基于战略导向的全面预算管理
基于战略导向的Y医院全面预算管理研究
基于战略导向的Y医院全面预算管理研究Y医院的全面预算管理是基于其战略导向的，这是因为经过市场分析和竞争对手分析，Y医院已经确定了其未来发展方向和目标，预算管理也必须跟随这些目标而制定。
本文将从三个方面探讨基于战略导向的Y医院全面预算管理。
一、制定预算目标制定预算目标是全面预算管理的首要任务。
Y医院需要根据其战略规划确定一些目标，例如增加收入、缩减成本、提高医疗服务水平等。
通过目标制定，可以让医院各部门明确自己的职责和任务，以便更好地协调各项工作。
虽然Y医院仍需考虑市场变化，但目标设定应当注重长期发展，而非短期利润。
二、建立预算制度建立预算制度是全面预算管理的重要环节。
Y医院可以通过设立相应的机构，建立完善的预算管理制度，依据制度开展全面预算管理工作。
设立机构的目的是为了实现预算管理的标准化和程序化，同时也可以确保预算分配的公正性和透明性。
制度的建立应同时充分考虑到具体情况，了解各个部门的实际情况，比如考虑不同部门的支出和收入情况，确定同步执行预算制度的时间周期和和预算内容的细节完成。
三、实施预算控制实施预算控制是全面预算管理的最终目标。
Y医院应当根据预算制定的目标及预算制度，加强与实际执行的对比分析和效果评估，确保实施的效果符合预算制定的目标要求。
若发现存在偏差情况，应及时采取调整措施，确保预算逐步实现控制和管理。
此外，Y医院的预算控制还应注意到必要的应急预案和调整，加强与市场的信息沟通，及时制定合适的政策、对扩大收入、缩减成本、提高技术和服务水平等方面予以支持和奖励。
结语基于战略导向的Y医院全面预算管理需要制定目标、建立预算制度、实施预算控制三方面的工作，只有逐步实现，才能实现全面预算的管理效果，使医院能更好地为社会服务。
基于战略导向的全面预算管理模式
的执行 ，即围绕企 业 的 战略 目标 ，对 销售 收 入 、成 本 、费 用 、 资金等各方面进 行分析 、预测和决 策 ，从而有 计划地 、高效协 调 地 开 展 企 业 的所 有经 营活 动 。 本 文 以 ｗ 集 团公 司 为 例 ，介 绍 全面预算管理 目标 模式 与操作 流程 ，以期 为其他 企业 的全面 预 算 管 理 提 供 参 考 和借 鉴 。 全 面 预 算 管理 定 位 １ ．作为构筑企业战略与公 司执行 力的核心 战略管理 工具 的 桥梁。全面预算 管理通 过对企 业战 略 目标 的层 层分解 ，并 予 以 具体化 ，数量化 ，通过战 略地 图，将 年度 目标与经 营责任 多角 度全方位 的逐层分 解 ，落到 到各部 门 ，各个员 工的头 上 ，确保 预算 主体 明确 每 人 的 目标 ，形 成 员 工 以 战 略 目标 为 导 向 ，打 造 高绩效 、高标 准的执行力 ，确保各部门 、各员 工都 能完成 目标 。 ２ ． 战 略 实 施保 障工 具 。任 何 企 业 的 战 略 目标 必 须 落 地 ，才 能够 保 证 企 业 的长 期 持 续 发 展 ，而 通 过 全 面 高 效 的 预 算 管 理 体 系 ，实现了 目标传导 、资源整合 、体制配 置等作 用 ，确保 有效 贯彻 实施企业 既定 目标 ，同时将 各层级 的指标 有效落 地。通过 经营业绩考评 体系 ，明确 价值 导向 的方 针 ，进到员 工关 注于绩 效考评 ，有效 的实现激励约束机制 ，促进企业专注 于价值创造 。 ３ ． 经 营 过 程 管 理工 具 。