招聘计划与策略PPT课件
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关于招聘ppt课件
社交媒体
利用社交媒体平台发布招聘信 息，如微信、微博等，扩大招 聘信息的传播范围。
内部推举
鼓励现有员工推举优秀人才， 通过内部推举渠道获取潜伏求
职者信息。
校园招聘
总结词
校园招聘会
校园招聘是一种针对高校毕业生的招聘方 式，通过参加校园招聘会、发布招聘信息 等方式吸引毕业生应聘。
参加校园招聘会是校园招聘的重要方式， 通过与毕业生面对面交流，了解其求职意 愿和职业计划。
招聘广告吸引力不足
可能无法吸引足够的应聘者，下落招聘效率。
优化招聘流程与提高效率
拓展招聘渠道
利用社交媒体、专业论坛等多种渠道，丰富 人才库。
制定面试流程和标准
确保面试进程规范、客观，提高招聘决策的 准确性。
明确挑选标准
根据岗位职责和要求，制定公道的挑选标准 ，提高候选人质量。
提升招聘广告吸引力
通过吸引人的职位名称、职责描写和福利待 遇等，吸引更多优秀人才应聘。
关于招聘的PPT课件
THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR
汇报人：
202X-XX-XX
目录CONTENTS
• 招聘概述 • 招聘需求分析 • 招聘渠道与方法 • 简历挑选与面试安排 • 薪酬福利与职位说明 • 招聘效果评估与优化
01
招聘概述
招聘的定义与重要性
招聘的定义
校企合作
校园招聘信息发布
与企业合作建立实习基地或开展校企合作 项目，为学生提供实习机会和职业发展平 台。
通过校园官方网站、就业指导中心等渠道 发布招聘信息，吸引毕业生关注并投递简 历。
内部推举
总结词
内部推举是一种利用现有员工的人脉 资源进行招聘的方式，通过员工推举 优秀人才加入公司。
招聘专员个人工作总结与计划PPT
加强内外部沟通与合作
与各部门保持密切沟通，了解 岗位需求和人员要求，确保招 聘活动的针对性。
与候选人保持良好的沟通，及 时反馈面试结果和招聘进展情 况，提高候选人满意度。
加强与其他企业的合作，共同 开展招聘活动，扩大人才库和 招聘渠道。
提升个人专业能力与素质
持续学习招聘相关的知识和技能 ，了解行业动态和人才市场趋势
新员工整体满意度评分为 90分（满分100分），表 明招聘质量较高。
招聘渠道与效果分析
招聘渠道分布
本季度共使用了5种招聘渠道，包 括社交媒体、招聘网站、高校合 作、内部推荐和猎头公司。
渠道效果评估
社交媒体和招聘网站效果最佳，共 吸引了70%的应聘者；高校合作和 内部推荐次之，占比分别为15%和 10%。
02
工作亮点
成功引进的关键人才
总结：在过去的一年中，我成功地引进了一批关键人才，这些人才的加入为公司 的业务发展提供了强有力的支持。
我通过深入了解公司的业务需求和战略发展方向，针对性地去寻找符合这些条件 的人才。在面试过程中，我运用专业的面试技巧和评估标准，确保选拔出的人才 能够胜任岗位并为公司创造价值。
招聘市场变化与应对策略
市场分析
定期分析招聘市场的变化趋势，了解 行业动态和竞争对手的招聘策略。
应对策略
根据市场变化调整招聘策略，优化招 聘渠道和流程，提高招聘效率和质量 。
招聘团队建设与人才培养
团队建设
加强招聘团队建设，提高团队凝聚力 和协作能力，共同完成招聘任务。
人才培养
定期组织培训和分享会，提升团队成 员的专业技能和综合素质，促进个人 职业发展。
原因分析
面试官缺乏专业知识和经验，面试技巧不够熟练 等。
招聘计划书PPT
招聘成本预算与控制
招聘成本构成分析
直接成本
包括招聘广告费用、招聘网站会 员费用、猎头公司佣金、招聘会 费用等。
间接成本
包括招聘人员工资、招聘部门运 营成本、面试成本（如面试官时 间成本、面试场地租赁费用等） 、培训成本等。
成本预算制定依据
企业规模与招聘需求
大型企业招聘需求大，预算相应增加；小型企业预算有限 ，需精打细算。
负责销售公司产品，开拓市场，维护 客户关系。
负责招聘、培训、薪酬福利等人力资 源管理工作。
软件开发工程师
参与公司软件开发项目，负责软件设 计、编码和测试等工作。
招聘人数及比例
销售代表
10人，占总招聘人数的40%。
软件开发工程师
5人，占总招聘人数的20%。
人力资源专员
3人，占总招聘人数的12%。
关键岗位说明
招聘效果评估与持续改进
定期评估招聘效果，总结经验教训， 持续改进招聘工作，降低成本。
06
招聘效果评估与改进 方案
评估指标设计原则
01
02
