦肯锡九大手册之二
我们解决问题的方法和途径
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—McKinsey公司顾问客户服务培训手册二、解决问题的方法与途径
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（2）
我们解决问题的方法和途径
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
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二、解决问题的方法与途径
2. 我们解决问题的方法和途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识 B. 核心分析框架 C. 一般性诊断方法
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二、解决问题的方法与途径
我们解决问题的方法和途径
随着公司规模扩大和业务多元化，客户的问题也会变得越来越 具有复杂性、文化性和离散性，如何利用公司积累的知识和经验就 成为前所未有的巨大挑战。然而，如果我们不学习和利用经验，就 可能会重蹈覆辙。同时，机械地运用这些知识又很可能忽视了客户 的特殊要求。所以不妨把这里提到的方法看作是工匠的工具，把你 自己看作是需要了解何时和如何使用工具来创造出最终优质产品的 工匠。
麦肯锡方法论：发现和分析问题的七个步骤
机密
7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING 解决问题的基本方法— 「七步成诗」
麦肯锡公司项目小组培训材料
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅 自传阅、引用或复制。
HKTR980306TP-AC
问题陈述
问题2 问题2
问题3 问题3
问题4 问题4
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HKTR980306TP-AC
… … 步骤4 步骤4-制定详细的工作计划
问题 定义 假设 分析工作 •分析是对「检 讨假设或不成 立之模式」的 说明，目的是 要解决问题 来源 • 指出分析资 料可能出处 职责/ 职责/时间安 排 •说明负责 搜集资料或 分析工作的 人 最终产品
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HKTR980306TP-AC
…并设法找专家 来导引你的分析 工作
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HKTR980306TP-AC
进行检查以保 证结论同事实 相符…
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HKTR980306TP-AC
…随着迹象的 增多，准备重 新修改你的假 设
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放眼未来，迎接分 析方面将遇到的困 难…
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有条不紊的及早规 划工作计划对解决 问题大有帮助
“哇！不对！”
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步骤5 步骤5-进行关键分析
原则 评注
•以假设和最终产品为导向 •经常反复地进行假设和数据分析 •尽可能地简化分析 •仔细分析之前估算其重要性 •使用80/20及简便的思维方法 •从专家那里得到数据
•对新数据采取灵活态度
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《麦肯锡》课件
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案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
麦肯锡成功模式解读
一通过完善的学习机制来建设学习型组织麦肯锡公司从"年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作!在公司内营造一种平等竞争&激发智慧的环境#在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后!一个新的核心理念终于在公司扎下根来!这就是*知识的积累和提高!必须成为公司的中心任务"知识的学习过程必须是持续不断的!而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作"不断学习过程必须由完善+严格的制度来保证和规范#公司将持续的全员学习任务作为制度固定下来以后!逐渐深入人心!成为麦肯锡公司的一项优良传统!为加强公司的知识储备!提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础#有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处*一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家"二是不断充实和更新公司的知识和信息资源!为以后的工作提供便利的条件!并与外部环境日新月异的变化相适应#麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习!而且还建立专门的组织机构加以保证*从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人!并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
