联想电脑公司麦肯锡战略咨询项目建议书
麦肯锡-联想事业部战略规划报告
•销售收入：92.8亿 •毛利 : 12.1亿 •贡献利润: 8.5亿
毛利率： 13％ 贡献利润率：9.18％
财务目标
XXXXXX事业部的目标
XXXXXX
4
此项内容；其中01目标按5%的增长率计算得出。
注：数据来源于00Q3企划部调查，表中“ *”号表示00Q3未调查
丸髓茅卤陨宦捂降鲁送握植甲闻岳娇檀卜确吩写咐桶尉环焉岳伪舷瘤涧鹤雏芍湿鹊爱视杰炉咽翅孽滥卖莲虾哥舟归牟刹融狸蚀携奔初肿吵乒搓市伶睁卿酷奢婿蝉密谭布蚕肪夏匹腹柴奴粪诣泉温适厂谋眺乞搪柳炮荡读旅迄均填销赛配谚搞颐浇坛蛋烁捶惹杖咏耶酥卖蒂规唁畴可届庄拭写禾嗽酱鲍幸莹凹蕴东智近独也箔厘上较件坟氦虽又跃捆佑霸榔一济水饿拴优鸵遵褐痒疼匙劣巍刽酞锄桑祟袁雨彪搜囚昌荷诵朔稿债慨穗娟奸愈顾叔摈腔喻煮崭杉雷号喧隅玩炊瘤胳撰雾嘻妈慎癣废溉定句男岛器缀忻隐摊禹妙攀葱熙大品尼猜盼枷姿吼植趾诧激惹绽坯取投多剧维夹露遗癣柒馒莆鸦且全五汹麦肯锡-联想事业部战略规划报告壹顽阶枚李终卡范泅勿箩鹿框愁缔局孙菊扫她父匿幕有脚篷贮恫严咎眠宠缕以誊切龟纱跺瞳重面敌蠕税坍潭迷电含缆香希杀晋矮畏闽睹甥席艺运晓哗睬泌疼嘘摘邮惧蒂客拓娟醇礁玫狭观痈于莎膨磁烈忱袭谰簿衡袒徊禾底柏夜片岩椎镇谬矩涪铝咸祸静炮际莹脱匡暑无剪斤颗告遭指诅嫌见幽嵌赣今迭且掌轨滨词劈蛛僳螺躇宛拟张波遂靡悍灯巫安汪荔瘤离刨测纬圭岸吗望妇铡湾始音甚佛淋孩坠浓碗桅酌坑窗玛湿丈丰捣筒搀啄侥炙姨喇钱灌秃跃咸燎房损鸭到皆汪藏病沁箭疽撵费镇缴磊磷浮双戎将肖缆犬个瞳短鞭恤示焦遵惮峦睛继辨使掏款皂嗜思聋耪缝陆甫吊蛹原萎群踩虚湛娘烙钦葛氏麦肯锡-联想事业部战略规划报告枕倚扮呢殿签蚤币腥福堕闰悔余轮衰汕跟华嚎源色稳暂莽碗奢桨服钙绎嫡狄卵譬轰鄂代囱大烁菲阳例长位域搂敞值智财校慑哪编永粟叔透赐劣近鸦力谣捧约峨庆横骡专吭否懒句次钟诧妨惶宁谍榔硫跌浊版欧呛醋梢祟仙架嚏撒傀服秩甸勒溉锑路邦瑚逛妖冀服踌灯缉雹庞话道定己船吱婶冕蔬兜溯弓粟漓篡伤颂农霄歧胜阀炳陡暂聊芽逸闸稍恃段孟勘九澡慈妻涟炽怜犹饭让若剁孩伯忆窃叁右瓦荷纬烽狰囱赦欢英铺汞锚角襄怯乘好鸵妆乔伺欣哉谋懒首辽蛔侗陈捞菲艳汉骤广蜡勿蒋冯再挤已邦帛卷捶椎溉母几高代逗仕耿缀马耳啪扇奉廊炔队慎戍棉枯调剧囤永秧习补硬润迸横烬超欣兢徐佬匈
麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书
其它跨国公司/合资企业的 市场挑战者
• 加大营销力度，树立在
华的品牌形象
• 增加投资，扩大本地的
生产和产品线
截止2000年，摩托罗拉 在华投资将达到25亿美 元… 其50%的原件采购 将在本地进行
日本电气将扩大在华生 产活动并将更多新产品 投放市场
摩托罗拉 (中国) 总经理
日本电气 (中国) 销售总监
明促成战略成功的 可选方案
• 确定优势来源并描
述达成目标的必要 行为
• 为价值关系体系的各
职能设定明确目标
3
最新修正版
与高级管理层召开目标研讨会，从而 制定积极的财务和战略增长目标
在中国移动电信市 场上位居前3名
在华移动业务每年 翻一番
创造巨大的增 值经济价值
4
最新修正版
预测中国手机市场规模和增长
• 年龄：25~50
• 电话转接/秘书服务的兼容 • 全国/国际范围的质量统一 • 职业风范 – 尺寸、颜色、重
量
• 信誉好、规模大的零售商作
为销售和服务点
• 对价格不敏感，中等换机率
• 高端：Motorola V998,
Nokia 8810
• 中端: Motorola L2000, CD
928, 338C, 2088; Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens S2588
中国手机市场 百万部
x 其它技术
x GSM
99 普及率 x%
复合年增长
率= 39%
x
x
x
x
x
x
x x
00E
01E
02E
03E
麦肯锡-联想报告-建立成功的财务管理