03
04
全面性原则
评估指标应涵盖招聘活动的各 个方面，包括招聘周期、成本
、渠道、候选人质量等。
客观性原则
评估指标应具有客观性，避免 主观臆断和偏见，以实际数据
为依据。
完善招聘流程
对招聘流程进行持续优化，提高招聘效率和 质量。
提升雇主品牌
加强企业文化建设，提升雇主品牌形象，吸 引更多优秀人才。
关注人才储备
建立人才储备库，关注行业内优秀人才动态 ，为企业发展提供持续的人才支持。
THANKS
感谢观看
通过向候选人或招聘相关人员发放问卷， 收集他们对招聘过程和结果的反馈意见， 评估招聘效果。
招聘成本构成分析
直接成本
包括招聘广告费用、招聘网站会 员费用、猎头公司佣金、招聘会 费用等。
间接成本
包括招聘人员工资、招聘部门运 营成本、面试成本（如面试官时 间成本、面试场地租赁费用等） 、培训成本等。
成本预算制定依据
企业规模与招聘需求
大型企业招聘需求大，预算相应增加；小型企业预算有限 ，需精打细算。
负责销售公司产品，开拓市场，维护 客户关系。
负责招聘、培训、薪酬福利等人力资 源管理工作。
软件开发工程师
参与公司软件开发项目，负责软件设 计、编码和测试等工作。
招聘人数及比例
销售代表
10人，占总招聘人数的40%。
软件开发工程师
5人，占总招聘人数的20%。
人力资源专员
3人，占总招聘人数的12%。
关键岗位说明
招聘效果评估与持续改进
定期评估招聘效果，总结经验教训， 持续改进招聘工作，降低成本。
06
招聘效果评估与改进 方案
评估指标设计原则
01
02
03
04
全面性原则
评估指标应涵盖招聘活动的各 个方面，包括招聘周期、成本
、渠道、候选人质量等。
客观性原则
评估指标应具有客观性，避免 主观臆断和偏见，以实际数据
为依据。
完善招聘流程
对招聘流程进行持续优化，提高招聘效率和 质量。
提升雇主品牌
加强企业文化建设，提升雇主品牌形象，吸 引更多优秀人才。
关注人才储备
建立人才储备库，关注行业内优秀人才动态 ，为企业发展提供持续的人才支持。
THANKS
感谢观看
通过向候选人或招聘相关人员发放问卷， 收集他们对招聘过程和结果的反馈意见， 评估招聘效果。
人力资源规划之招聘篇演示课件.ppt
两极个性：
适应---焦虑 内向---外向 感情用事---安详机警 层懦---果断 两极个性因素主是分析人的情绪心理状态、适应新
环境的人格素质、职业成就的人格潜力、发明创造 能力的人格潜力、适于事务管理的人格水平
。
素职测评之人格综合特征分析
16种人格：
乐群性（缄默、孤独、乐群、外向） 聪慧性（迟钝、学识浅薄、聪明、富有才能） 稳定性（情绪激动、情绪稳定） 影响性（谦虚、顺从、好强、固执） 活泼性（严肃、审慎、轻松、兴奋） 规范性（苟且、敷衍、有恒、负责） 敢为性（畏怯、退缩、冒险、敢为） 敏感性（理智、注重现实、敏感、感情用事） 怀疑性（信赖、随和、怀疑、刚愎） 想象性（现实、合乎成规、幻想、狂放不羁） 世故性（坦白、直率、天真、精明能干、事故） 忧虑性（安详、沉着、自信、忧虑抑郁、烦恼） 变革性（保守、传统、自由、激进） 独立性（依赖、随群、附和、自立自强、当机立断） 自律性（矛盾冲突、不明大体、知己知彼、自律谨严） 紧张性（心平气和、紧张、困扰）
优点：传播广告，容易广泛吸引人才，达到宣 传企业的目的
缺点：工作量大，录用率低，有的费用高，有 的有时限性
适用：中基层的职位，需求量大的职位
。
外部招聘渠道的特点
招聘会
优点：时间短、见效快、费用较低、直接见面， 当时可以确定意向
缺点：挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差 适用：人才交流会适合高级人才、劳动交流会
的招聘
。
成功的招聘信息（吸引人才关键）
富有挑战性的工作和技术环境 与业绩挂钩并随市场调整的薪酬 可信赖的领导 灵活性和信任感 培训/职位发展 所有者身分 沟通 愉快的工作环境 自由地发挥创造 灵活的福利计划
适应---焦虑 内向---外向 感情用事---安详机警 层懦---果断 两极个性因素主是分析人的情绪心理状态、适应新
环境的人格素质、职业成就的人格潜力、发明创造 能力的人格潜力、适于事务管理的人格水平
。
素职测评之人格综合特征分析
16种人格：