二通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础知识管理是当前企业界的热门话题#据美国，商业周刊-的一项调查!在"&$家跨国公司中有$%!的企业正在着手建立正规的知识管理程序)而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人)麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘&传播和利用上)尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造力的见解和思想都已成文!并发表于诸如，哈佛商业评论-等影响广泛的学术性期刊&杂志和报刊上!甚至还有一些畅销著作出版!如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家的合著，追求卓越-"负责战略管理发展的专家01.的，战略家的思想-等!在学术界和实务界均受到极大的欢迎)但是!相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言!这些已成文的论文不过是(冰山的一角%)更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中!没有被整理成文!更谈不上在公司范围内交流与共享)知识管理内容(1)建立科学的制度促进学习。
麦肯锡-激励考核流程培训教材
• 个人历史档案资料
• 企业管理与人力资源中心
• 发公函索取
• 个人工作能力与发展潜力
• 领导、同级经理和下属的
360度评估
• 访谈与调查
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感谢你的观看
公正，高质量的业绩评估会议是保证考核流程 顺利展开的最重要的步骤
评估结果
业绩评估会议
• 业绩评估会议至少一年二次， 即半年考核与年度考核的业 绩评估会议
人事负责人： 企管/人力资源中心经理 指导人： 总裁
集团“前5060”位关键岗 位/经理*
最终决策人： 总裁
人事负责人： 企管/人力资源中心经理 指导人： 事业部总经理/相关部门副
总裁
指导人
• 形成并汇报初步业绩评估建议
奖惩决定和个人改进计划
• 初步评估组织人力资源配置状
况，形成改进建议
被评估人
部门高级主管
供评估支持、监
督评估结果
由企人中心的总经理或副总经理 担任；
•对于关键岗位业务主管或高级业
务主管的考核，也遵循这个考核
采购中心总经理 直接领导，提供下属初 步评估
关系图。人力资源体系会通过本 系统的进一步关注，并将考核结
果报有关领导（副总裁或总裁）
参考。该领导虽不是被考核人的
采购业务主管 被考核人
考核最终人，但是保留对考核结 果的咨询权，以及参与评估会，
举例
采购业务员的评 估关系图
采购中心总经理
间接领导，评估的最
终决策人
人力资源 人事负责人，提 业务主管 供评估支持、监
督评估结果
内销业务主管 直接领导，提供下属初 步评估
采购业务员
被考核人
•一般而言，一个普通 的业务员、 文员，他的指导人是他的直接领 导直接领导－－业务主管或高级 业务主管；他的考核最终决策人 一般是中心/部门领导；人事负责 人一般由企人中心的人力资源主 管或其他业务主管担任；
麦肯锡新人培训和7S(
④三角转化
⑤动力元素
执行
绩效管理 日程 / 纲领 愿景和领导 力 问题解决流 程
沟通
组织架构
简单
技能
人
共同价 值观
•方向设置 •结构化 •自下而上的活力
人员发展
③变革板
OP研究了10家高绩效的公司，真正的行业领袖，为大家熟知。这些公司在其各自行业 有逾20年的持续绩优表现。 透过研究从这些高绩效企业总结出6个管理属性，每一个都专注在执行力上。把你的客 户现状与这些经验值加以比较，你将有机会找出你的客户提升组织力的切入点。
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商家/所 有者
30
• 定制产品、服务、价格和推广部门 •寻找新业务 •评估业务和客户服务绩效
教练
40
角色
30
• Expand one-on-one time with SM and associates • Train and motivate face-to-face for customer service, inventory management… •Encourage SM to innovate •Clerical support should eliminate tasks •Clerical support should eliminate tasks
麦当劳的成功模式
愿景： 成为世界领先的餐 饮连锁企业
• • • • •
方便 好品质 一贯的 家庭式氛围 公平价值
战略
能力
• • • • •
对业务的全面质量控制 优越的选址 持续的新品 发展 关于产品和麦当劳形象 的强力推广
共同 价值观
• • • •
质量 服务 清洁 价格
组织经常为回应不连续而改变 – 或者是外部冲击 (例如撤消管制规定) 或者是内部改变 （如新的领导者），这些冲击使他们明白原有的惯性的做法已不能带来成功。成功的做 法是建立一套新的致胜法则，包含战略调整、新能力以及提升能力、共同价值观。 对比新老致胜法则，可以识别和评估组织为考虑变革进行的设想。 变化的愿景是一个信条，总结了一个组织正在试图成为什么以及为什么。 就这点而论，它透过重新界定和重组业务指导组织优先事项排定，确定了组织技能和组 织价值观。 变化的愿景是最高管理层提高绩效的工作核心，也是第一步的做法。它是从初步不满到 变革第一个实际步骤之间的重要桥梁 - 一个明确的目标，代表着更好的事物，逻辑健全、 情感上具有吸引力的事物
麦肯锡方法论：发现和分析问题的七个步骤..
未来两年 内设有资 本支出的 预算
将常用资 料搬到图 书馆的前 面
开始一项 普遍的宣 导计划， 告诉使用 者新设施 的位置
将购买新 书的资金 用做前面 所提措施 所需的资 金
lubin143
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选择方案树形图实例-公共图书馆
涵义
能 能 没有新的经 费能否改善 ？ 不能 开始改善，衡量改 善结果 能 调拨资金；进行改 善；衡量改善结果 寻找富有的人捐款 给图书馆进行改善 ，使捐款人的名字 受到永远的表彰 继续目前的经营方 式；图书馆馆长将 下台
图书馆如何能在不超出现 有预算的情况下，通过延 长时间，选择更好书刊或 者改进借阅现有材料的方 法来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地选 择书籍/刊物能 否改善业绩？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
HKTR980306TP-AC
机密
7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING 解决问题的基本方法— 「七步成诗」