经 营 过 程 是 一 系 列 过 程 的 总 和 ，他 包 含 指 定 计 划 、制 定 预 算 、通 分 解 目标 、关 注 生 产 过 程 、考 核 Ｋ Ｐ Ｉ ， 同事 企 业 可 以运 用 Ｅ Ｒ Ｐ系 统 进 行 实施 跟踪 ，对 其 中 的每 一 个 过 程 进 行 监 控 ，从 而 完 善 预 算 问责 制 ，形 成 计 划 前 、计 划 中 、 计划后等一整 条链接 的参与 、监控 与管 理过程 ，对 其 中出现 的 问题及时予 以解 决 ，出现 的偏差及 时纠 正。从而帮 助企业 实现 经 营活动 的前瞻性 、预见性 ，与过程 的把控性 。 ４ ．资源协 同整合工具 。以战略导 向与业务 计划作为计划 的 原始点 ，在全面预算 管理平 台 的统 筹协 调功能 下 ，规 划企业 内 部 的运营流程 ，并使 其 能 够高 效 运转 。将人 力 、财务 、物资 、 投资 、成本 、Ｉ Ｔ信息等各类 资源 的统筹结 合 ，形成 与给客户 有 效沟通 的前 台，分 析顾客 价值 的后 台，形成 上下联 动 、部 门间 联动 、企业与客户联动 、将 资源 管理与预算管理有 效紧密结合 ， 实 现 职 能 的无 缝 链 接 与 贯 通 ，从 而 提 高 资 源 配 置 的效 率 和 使 用 效益 。 二 、全 面 预 算 管 理 目标 模 式 １ ．企业战略是全面预算管理 的前提 。战略 目标 的制定 ，是 任何一家企业发展 的出发点 与指导方 向。战 略解 决 的是 企业 现 在处于什么阶段 ，想达 到什 么阶段 ，怎样 才能 实现这一 目标 这 三个 重 大 问题 。 企 业 战 略 必 须 要 与 财 务 数 字 相 结 合 ，形 成 有 效 的指引。将企业 战略具 体化和 数字化 ，这 是全 面预算管 理 的意 义所在 ，从而形成 “ 战略指引预算 、预算引领 经营 ” 的有效循 环 ，将 战略 目标 与 日常 经营全 面的衔接 起来 ，充 分发挥全 算管 理 的作 用 。 ２ ．科学合理 的预算制定是全面 预算 管理的基础 。要 编制全 面 管 理 预 算 ，首 先 是 一 个 科 学 运 营 、明 细 策 略 的过 程 ；其 次 是 个立足现在 、展 望未来 的过程 ；同时还是 一个 明确责 任 、落
浅论以战略为导向的企业全面预算管理
浅论以战略为导向的企业全面预算管理摘要：本文主要探讨以战略为导向的企业全面预算管理，阐述了以战略为导向的企业预算管理的重要性以及管理模式，分析了以战略为导向的企业预算管理所面临的问题，并提出了解决这些问题的方法。
本文总结了以战略为导向的企业全面预算管理的优点，并提供了建议，使企业更加高效地开展管理工作。
关键词：战略、预算管理、全面预算管理、企业管理、问题解决正文：一、引言以战略为导向的企业全面预算管理在企业管理中扮演着重要的角色。
战略规划和预算管理通常是企业管理中的两个主要领域。
战略规划是指确定长期目标和路线图，而预算管理则是通过制定预算来实现这些目标。
以战略为导向的全面预算管理将这两个领域联系起来，旨在通过全面管理和资源分配，确保企业遵循其战略规划，实现目标并保持财务可持续性。
二、以战略为导向的企业预算管理的重要性以战略为导向的企业预算管理有许多优点。
首先，它确保了企业在预算过程中充分考虑战略，而不是仅仅关注短期目标。
其次，它帮助企业更好地分配资源，避免资源浪费和不必要的支出。
第三，通过制定战略目标和预算，以战略为导向的企业预算管理可以促进企业内的团队协作和沟通。
最后，它可以帮助企业优化预算流程，提高财务效益和客户满意度。
三、全面预算管理的管理模式以战略为导向的企业预算管理需要一种全面的管理模式。
该模式应包括以下几个方面：1. 确定企业的战略规划，并将其与预算规划联系起来。
2. 识别与业务相关的风险和机会，并将其纳入预算管理中。
3. 制定预算，以确保资源的充分使用和开支的有效控制。
4. 监测财务指标和执行计划，确保企业的财务可持续性。