乐群性（缄默、孤独、乐群、外向） 聪慧性（迟钝、学识浅薄、聪明、富有才能） 稳定性（情绪激动、情绪稳定） 影响性（谦虚、顺从、好强、固执） 活泼性（严肃、审慎、轻松、兴奋） 规范性（苟且、敷衍、有恒、负责） 敢为性（畏怯、退缩、冒险、敢为） 敏感性（理智、注重现实、敏感、感情用事） 怀疑性（信赖、随和、怀疑、刚愎） 想象性（现实、合乎成规、幻想、狂放不羁） 世故性（坦白、直率、天真、精明能干、事故） 忧虑性（安详、沉着、自信、忧虑抑郁、烦恼） 变革性（保守、传统、自由、激进） 独立性（依赖、随群、附和、自立自强、当机立断） 自律性（矛盾冲突、不明大体、知己知彼、自律谨严） 紧张性（心平气和、紧张、困扰）
优点：传播广告，容易广泛吸引人才，达到宣 传企业的目的
缺点：工作量大，录用率低，有的费用高，有 的有时限性
适用：中基层的职位，需求量大的职位
。
外部招聘渠道的特点
招聘会
优点：时间短、见效快、费用较低、直接见面， 当时可以确定意向
缺点：挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差 适用：人才交流会适合高级人才、劳动交流会
的招聘
。
成功的招聘信息（吸引人才关键）
富有挑战性的工作和技术环境 与业绩挂钩并随市场调整的薪酬 可信赖的领导 灵活性和信任感 培训/职位发展 所有者身分 沟通 愉快的工作环境 自由地发挥创造 灵活的福利计划
月度招聘工作计划PPT
招聘过程中存在的问题
招聘渠道单一
目前主要依赖线上招聘平台，缺乏线下招聘、内部推荐等多渠道招 聘方式。
简历筛选标准不明确
简历筛选过程中存在主观性和随意性，缺乏明确的筛选标准。
面试流程不规范
面试过程中缺乏标准化的流程和评估指标，导致面试结果的主观性较 强。
改进措施与下一步计划
拓展招聘渠道
制定简历筛选标准
终试
由公司高层领导进行终试，全面评估应聘者的综 合素质和潜力。
面试时间安排
初步面试
每周安排2-3天进行初步面试，每天面试4-6人。
专业面试
初步面试通过后，安排应聘者在一周内进行专业面试。
终试
专业面试通过后，安排应聘者在两周内进行终试。
04
员工录用与培训计划
员工录用标准
专业技能
01
应聘者需具备与应聘职位相关的专业技能和工作经验，能够胜
合规性报告
定期向上级管理部门提交招聘合规性报告，汇报招 聘活动的合规情况，接受监督和指导。
持续改进
根据合规性审查结果和反馈意见，不断完善 招聘流程和制度，提高招聘工作的合规性和 效率。
感谢您的观看
THANKS
社交媒体互动
在社交媒体上与求职者互动， 展示公司文化和工作环境，提 高求职者对公司的认同感和归
属感。
03
简历筛选与面试安排
简历筛选标准
01
02
03
04
教育背景
优先考虑985、211等名校毕 业生，以及专业与招聘职位相
关度高的应聘者。
工作经验
要求应聘者具备与招聘职位相 关的工作经验，特别是在同行 业或同岗位有成功案例者。
风险识别
通过定期评估招聘流程，识别潜 在的法律风险，如虚假宣传、泄 露求职者信息等。
招聘计划PPT课件
业 ◆具有较强的人际沟通协调能力
定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场
务 ◆具有高度的工作热情和责任感。 发展现状
员 ◆良好的口头及书面表达能力
◆具有优秀的营销技巧，较强的市场策
◆受过市场营销、谈判技巧、公共关 划能力和运作能力
系、等方面的培训
（三）招聘费用及预算
资料费（申请表、笔试试题、面试、证书）
◆具备良好的语言表达与组织、协调 、行政相关工作等方面的培训
事 能力 ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创 ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流
专 新精神，良好的团队合作意识
◆优秀的品行和职业素质
员 ◆熟练使相用关办公软件
◆本科以上学历，英语四级以上
◆熟悉人力资源管理专业各大模块
◆工作细致、严谨，并具有营销思维 ◆有市场营销策划经验，能够识别、确
人力资源公司招聘计划
突围
一、招聘人数 二、招聘基准 三、招聘经费 四、招聘策略
突围
（一）招聘岗位及人数
招聘人数
（二）招聘基准
招聘基准
（三）招聘费用及预算
招聘经费
（四）招聘小组成员及职责
（五）招聘时间及渠道 （六）招聘流程
招聘策略
（七）招聘时间安排表
（八）招聘原则及注意事项
（一）招聘岗位及人数
大方，严禁发生争执 5.招聘中若有疑问请咨询李强老师
总结：
一、招聘人数 二、招聘基准 三、招聘经费 四、招聘策略
谢谢欣赏！
突围
广告费（宣传单 红纸 白纸 颜料）
奖品费 ：
一等奖：1名
二等奖：2名
三等奖：3名
（六）招聘流程
