精品范文-管理-营销-研究报告-建立高绩效的市场营销及销售组织体系[麦肯锡为实达做的项目总结报告]
麦肯锡-建立高绩效的市场营销及其销售组织体系PPT文档共87页
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
麦肯锡-建立高绩效的市场营销及其销 售组织体系
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
高绩效的市场营销及销售组织体系》35页
品公司、市场营销部门及
地区分公司的协调？
– 转移价格
– 产品技术支持
– 营销策划
高绩效的市场营销及销售组织体系》 35页
市场营销和销售结构的三个基本选择方案
地区为导向 •北方
•西方
•东方
•南方
• 地区的产品/业务要
求
• 当地客户关系管理 • 快捷的现场决策
•产品 / 服务为导向
•产品3 •产品2
•产品1
•
资料来源： 麦肯锡
高绩效的市场营销及销售组织体系》 35页
跨渠道协同销售可以分步逐渐形成
创建跨渠道的销售小 组
•A
•销 售代 表渠 道A
•B
•销 售代 表渠 道B
•A
•销 售代 表渠 道A
•B
•销 售代 表渠 道B
•A •销 售代 表渠 道
A+B
•举例
•B •销 售代 表渠 道 A+B
•过去情况
• 产品组合的职责？ • 具有地区特色的产品开发职责？
• 营销战略和投资？
• 定价/条款？
•安装、服务、售后支持
•建议/实施取决于业务的类型
高绩效的市场营销及销售组织体系》 35页
议题分解 - 制定市场营销和销售的主要工作程序
•实达应如何建立有效 的营销及销售工作程
序?
• 产品营销策略制订
程序
• 品牌管理程序 • 销售及业绩目标
• 不同产品线客户群体的重叠程
度及购买行为、购买信息来源
• 各产品线的业务特征 • 不同市场营销媒体的特征 • 国际/国内最佳业务经验
•市场营销组 织和产品分 公司、销售 体系及其他 职能部门如 何协调？
麦肯锡与实达集团咨询项目合作的内容与程序简述
麦肯锡与实达集团咨询项目合作的内容与程序简述1998年8月5日，实达集团以数百万元高价与麦肯锡公司签署了一项咨询协议，诊断咨询长达八周，对实达现有营销和销售作出全面评价，并提出与国际规则接轨的市场营销和销售体系。
这种花费重金邀请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT业界还很少见。
实达集团委托麦肯锡咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。
一、提出请外脑咨询缘由从1996年起的两年半时间里，实达集团一直在探索销售体系该怎么做的问题，1997年甚至都挂起营销中心的牌子，但集团的观念未变，觉得做市场太虚，做销售比较实在，因此营销中心始终没有运作起来。
1997年底，集团开始分公司平台建设，只要出一个新品就多出一个分公司，集团虽想把各公司的行政资源、管理资源、财务资源整合起来，但由于没有直接参与经营，未能如愿。
1998年6月，集团又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动销售人员的积极性，让他们从经营角度把所有产品整合在一起销售。
虽说在销售体系上，集团一直在很艰苦地探索，但由于实达市场策划不够，需要在国际合作上提高层面，用国际的眼光来看企业管理问题，在较高的层次上作综合分析，因此，引发了引入“外脑”的思考。
麦肯锡被引入集团进行企业营销业务咨询。
1.实达集团提出两项具体要求一是对方的项目小组成员必须在IT行业做过咨询，而且做过电脑销售体系的咨询；二是要先提供项目咨询的计划方案，即先列出八周时间的工作流程。
2.双方签订协议前的过程麦肯锡按要求提供了小组咨询成员的简历和咨询经验，并得到集团的认可。
其后他们根据要求，在第一个工作方案基础上，又提出新的工作方案，并前后通过十几次双向互动交流，不断改进和调整，形成了最终的工作方案。
1998年8月5日，麦肯锡负责人与集团总裁叶总签署了合作协议，决定用三周的时间对实达现状进行诊断，用五周的时间对实达未来的市场营销和销售体系进行设计。
紧接着双方成立了三个小组，即项目领导小组、项目指导委员会和联合小组共同来完成这个项目。
XX建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告
学习改变命运,知 识创造未来
XX建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告
对本报告会及文件的几点说明
本报告会的目的是总结本项目的成果，以标志 项目的正式结束。鉴于大部份关于组织结构和 关键程序的内容已经在前几次讨论会或汇报会 上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及 本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在 今后的几天内向实达递交修订后的项目文件及 有关手册。
• 关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法 • 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核
办法及激励机制
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项目阶段性安排、具体工作及成果
时间 主要工作
阶段一：
评价现有营销及销售体
系
3周
• 分析各产品线的市场细分及
实达客户需求、购买行为
• 分析实达各产品线销售模式
售后 服务
XX建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告
新的组织结构的优越性
• 销售体系不再隶属于某产品或产品公司，而属于整个
集团，销售集团所经营的全部产品，利于最大限度的 交叉销售及资源共享
• 现代化的市场营销体系，其集中管理有利于培养和建
立集团目前十分薄弱的市场营销能力
• 销售和营销体系均以市场/客户为导向，利于实达更
• “采购管理”讲座 • 国内外IT公司综述
• 介绍了国内外IT公司的组织结构 • 讨论了若干种实达营销及销售甚至总体组织
结构方案 • 最终确定了集团组织结构方案，明确了部门
使命/职责
• 和实达项目小组成员一起汇报了七个关键程 序
• 汇报及讨论了关键岗位定义、激励机制 • 向实达项目小组成员传授关键程序做法 • 和实达项目小组成员一起细化、实达化关键