5. 监督和定期回顾预算计划，确保它们仍然符合企业的战略目标。
四、以战略为导向的企业预算管理面临的问题以战略为导向的企业预算管理虽然有许多优点，但仍然会面临一些问题。
其中最大的问题是确定准确的经济数据和财务指标，以制定预算。
另一个问题是确保预算流程透明和及时沟通，以避免资源浪费和不必要的支出。
基于战略导向的全面预算管理在煤炭企业的应用
基于战略导 向的全面预算管理在煤炭 企业 的应 用
梁淑 芳 ’ 北 矿 业 集 团股 份 公 司运 销 处 财 务科 淮 安微 淮 北 ２ ５ ０ ３０ ０
摘 要 ： 立 战 略 导 向 的 全 面预 算 管 理 体 系是 煤 炭 企 业 可持 续 发 展 的 必 由 之 路 ， 文 首 先 分 析 传 统 预 算 管理 的局 限 建 本 性 ， 而提 出构 建 Байду номын сангаас 于 战略 导 向 的 全 面预 算 管理 体 系 的新 思路 。 进 关 键 词 ： 略 导 向 ； 面预 算 管理 ； 炭 企业 战 全 煤
一
、
化， 将绩效考核奖金与政府财政补贴款、医疗补偿款等相挂钩 ， 强化 绩效考核机制的透明度 ， 加强社会民众的监督力度 。 （ ） 三 加强考核 中的反馈和 沟通 任何一项制度的建立健全都需要不断的进行沟通和完善。建 立绩效考核制度对于 中国公 立医院来说 ， 正像是在走一条不 断向 前摸索的道路 ， 路旁充满了岔路和荆棘 ， 公立 医院若想少出问题少 走弯路 ， 需要一颗谦虚的心 ， 低 自己的姿态 ， 就 放 走实探索过程 中 的每一步路 。如何做 到这点 呢？ 不断进行沟通 。所谓 “ 众人拾柴 火焰高”嘛， 医院在制度绩效考核方 案时， 要注重和各科室管理人 员的沟通 ， 共同商讨 研究 出适合 自己的考核方法 ； 核完成后 ， 考 要
用汽车公司产生之后 ， 这一方法很快成 了大型现代企 业的标准作 业程序 ， 为企业集团实现经营 目标发挥了重要作用 。近年来 ， 煤炭 企业 内部也逐渐建立起 以全面预算管理为 中心的经营管理运行机 制， 对建立现代企业管理制度 、增加煤炭企业竞 争力 具有 重要 意 义 。但 随着市场经济的不断发展 ， 煤炭企业面临的竞争 日益激烈 ， 传统 的全面预算管理模式 已经不适应现代企业的远期经营战略的 要求 ， 而基于 战略导 向的全面预算管理强调 的是将企 业的战略 目 标 、战略规划 与员工的 日常工作联系起来。 因此 ， 尽快建立基 于 战略导 向的全面预算管理对煤炭企业 降低成本、提高管理水平从 而达到长期战略 目标意义重大 。
基于战略导向的全面预算
经营预算 （ｐｒｔｎ ｕｇ ｔ ｏｅａｉｇ ｂｄｅ，又译作业预算、运营预算）。经 营预算包括了对产品和服务销售所得的预期年收入和在有效率的运营 中为客户传送和运输这些产品和服务所产生的预期费用 的预测。 它不仅确定 了为维持现有生产和客户的正常成本 ，同时也确定了 在下一期 中用于推出新产 品和吸引新客户的费用 。与传统全面预 算中的经营预算不同的是 ，在这里 ，经营预算很多信息依据平衡 记分卡 ，如利润 目标 、预计销售量 以及其他许多业务 （ 作业 ）资 讯；另外经营预算中的许多开支应采用作业基础预算法确定，其 步骤包括 ： （ ）估计下一期的生产和销售数量 ； （ ）预测对业 １ ２ 务 （ 作业 ）活动 的需求； （ ）计算需求的资源 ； （ ）决定实际 ３ ４ 的资源供给。 （ ）财务预算 三 财务预算 。财 务预算根据战 略预算与经营预算有关数据编 制 ，与传统全面预算下 的财务预算内容 相同。 战略导 向全面 预算是根据企业经 营战略 、长期市场预测和 企业 能力而得 出的 ，是一种经营战略意义上的预算 。 