（七）招聘时间安排
具体流程
平均天数
【人才引进】人才培养与招聘策略PPT
• 更新品牌形象：根据企业发展和市场变化，更新雇主品牌形象
评估效果
• 评估指标：设立雇主品牌评估指标，如人才吸引力、员工满意度等
• 数据分析：分析评估数据，了解雇主品牌建设的效果
• 经验总结：总结雇主品牌建设过程中的经验教训，提高建设效果
05
员工激励与留任策略
员工激励与留任的关键因素分析
薪酬福利
• 跨界合作：引进跨界人才，推动企业与其他产业的融合创新
• 激励机制：优秀人才的激励机制，提高员工创新积极性
提升企业声誉
• 品牌形象：优秀人才提升企业品牌形象，吸引更多客户
• 社会责任：引进具有社会责任感的人才，提高企业社会责任感
• 企业文化：优秀人才传承企业文化，提升企业凝聚力
当前人才引进面临的挑战与问题
投入产出比
• 招聘周期：分析不同渠道的招聘周期，评估招聘效率
• 投入产出比：计算不同渠道的投入产出比，评估渠道效
• 招聘成本：比较不同渠道的招聘成本，评估成本效益
益
• 招聘质量：分析不同渠道招聘的人才质量，评估招聘效
• 预算分配：根据投入产出比，合理分配招聘预算
果
• 渠道优化：根据评估结果，优化招聘渠道
人才引进与人才培养策略
PPT
CREATE TOGETHER
DOCS
01
人才引进的重要性及挑战分析
人才对企业发展的关键作用
提高企业竞争力
• 技术创新：引进高素质人才，提升企业技术水平
• 市场拓展：优秀人才助力企业开拓市场，提高市场份额
• 管理水平：引入职业经理人，提高企业治理水平
促进企业创新
• 引入创新思维：优秀人才带来新的思维方式，激发企业创新活力
招聘培训课件【优质PPT】
#
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容
人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏
与人员自身能力的强弱做比较分析。
好
工 作 绩 效
能力低 绩效好
能力低 绩效差
能力高 绩效好
能力高 绩效差
低
高
工作能力
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
一、招聘的需求的来源 ❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
#
3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 ❖来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 ❖招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 ❖发布范围—由招募对象的范围决定。 ❖发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 ❖招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人 发布特定的信息。
#
2.4 工作分析的结果--职位说明书
1、职务基本信息 2、工作目标 3、工作职责（不超过10条） 4、任职资格 5、培训要求 6、绩效考核标准 7、任职人申明
#
• 关键胜任能力分析
必
要
任 职
关键胜任能力
资
格
•必要的任职资格--任职资格的最
理 想
低要求。
任 职
•理想的任职资格--与工作类型的
资 特殊需要有关，常见的理想的工
先依据某一素质特征或标准，将所 有素质测评对象两两比较排序，再 给每个测评对象赋予顺序数值
职员分为管理、技术、职 能
管理风格民主型，专制型
按生产优质品数量，把生 产效果顺序赋予第一名， 第二名
3.1 招聘需求分析---组织人力资源配置状况分析
三、人员配置分析的内容
人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏
与人员自身能力的强弱做比较分析。
好
工 作 绩 效
能力低 绩效好
能力低 绩效差
能力高 绩效好
能力高 绩效差
低
高
工作能力
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3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