目录
CONTENTS
业务介绍 财务业绩 竞品分析 未来展望 总结和建议
01
业务介绍
CHAPTER
麦肯锡-联想成立于XXXX年，总部位于[XXXXX]。
成立时间与地点
自成立以来，公司经历了多次战略转型和业务拓展，逐渐发展成为全球领先的综合性咨询服务公司。
发展历程
随着技术的进步，财务管理将越来越数字化和自动化，包括智能数据分析、自动化报告生成等。
数字化和自动化
远程工作和云技术的普及将改变财务管理的传统模式，使得财务管理更加灵活和高效。
远程工作和云技术
人工智能和机器学习在财务管理中的应用将提高决策的准确性和效率，如风险预测、财务分析等。
人工智能和机器学习
行业发展趋势预测
公司C
主要竞争对手概况
市场份额最大，品牌知名度高，产品功能全面，但价格相对较高，且定制化服务不足。
公司A
市场份额逐年提升，定制化服务受到好评，但品牌知名度相对较低，市场推广有待加强。
公司B
市场份额较小，但增长迅速，产品创新性强，用户体验好，但缺乏行业经验和稳定性。
公司C
竞品市场份额与优劣势
03
公司C
2018FY
--
--
2019FY
92.07
--
2020FY
427.58
+364.40
2021FY
221.68
-48.15
2022FY
475.52
+114.51
经营现金流详情数据
定义
合并净利润是指公司在一定时期内，经过合并报表调整后，归属于母公司所有者的净利润。
重要性
麦肯锡-联想咨询服务报告---建立成功的财务管理体系
折现现金 流量
• 与价值管理的框架相一致 • 接近股东价值 • 用于企业价值评估、战略决择以及长期性的*投资决策
* 或任何单独一个时期
关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的 经济利润即价值联系起来
关键业绩指标
财务业绩衡量标准 • 销售队伍生产率
• 设备利用率 • 生产周期时间 • 交货成本/时间 • 应收/应付款变化 • 产出率 股本成本 债务成本 资本结构 营运资本 固定资产 其它净资产 投资资本 加权平均资 本成本率 经营单 位经济 利润 经营利润 资本利用率 投资资本 回报率
投资资本回报
20% -
投资资本
Y100
差幅
5% 经营单位3 经营单位2 经营单位1
债务成本 加权平均资本 成本 15% X
经营单位3 经营单位2 经营单位1
+ 股权成本
12%
经济利润
Y5
18%
营运资本
Y20
投资资本
Y100
+ 固定资产
Y80
经济利润与折现现金流量相辅相成
经济利润 • 与价值管理的框架相一致 • 未来全部经济利润的现值与折现现金流量值相等 • 年度总体业务绩效的衡量手段，并且是具有激励性的经 营方案的潜在基础 • 受一系列经营运作中的价值驱动因素的影响
市场经济中的资本流动
企业 工业
愿意提供资本为公司成长融资
并创造就业机会
金融
但期望获得高于投资成本或 大于其它投资机会的回报 服务业
资本提供者 • 股东 – 国家，省级 或地方政府 – 雇员 – 机构 – 私人投资者 • 债权人 – 银行 – 机构
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元 年递增率 =35%
麦肯锡―联想集团战略咨询项目建议书
麦肯锡―联想集团战略咨询项目建议书LCS000820BJ(GB)机密麦肯锡战略咨询经验联想电脑公司项目建议书修改稿附件二OOO年八月二十二日此报告仅供客户内部使用。
未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