三、战略导 向全面预算的实施 实施战略导向全面预算，就是要实现战略与预算的对接 ，使 全面预算成为支持 企业 战略的工具。其具体实施步骤如下： （ ～）高层管理者根据企业发展的远景绘制企业的战略地图 高层 管理者根据企业 发展的愿景 ，制 定一定时期企业发展 的战略和 目标 ，然后运用 战略地 图和平衡 计分卡将企业的战略 目标和预算相连接，即从平衡计分卡的四个层面 （ 财务、顾客 、 内部流程、学习与成 长） 绘制企业的战略地图。战略地 图将企业 战略具体化 ，使战略 的各构 成要 素形成 因果关 系，并与战略 目 标相连接 ，使 抽象 的战略 目标具体化为预算 目标，平衡计分卡 再将这些预算 目标转化为 四个方面的 目标及指 标值 ，从而使战 略 目标变得 可理解和可执行 。 （ ）从战略地图中确定关键 因素 、关键流程和作业 二 通过 战略地 图对战略 的描述 ，发现 内部流程层 面、学习与 成 长层面 的驱动 战略， 以及实现 战略的路径 。企业应 专注于这 些重要 的内部流程及形成各关键流程的作业 。 （ ）将预算 目标落实到各个 流程与作业 中心 并进 行价值 三 链和作业分析 确 定各作业 的可控 性和协调性 ，区分增值作业 与非增值 作 业 ，分析增值作业 的效率性，消除非增值成本 ，优化作业链。 （ ）按 改进 后的流程和作业 ，并依据企业 的外部 市场 环 四 境 ，预测未来的作业量和资源 消耗 量 各 个作业 中心编制 预算草案上报 ，企业高层再按照 战略 目 标确 定作业优先顺序 ，调整资源需求 与资源供给之 间的差异 ， 最终形成 以战略为导 向， 以作业为基础 的预算 。 （ ）采取动态 的预算编制模 式——滚动预算 五 企业 战略往往随着企业 外部经济环境 的变 化而做相应 的调 整 ，因此 ，企业应系统 、周期性地调整预 算， 以与企业战略保 持一致 ，适应不断发展变化 的经营环境 ，更好 地指导企业 的各 项经营管理 活动 。为此 ，企 业应采取动态 的预算编制模式—— 滚动预算 。为了避免工作量 的大幅增加 ，比较 可行 办法 的是按 季度滚动编制预 算。 以战略为导 向的全 面预算是现代企业管理 的重要手段 ，旨在 充分挖掘市场潜力 ，满足顾客需求 ，从而创造企业价值 ，提高企 业的核心竞争力。从本质上说，它是从整个企业的战略 的高度来 合理规划、 科学配置企业 的有 限资源 ，使之有利于企业 战略 目 标 的实现 ，并监控 战略 目标 的实施进 度 ，实 际上就 是将 企业的 战略 目标分解 、落实和执行 的过程 。因此 ，可 以说 战略导 向全 面 预算是整合企 业 内部资源 ，实现 企业战略 目标 的有 效途径 ，
基于战略导向的企业全面预算管理分析——以XY企业为例
接客户销售 ， 必须加强综合物流方案的设 计与提供能力 。
三、 优 化 预 算 考 核 指 标 体 系
优 化 预 算 考 核 的 指 标 体 系 ，就 是 要 满 足 企 业 实 施 战 略 和 实 现 年 度 经 营 目标 的 要 求 ， 让 指 标 体 系 涵 盖 企 业 四个 战 略 管 理 重 点 的各 个 方 面 ． 服 务 于 业 绩 考 核 及 薪 酬 激 励 。 前 一 节 通 过 战 略 地 图模 板 工 具 ． 按 照“ 我 们 期 望 的企 业 未 来 是 什 么 一 我们采取什么样的特殊行动来实现一 我们 必 须擅长什么才能走好每一步” 的 推 理关 系 ， 我们 建 立 了从 远 景一 战略一 各 项 目标 的 目标 支 撑 体 系 。现在 就 差 最 后 一 步 ， 为 每 个 目标 选 择 最 为贴 切 的表 达 指 标 ， 就 总 体 上 构 成 了 预 算 考核 指 标 体 系 。