高绩效的市场营销及销售组织体系》35页
•产品 / 服务为导向 •产品3
•目标客户群为导向
•政府
•西方
•东方
•产品2
•特许专卖店
•南方
•产品1
•行业
• 地区的产品/业务要求
• 当地客户关系管理
• 快捷的现场决策
• 有关产品的专业知
识和咨询
• 和业务单元的直接关
系
• 全球标准化的业务单
元产品
• 充分地了解客户的业务 • 针对客户的解决方案
• “一个口径”面对客户
第十四页，共32页。
••1144
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
跨渠道协同销售可以分步逐渐(zhújiàn)形成
•举例
创建跨渠道的销售 (xiāoshòu)小组
•A
•销售 代表 渠道 A
•B
•销售 代表 渠道 B
•A
•销售 代表 渠道A
•B
•销售 代表 渠道B
•A
•销售 代表 渠道 A+B
•B
•销售 代表 渠道 A+B
•项目范围、议题及工作计划
•介绍麦肯锡和客户合作工作的方式和方法 •(仅项目小组人员参加)
第三页，共32页。
•3
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
实达历年销售增长(zēngzhǎng)及业务发 展•人民概币亿况元*
•集团历年销售总额
•年平均 (píngjūn) 增长率 =85%
•97年集团实际销售总额 = 16.2
主导？
– 目标客户群体 – 产品 – 地理市场
• 不同产品线客户群体的重叠程度及
购买行为、购买信息来源
• 各产品线的业务特征 • 不同市场营销媒体的特征
• 国际/国内最佳业务经验
麦肯锡兵败“实达”
麦肯锡兵败“实达”实达请兵麦肯锡1998 年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售体系做出评价，并针对集团的硬件产业，设计一个面向世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及其销售组织体系。
这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法，在当时国内 IT 界限还是首次，引起业界普遍议论。
据了解，这次咨询的题目是“建立高绩效的市场营销及其销售组织体系” 。
实达向来比较重视三个方面的事情：一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。
实达认为这三方面正是知识经济条件下 IT 企业必须完成的三件事。
从1996 年到 1998 年的两年多时间里，实达一直在探索自身销售体系的出路。
实达自成立后一直在考虑建立营销中心， 1996-1997 年中曾两次准备挂起营销中心的牌子。
但是当时却没有从市场概念来做这件事情，实达的观念是做市场太虚，作销售拿单子比较实在。
到 1998 年，实达已经拥有从主流到非主流，从硬件到软件的产业群，不断增多的产品种类对管理的要求越来越高，原有的管理方式的缺陷也愈加显现出来。
以产品为中心的管理体系（只要集团公司出一个产品就多出一个分公司来）直接影响到实达产品对客户的渗透；忽视市场营销带来的企业运行——从产品战略到销售各个环节——的低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达实达向更高层面发展。
为了真正成为信息产业的主流供应商，实达必须突破管理的“瓶颈” 。
聘请了国际上享有盛誉的管理咨询公司麦肯锡为其管理体系进行“诊断”和设计。
中国企业 20年来所摸索出来的管理经验和实达 10 年来对管理所作的探索，还不足以设计出能适应实达未来发展的组织构架和运行程序。
麦肯锡门诊实达麦肯锡对实达进行了为期“ 8 周”的诊断，在第一阶段，麦肯锡项目小组提出料对实达的总结评论：一是充分肯定了实达的销售体系，但认为实达的问题在于产品导向，而不是市场导向，致使整个资源不共享，客户不共享；二是整个销售队伍水平参差不齐，没有良好的业绩管理及其激励机制；三是实达在市场营销体系建立过程中，战略性、系统性不够。
麦肯锡实达案例分析
实达销售程序评价综述
销售体系 组织结构
Start/980929/SH-FR(97GB)
现有的销售方法和实践为实达树立了在终端 市场的领先地位，建立了初具规模的PC业务 市场的领先地位，建立了初具规模的 业务 。但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力 和程序，及在分销市场的渠道管理程序， 和程序，及在分销市场的渠道管理程序，将 阻碍其现有及新业务的长期获利的发展
• 虽然启动了分公司平台，现有的隶属于各个产
销售程序 市场营 销及销 售体系 市场营销组 织及程序 品线的销售单元之间仍互相独立，且不存在跨 销售单元的交叉销售协调机制
• 这样的结构限制了实达在大行业客户市场充分
挖掘交叉销售和提高客户渗透率的潜力。分析 表明，这种潜力可导致实达现有产品线销售增 长高达70%以上，并随新产品的引入呈现更大 的销售增长机会
项目总结报告 一九九八年十月六日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得 擅自传阅、引用或复制。
本项目的范围及主要成果
Start/980929/SH-FR(97GB)
项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构， 以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系 项目范围 设计最优的市场营销及 销售体系组织结构 具体成果
• 实达缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表
销售程序 市场营 销及销 售体系 市场营销组 织及程序 现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目 标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无 法培养和促进各级销售人员的与集团整体及 长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销 售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开 放现有渠道
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项目小组阶段二主要活动及事件