一、招聘的需求的来源 ❖ 组织人力资源自然减员； ❖ 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； ❖ 现有人力资源配置不合理；
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3.1 招聘需求分析---招聘需求确定
二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 ❖来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 ❖招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 ❖发布范围—由招募对象的范围决定。 ❖发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 ❖招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人 发布特定的信息。
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2.4 工作分析的结果--职位说明书
1、职务基本信息 2、工作目标 3、工作职责（不超过10条） 4、任职资格 5、培训要求 6、绩效考核标准 7、任职人申明
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• 关键胜任能力分析
必
要
任 职
关键胜任能力
资
格
•必要的任职资格--任职资格的最
理 想
低要求。
任 职
•理想的任职资格--与工作类型的
资 特殊需要有关，常见的理想的工
先依据某一素质特征或标准，将所 有素质测评对象两两比较排序，再 给每个测评对象赋予顺序数值
职员分为管理、技术、职 能
管理风格民主型，专制型
按生产优质品数量，把生 产效果顺序赋予第一名， 第二名
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
典藏PPT
总经理对猎头公司推荐来的公关部经理人选
经面谈后感觉非常好，当天就留下候选人跟 随其去参加公司的对外接待，并通知人力资 源部立刻办理录用手续。该公司在办理录用 手续时需要填写员工登记表，在学历一栏里 公关部经理填的是某名牌大学的两年制大专 ，而猎头公司推荐的简历上写的是某名牌大 学的中文系本科生。这两者间学历相去甚远 ，并且总经理对人力资源部有要求公关部经 理的学历必须是名牌大学的中文专业的本科 生或研究生。
典藏PPT
面谈的程序是人力资源部接待候选人，参观
公司的展厅，厂区，然后就是泛泛的谈话， 包括了解候选人的学习工作经历、兴趣特长 等等。经面谈后人力资源部经理根据自己谈 话的感觉向总经理汇报，询问总经理是否见 面。总经理求才心切，怕好的人才被人力资 源部误杀，一般都要亲自面谈，根据谈话的 感觉是否聘用。
典藏PPT
招聘需求的产生主要有三种情况： 企业为实现人才的战略储备而招聘新
员工；
现有人员数量无法满足工作需要，需
要增加新员工；
填补现有的职位空缺。
典藏PPT
二、应聘申请表的设计 (一)应聘申请表的内容
个人情况
包括姓名、年龄、性别、婚姻状况、地址及电话等
工作经历
包括目前的任职单位及地址、现任职务、工资、 以往工作简历及离职原因
典藏PPT
无奈人力资源部经理早在公关部经理正式入
职前的介绍会上就说是某名牌大学中文系的 本科学历，于是乎人力资源部只有把学历不 符作为秘密保守。然而，过了新人试用的甜 蜜期后，公关部经理在很多方面的表现很普 通，总经理对此颇有微词，也表现的很无奈
问题：公关部经理招聘面试过程中出现的问
题是什么？
知识
对管理及中高层人员）
技能
可以观察，通过有效方法
可以评估判断，可以引导 发展，与高绩效高度正相 关
行为习惯 个人特质/
有很隐蔽的权变性，通过
性格特征
行为习惯反映，与高绩效 有一定的联系
动力/动机/ 价值观
知识 – 会计, 市 场营销，工程 技能 – 机械操作, 制定预算, 制作 文本文件，解决 问题，谈判，沟 通 行为 – 配合，同 情心, 冒风险, 团队合作 性格特征 – 诚实， 遵守道德, 自信, 自我调整
2
应聘申请表的设计要符合国家的法规和政策
3
应聘申请表的内容要全面,包括所需了解的所有信息
4
应聘申请表的内容设计要考虑应聘者的立场
典藏PPT
课堂实训
实训任务：
作为公司的人力资源部门，请各小组根据你们所在
的公司的情况，为公司设计两份应聘申请表（一份 针对应届毕业生，一份针对社会人员）。