由于 目标体 系 都是 通 过 严 格 的 因果 关 系 链 ，从 战 略 规 划 推 导 出来 的 ．必 然 能 够 支 持 战 略 实 施。 但 仅 仅 这 样 还 不 足 以 形成 一 个 科 学 的指 标 体 系 ． 在 构 建 指 标 体 系 是 应 该 保 持 财 务 指 标 与 非 财 务 指 标 的 平 衡 ，结 合 结 果 性 指 标 和 过 程性 指 标 。根 据 以 上 原 则 和 要 求 ， 我们将 Ｘ Ｙ 公 司 的预 算 考 核 指 标 进 行 调 整 。 经 过 调 整 财 务 指 标 总 权 重 降低 到 ４ ０ ％ 。但 依 然 是 权 重 最 高 的考 核 维 度 ，这 也 符 合 企 业 要 求 财 务 回 报 的 本 质 ， 非 财 务 指 标 权 重 提 高 到 ６ ０ ％， 去 掉 了工 作 态 度 和 能 力指 标 ， 把 重 点 工 作 指 标 中与 客 户 和 业 务 流 程 相 关 的事 项 转 移 到 这 两 个 维 度 ， 同 性 质 的 指 标 保 留关 键 的一 个 ， 同 时 增 加 了员 工 学 习 与 成 长 维 度 的 指 标 。很 多 企 业 的考 核 指 标 体 系 中没 有
基于战略导向的全面预算管理体系的构建
性 的基 础 上 所 做 的 一 种适 宜 的 变 更 。面 对 市 场 提 供 的机 会 ， 公 司 决 不 能 因 为 预 算 的 原 因错 失 良机 ； 反之 ， 也 不 能 因 为 宏 观 经 济的不景气 ， 单 纯 的 追 求 预 算 目标 达 成 ， 而“ 杀鸡取 卯” ， 预 算 管
整 。 因此 ， 预 算 的 调 整 主 要 是 基 于 预 算 目标 的挑 战 性 和 可 达 成
公 司预 算 目标 是 根 据 战 略 规 划 所 制 定 的 年度 经 营 目标 ， 预 算是 以数量形式表现的一种计划 ， 数 量 本 身 的 意 义 是 一 个 既 定
的 目标 ， 是 整 个 计 划 过程 所 形 成 结 果 的量 化 展 示 。
以下三个方面来综合确定 ： １ ） 预 算 目标 要 与 公 司 的 战略 相 一 致 ． 通 常 情 况 下 是 以 公 司 的战 略 规 划 和近 期 的 滚 动 预 算 为 出 发 点 。 同时 力 争 不 断 缩 小 与
对 标 企 业 的差 距 ， 使 得 目标 具 有 一 定 的挑 战 性 。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
（ ３ ） 预 算 的 冲 突 与 仲 裁 仲裁 是指 在 预 算 执 行 过 程 中 ． 全 面 预 算 管 理 委 员会 对 各 执 行 主 体 之 间 发 生 的利 益 冲 突 ， 在 自行 协 调 无 效 的情 况 下 所 做 出
目标 又 会 打 消 人 的积 极 性 。因 此 ． 公 司预 算 目标 的 确 定 主要 从
实施过程中 ， 与 公 司 的 考 核 工 具— — 平 衡 计 分 卡 进 行 了 有效 的
以战略为导向的全面预算管理应用探析及措施
以战略为导向的全面预算管理应用探析及措施作者：田宇锋来源：《现代企业》2024年第04期在全球经济环境复杂多变的背景下，企业在追求长期发展和持续竞争优势的过程中面临着日益严峻的挑战。
传统的预算管理方法过于静态和片面，难以适应市场快速变化和激烈竞争的现实情况，现代企业需要一种更具适应性和灵活性的预算管理模式，以更好地应对市场波动和风险，实现战略目标。
在这样的背景下，基于战略导向的企业全面预算管理成为很多企业关注的热点，对其进行研究和探析具有积极的现实意义。
一、企业战略与全面预算管理的关系企业战略与全面预算管理密切相关，二者相辅相成，相互支持。