麦肯锡公司项目小组培训材料
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可， 其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
鲁宾143
有关解决问题常见的迷思
•多快需要找出解答？
•需要何种准确度？
lubin143
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问题背景情况的实例-公共图书馆
1.决策者
•图书馆馆长 •理事会 •市长
4.成功的标准 •改革必须同图书馆的使命一致 •改革计划必须可在6个月内实施 •改善成果必须在6个月内可以衡量并有 所显现 •因为图书馆的工作人员是主要的改革实 施者，所以他们必须支持改革
麦肯锡7S模型详细解读课件
适应性
该模型具有灵活性，可以 根据不同组织的特性和需 求进行调整和定制。
7s模型的应用范围
企业战略管理
用于评估和改进企业的战略规 划、组织结构和运营模式。
组织变革管理
用于指导组织进行变革，包括 组织重组、文化变革和流程改进。
人力资源管理
用于评估和改进组织的人力资 源管理策略、员工培训和发展 计划。
PART 05
7s模型的挑战与解决方案
如何平衡各要素之间的关系
战略与结构
当战略发生变化时，组织结构需要相应调整，以确保两者的一致 性。
制度与文化
制度是组织的“硬件”，而文化则是“软件”。要使两者相辅相 成，确保组织的稳定与发展。
人员与技能
人员素质与技能需要与组织战略和业务需求相匹配，通过培训和 发展计划不断提升员工能力。
实施解决方案
协调资源
确保所需的资源得到有效协调， 为实施提供保障。
监控与调整
在实施过程中，持续监控进展情 况，根据实际效果及时调整方案。
总结与反馈
在方案实施完成后，进行总结和 反馈，提炼经验教训，为未来解
决问题提供借鉴。
PART 04
7s模型的案例分析
案例一：某企业战略转型
战略
该企业在市场变化中重新定位自身，调整产品线 和服务，以适应新的竞争环境。
战略（Strategy）
企业的发展目标和行动计划
战略是企业为实现其发展目标而制定的行动计划，包括市场定位、产品策略、竞争策略等。一个有效的战略能够使企业更好 地把握市场机会，提高竞争优势，实现可持续发展。
制度（Systems）
企业内部的规章制度和工作流程
制度是企业内部的规章制度和工作流程，包括决策机制、财务管理、人力资源等各个方面。一套完善 的制度能够保证企业内部运作的规范性和效率性，提高企业的管理水平和风险控制能力。
《麦肯锡方法》要点分享(66P PPT)
2.如何处理每一个问题
F. 有时候你必须让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则也有例外。不可能每一次你都能够建立最 初的假设。有一些时候，客户会不知道问题究竟是什么，他们只知 道存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从 最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领 域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐！ 只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门 来。
2.如何处理每一个问题
G. 有些问题正好是你不能解决的
当遭遇到似乎难以解决的问题时，你有几种措施可供选择： 重新定义问题 你可以告诉你的客户，问题不是X，而是Y。在你 清楚地知道解决Y时会增加很多价值，而与X纠缠却要消耗许多时间 与资源而又不会有什么结果的时候，这一招特别管用。
2.如何处理每一个问题
3. 80/20和其他一些重要规则
H. 要关注大画面
要时不时地从正在做的事情中抬起头来想一想。问自己一些最基 本的问题：你正在做的事情对解决问题究竟如何？它是如何推进你 的思路的？这是不是你现在正在进行的最重要的事情？如果它没有 多大的帮助，你为什么还要做呢？ 要关注“大画面”，看看你正在干的事情与大画面吻合得如何？ 要找出你的优先顺序。干了一个礼拜，让人最沮丧的不是自己还没 有达到目标，而是发现自己所干的一点意义都没有。
2.如何处理每一个问题
E. 确保你的解决办法适合你的客户
最绝妙的解决办法，即便是有堆积如山的资料支持，而且保证可 以赢得难以计数的额外利润，只要你的客户或企业无法实施，那也 是徒劳无益的。要了解这个组织的优势、弱势和能力——什么是管 理层可以做到的，什么是管理层做不到的。在你的头脑里要根据这 些因素剪裁你的解决办法。
【组织诊断】麦肯锡7S模型
【组织诊断】麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model），简称7S模型，是麦肯锡顾问公司研究设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。
7S在战略层面，主要关心目标、方针和基础三个要素。
关注公司的目标客户是谁？公司提供什么样的产品或服务？它如何有效地服务其客户？公司如何构建可持续的竞争优势？公司的战略优先事项是什么？需要什么样的跨职能行动？价值观层面，主要关注所有成员是否理解、认同并达成共识，并用以作为行动原则。
更关注员工是如何看待组织的独特之处，关注管理者更关注哪些工作维度，以及员工为什么做事，如何做事。
技能层面，主要关注组织运作的能力，是组织作为一个整体所拥有的能力，比如业务活动能力，比如系统资源等。
系统层面主要分析组织系统中的行政系统的绝对有效性与各系统环节中成员各自的工作方式与相互合作的状态及效能。
人员层面，提出人才发展战略是第一战略要素，政治系统必须利用一切确保人才的培养，人才的知识管理系统是关键，让合适的人履行合适的责任。
风格层面，关注不同类型企业的管理风格，是强势的还是宽容的？员工是自主的还是被动的？结构层面主要关心分工和协同如何影响企业的正常运行。
麦肯锡7S模型七大维度模块问卷如下：各位可以结合麦肯锡7S模型的各个维度，通过全员的评价，做内部的交叉对比分析，就可以看出本企业在哪个模块具有优势，在哪个模块具备劣势？当诊断出问题之后，即可针对性的提出解决措施，这种诊断的价值，就真正落到了实处。
Oder在推进工作时，务必要有系统思考，管理者和员工可以根据主观感知来判断组织是否需要有问题，是否需要变革。
作为从业人士，我们要有整体的、业务的视角，但是更要有专业的思路，能够利用科学合理的方式方法来做好诊断，这就是专业的价值。