要求： 1.应聘申请表的内容应包含必要的内容，表格设计
典藏PPT
二、招聘渠道 (一)按招聘对象来源分析与选择
合理、美观，条理清晰。
2.时间：15分钟。 3.每个小组内部进行分工，设计完毕后，带上课堂
作为大家交流学习用。
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第二节 招聘计划的主要内容
招聘环境分析 招
人力资源规划
聘
工作分析
计
划
图3—1 招聘计划内容
招聘目标 招聘需求信息
招募渠道 招募时间、地点 招聘工作人员
招聘广告 甄选方案 招募费用预算 招聘工作时间表
什么能力才能良好地完成工作。
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胜任能力的应用起源于21世纪50年代初。
当时，美国国务院感到以智力因素为基础选 拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀 的人才，在实际工作中的表现却令人非常失 望。在这种情况下，哈拂大学麦克里兰 (McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计 一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选 拔方法。
请各小组以小组为单位讨论，将答案的要点
列出，口头作答。
典藏PPT
第一节 招聘前的准备工作
一、招聘信息的收集和整理 在招聘活动实施之前，企业先在各部
门内部对人力资源的需求状况进行调 查，使人力资源部门掌握哪些岗位需 要人员，以及获得这些人员大致需要 吸引多少应聘者，然后制定合理的招 募范围与规模，保证招聘工作按计划 实施。
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一、明确招聘标准——胜任力模型
胜任力模型是指在组织中成功担任某一职位
所需的知识、技能及个性特质的特殊组合。
它清晰地描述了在一个特定的组织中从事某
项工作需要什么样的能力、知识与个性特质 ，以及什么样的行为表现对工作的高绩效有 最显著、直接的影响。
它能够具体指明从事本项工作的人需要具备
备注
年龄
专业 兴趣爱好
性别
照片
审核申请表
典藏PPT
（二）编制应聘申请表的个人资料项目 个人资料主要包括： 基本资料、一般背景、教育情况、就业
经验、社交活动、兴趣爱好、个性及态 度等。
典藏PPT
典藏PPT
（三）设计要求
应聘申请表的设计要以职务说明书为依据,每一栏目
1
均应有一定的目的,不要烦琐、重复
典藏PPT
第三章
招聘计划与策略
典藏PPT
学习内容： 熟悉招聘策略 掌握招聘计划的主要内容
典藏PPT
案例引入：
某企业集团正处于快速发展时期，急需高素
质的人才加盟，通过优秀人才的加入推动企 业的快速发展。因此集团要求引进中高级管 理人才，包括人力资源部副经理、集团公共 关系部经理、财务副经理等重要职位。人力 资源部门和多家猎头公司签订了合作协议， 开始了大张旗鼓的招募选拔。该公司招聘面 试的流程是：猎头公司推荐候选人，候选人 资料（简历）经人力资源部经理筛选后交总 经理审阅后决定是否面谈，决定面谈后人力 资源部和候选人协调时间，来公司面谈。
教育与培 训情况
包括本人的最终学历与学位、所接受过的培训
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生活及健康 状况
应聘者的自 我评价
其他信息
包括家庭成员结构
包括能力、技术专长、性格特点、 兴趣爱好等
包括其他可以帮助企业预测应聘 者实际工作绩效的信息
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姓名
应聘岗位 最高学历
职称 现工作单位
受教育 经历
工作经历
专业特长
通讯地址 联系电话
这一研究成果就是对人员进行全面系统的研
究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任 特征模型。
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知识 动机
技能
胜任力模型
特质
社会角色 自我认知
典藏PPT
典藏PPT
胜任能力模型的重点表现形式是行为描述
胜任模型表现形式 素质模型的
重点表现形
容易判断，可以培训改进， 式 但难以预测高绩效（尤其是