首先，全面预算管理是围绕着企业战略目標展开的，预算制定应该是战略目标实现的有力支持。
企业战略目标的制定应该考虑预算管理的需求，而预算管理的制定也应该反映企业战略的要求。
其次，全面预算管理通过对各项预算的制定和执行，实现对资源的有效配置和利用。
企业战略要求合理的资源配置，而全面预算能够确保资源优先用于实现战略目标。
再其次，全面预算管理是对企业绩效进行评估和监控的重要手段，可以帮助企业判断战略目标的实现情况，发现问题并及时调整策略。
最后，企业战略的制定和执行过程中会面临各种变化和风险，全面预算管理的灵活性和适应性能够帮助企业在变化的市场环境中作出及时的调整和决策，以保持竞争优势。
二、基于战略导向的全面预算管理的意义1.有助于企业战略目标的实施。
基于战略导向的全面预算管理对企业战略目标的实施具有重要的促进作用。
首先，战略导向的预算管理要求企业在预算编制过程中明确战略目标，将长远发展规划与日常经营规划相融合。
这使得企业预算不再是简单的财务计划，而成为战略目标实现的具体路线图。
预算制定将从整体战略出发，梳理战略目标的层级与优先级，以及实现这些目标所需要的资源投入和时间周期，这样企业能够对战略目标有更清晰的认知，将资源和行动聚焦于战略的关键方向。
其次，战略导向的预算管理强调部门之间的协作和共同目标，促进了整体的战略实施。
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企业目的
• 是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。 • 对于营利组织而言，企业的生存、发展、获利三
个经济目的不断地演绎和平衡决定着企业的战略 方向。
企业宗旨
• 旨在阐述企业长期的战略意向，其具体内容主要 说明企业目前和将来所要从事的经营业务范围。 包括企业产品和服务、顾客对象、市场和技术等 几个方面。
基于战略导向的全面预算管理
主讲：郭健
一、企业战略和全面预算管理
1、案例分析
• 某汽车集团自1997年进入汽车领域以来，大 致经历三个发展阶段。在每个阶段中该汽车集团 的战略都有所不同。
• 第一阶段（1998-2002年）简单造车，价格 取胜阶段。造老百姓买得起的轿车。用最低价位 实现中国轿车进入家庭。
企业使命和目标
• 企业使命是企业组织的根本性质和存在理由。包 括企业目的、企业宗旨、经营哲学。
• 企业目标是企业使命的具体化。企业的各项目标 必须从“企业是什么？它将会是什么？它应该是 什么？”引导出来。它不是一种抽象，而是行动 的指南和承诺，借以实现企业的使命，也是一种 用以衡量工作成绩的标准，是企业的基本战略。
案例二
• 进入二十世纪，医药生产企业的经营理念从“生产足够的 好药，满足人民需要”向“关爱生命，呵护健康”转变， 国际制药大企业以“让人们少吃药”的新理念构筑医药企 业文化，走大健康产业之路。医疗模式也由单纯病后治疗 转向“保健、预防、治疗、康复”相结合，医药产业的发 展开始实施“预防前移战略”，将研发、生产、营销和服 务重点迁移到预防领域。
–规划企业盈利模式，定位产品和市 场；
–获得协同效应。
企业战略管理
• 企业战略管理过程：战略分析、战略选择、战略 实施和控制。
企业使命定位对经营范围和业绩的影响
案例一 美国一家复印机生产企业的宗旨从"我们生产复印机” 向“我们提高办公效率”转变。十几年来，大力进行业务 改组，成功将从生产黑白模拟式复印机为主要产品的企业 转型成为一个数字化、彩色和文件解决方案的供应商。为 全球提供全行业最齐全的文件处理产品和服务：复印机、 打印机、传真机、扫描仪、桌面软件、数码打印和出版系 统、耗材、以及提供从现场文件生产到系统集成的一系列 文件管理服务。
第三阶段的战略说明
• 第三阶段，2008—2015年，该汽车集团开始全面转型，对 企业使命重新定义。首先，使命体现出企业的经营范围开 始由国内转向全世界，市场范围被进一步拓宽；其次，将 “环保、节能、安全”作为“好车”的关键性指标，将侧 重在这三个方面做得极致，其中“环保、节能”体现了企 业社会责任，重视环境保护，做得可持续发展，而“安全 ”作为汽车最为关键性的一个品质要素，在企业使命中强 调出来也充分体现了企业“重视生命”的经营理念；再者 ；先前使命中“买得起”这三个字已经删除，意味着企业 开始着手走品质路线、高端路线，随着生活水平的提升， 这也符合顾客的需求的。另外，从第三阶段的使命和目标 上看，该汽车集团开始由单一的市场扩张向不断加强品牌 建设，提高国际竞争力方向发展，并且将海外市场作为企 业集团将来的主要销售市场。
• 企业宗旨反映企业定位。定位是其采取适应所处 的环境。
经营哲学
• 是企业为其经营活动方式所确定价值观、基本信 念和行为准则，是企业文化的高度概括。
• 其主要通过企业对利益相关者的态度、企业提倡 的共同价值观、政策和目标以及经营风格等方面 体现出来。
• 经营哲学同样影响着企业的经营范围和经营效果 。
企业战略的基本特征：
• 1、企业战略与企业使命相关联。企业使命 是企业的根本性质和存在的理由。包括企 业的目的、企业的宗旨和定位、经营哲学 。
• 2、企业战略有明确的目标体系。 • 3、是重大的、带有全局性的谋划。
企业战略的功能
– 是对企业整体的管理，要改变企业 与外部的关系；
–明确企业发展方向，提升企业竞争 优势；
第一阶段的战略说明
• 第一阶段，1998—2002年，国内汽车市场呈现高价垄断 的格局，家庭轿车拥有量非常少,该汽车集团只能以价格 优势打入市场，“造老百姓买得起的轿车”这个使命首先 明确地阐明了该汽车集团将以经济型家庭轿车为经营主线 ，以国内老百姓为首要顾客群，以低价为经营战略进入国 内市场；同时，其使命还透露出一种信念，就是让顾客得 到实惠，体现了非常强烈的市场观念，而目标中“最低价 位”也很好地诠释了企业的努力方向。但是第一阶段的使 命和目标主要着眼于市场，对企业自身发展的要求并没有 很好地体现出来。
• 第二阶段（2003-2007年）全面创新，技术 提升阶段。造老百姓买得起的好车。汽车以质量 取胜；企业要拥有自主研发能力，拥有自有技术 和自主品牌。
• 第三阶段（2008-2015年）全面转型， 全球战略阶段。造全世界最安全、最节能 、最环保的好车。让我们的汽车跑遍全球 。争取用3到5年的时间完成从单纯的低成 本战略向高技术、高质量、高效率、国际 化的战略转型。到2015年在海外建立15个 生产基地，实现三分之二的汽车外销的目 标。使该汽车集团成为国际上有07年，在该汽车集团生产的汽车质 量备受质疑的情况下，其重新调整了使命，将“轿车”改 为“好车”，单一个“好”字就让企业使命多出了许多内 涵。首先，企业在保证相对低的价位同时，质量成为成功 的关键要素；其次，“好车”在于顾客的评价，始终坚持 以市场需求为导向的价值观；再者，企业如何才能做好， 是靠买国外先进的技术和设备，还是从造车理念还是技术 都自主研发，企业在目标中清楚地已经说明。第二阶段的 使命和目标虽然较第一阶段有了新的含义，并且也对企业 自身发展提出了更高的要求，但经营范围和视野还有所局 限性。
明茨伯格的5P战略:
• 战略是一种计划； • 战略是一种计谋； • 战略是一种模式； • 战略是一种定位； • 战略是一种观念。
企业战略的结构层次与组织体系
• 公司战略（企业整体战略）——企业最高 管理层
• 业务单位战略（竞争战略）——事业部门 管理层
• 职能战略（部门战略）——职能部门管理 层