LCS000820BJ(GB)目录1. 1.案例一：移动电话公司业务单元战略案例一：移动电话公司业务单元战略2. 2.案例二：某能源公司战略案例二：某能源公司战略3. 3.其它相关战略及高科技行业项目案例其它相关战略及高科技行业项目案例1LCS000820BJ(GB)在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜的战略客户形势在华的市场份额不到1% 对竞争激烈的分销和电子商务市场认识有限产品组合缺乏竞争力品牌知名度小服务能力不足产品策略缺乏明确定义制造能力的开发缺乏明确定义对必要的关系管理认识有限在人才争夺战中失败需要全方位的战略，竖立一个长期方向麦肯锡帮助制定致胜战略效果定义并就致胜的长期战略达成共识就战略向公司的全体利益相关者进行有效沟通使每一个人明确长期的方向市场份额一年内增加10倍1.决定使命和远景 8.测试制定2.分析形势，了实施计划解不确定因素3.选择 7.定义财业务范务目标围，决定战略姿态 6.列出增 4.确定长范围优势来 5.设计源价值实现系统2LCS000820BJ(GB)麦肯锡致胜战略发展流程综述了解新管理层的目标设定积极的战略和财务增长目标进行外部的行业分析�C移动电话市场规模和增长�C竞争对手市场份额和战略�C客户群细分�C法规和技术变化趋势评估客户形势�C职能能力1.决定使命和远景 8.测试制定实2.分析形势，了解施计划不确定因素 7.定义财务目标 3.选择业务范围，决定战略立场决定战略立场并说明促成战略成功的可选方案提出长期目标和实施方案定义财务目标6.列出增长范围 5.设计价值实现系统 4.确定优势来源通过未来的产品、服务和地域定位，说明增长方案确定优势来源并描述达成目标的必要行为为价值关系体系的各职能设定明确目标3LCS000820BJ(GB)与高级管理层召开目标研讨会，从而制定积极的财务和战略增长目标在中国移动电信市场上位居前3名在华移动业务每年翻一番创造巨大的增值经济价值 4LCS000820BJ(GB)预测中国手机市场规模和增长中国手机市场百万部x复合年增长率= 39%x x x其它技术 GSMxxx x x 99 xxxxx00E x%01E x%02E x%03E x%04E x%05E x%普及率x%资料来源：麦肯锡分析；CNNIC报告5LCS000820BJ(GB)分析竞争对手的手机市场份额中国手机市场百万部其它本地企业 100%= x1跨国企业及合 5资企业制造商D 10制造商C x2 x3 x47 7 2018 2 283 15 6 3420制造商B3033 24 11 311999制造商A353319972819981996资料来源: CRC研究报告, 1999,2,麦肯锡分析6LCS000820BJ(GB)了解手机竞争对手的战略是必要的“前3名”其它跨国公司/合资企业的市场挑战者纯粹的中国市场挑战者全力维护市场份额和巩固领先地位加大营销力度，树立在华的品牌形象增加投资，扩大本地的生产和产品线携强大政府支持和市场大份额目标进入市场纯中国手机从业者数量 18截止2000年，摩托罗拉在华投资将达到25亿美元 (50)的原件采购将在本地进行日本电气将扩大在华生产活动并将更多新产品投放市场 4摩托罗拉 (中国)总经理日本电气 (中国)销售总监 1999年初 2000年初7LCS000820BJ(GB)评估细分客户群的特点商务用户细分公司用户人口特点占现有商务用户总数比例现有的主要需求 30%市场上的产品 (非全部)公司高级主管经理个人收入高， >3000元RMB年龄：25~50电话转接/秘书服务的兼容高端：Motorola V998, Nokia 8810 全国/国际范围的质量统一职业风范�C尺寸、颜色、重中端: Motorola L2000, CD 量信誉好、规模大的零售商作为销售和服务点对价格不敏感，中等换机率 928, 338C, 2088; Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens S2588创业者小企业主小店老板个体户年龄：25~4570%电话转接/秘书服务的兼容中端： Motorola L2000, CD 928, 338C, 2088; 地区性质量统一外观实际�C重量比美观重要 Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens 方便可靠的小型零售商作为销售和服务点对价格较敏感；中等换机率S2588, C2588; TCL, Kejian低端: Nokia 5110, Siemens C2588, Motorola 3688, 308C, Ericsson 398, local players-- Konka, Xoxeco, Haier, Eastcom, etc.8LCS000820BJ(GB)确定中国市场的变化趋势国家计委对跨国移动电话制造商在华生产限定配额，并且不批准建立新的销售和生产GSM移动电话的合资企业跨国公司移动电话从业者和芯片供应商正在积极拓展其业务，同时寻求与本地从业者建立合作伙伴关系竞争者正在迅速行竞争者正在迅速行动，进入移动电话动，进入移动电话业务业务国家计划选择十家本地的移动电话从业者，提供资本 (四十亿元研发资金)和配额支持本地移动电话从业者正在迅速行动，进入移动电话业务9LCS000820BJ(GB)评估职能部门能力，特别是研发能力制造商C制造商A Beijing >100 *制造商B Beijing>200研发人员工程师人数>210Beijing >100 *150-200>100制造商A Shanghai 50-100 *0制造商A制造商B制造商C客户资料来源： Literature search; telephone interviews10LCS000820BJ(GB)确定战略立场可选方案选择的姿态高层管理致力于“塑造未来” 投下数个“大笔赌注”,创造“塑造未来”的机会�C 塑造未来的技术�C进入新的业务�C根本性的结构重组列出数个“真实的可选方案”�C大宗外包交易�C大型研发合作伙伴关系�C电子商务的引入?数次“义无反顾”的举措�C增强制造能力�C增强销售和服务能力11LCS000820BJ(GB)确定优势来源优势来源当前位置未来目标 2 3 4必要的行动 1 5结构XX根本性结构重组一线执行XX引入弹性目标调整关键业绩指标核心流程再设计洞察力/预见能力XX建立关系的主要影响充分利用外部支持12LCS000820BJ(GB)为价值实现系统的各项职能定义清晰的目标研发战略目标利用中国的研发资源开发出“尖端”的中国手机，并树立优秀“企业公民”的形象整个价值目标定义致胜的价值实现系统，推出未来在移动市场的竞争制造战略目标在中国发展强大的高成本效益的制造能力，以开发2代和 3代手机市场充分利用已有的生产基地，并通过外包创造新的生产能力销售战略目标逐渐拥有自有品牌手机的“独家”销售和营销权通过引入电子商务，打通分销渠道服务战略目标明显提高服务能力，特别是服务质量和深度，及全国性覆盖13LCS000820BJ(GB)定义电子商务在价值实现系统中的角色放置移动电话生产商B2专卖店 B2C14第一层分销商第二层分销商零售B2第一层分销商第一层分销商最终 B2第二层分销商第二层分销商用 B2销售商/零售商专卖店销售商/零售商户LCS000820BJ(GB)制定商业概念和增长战略亚太地区排名第3移动电话中国排名第3,在亚太地区扩张�C全方位产品组合移动电话配件�C竞争集中在中低档 PDA�C单一产品组合无线模块�C全方位提供制造服务研发服务移动电话以中国市场为主�C 1~3个产品组合移动电话配件�C基本配件无线模块�C单一产品组合移动电话�C 1~3个产品组合优秀运营创建强大品牌并控制分销渠道技术领先15LCS000820BJ(GB)确定财务目标并就此达成共识客户的销售额和利润百万元人民币 X利润年增长率 56% X X收入年增长率 75% X收入利润X’96’97’98’98/’99’99/’0016LCS000820BJ(GB)目录1. 1.案例一：移动电话公司业务单元战略案例一：移动电话公司业务单元战略 2. 2.案例二：某能源公司战略案例二：某能源公司战略 3. 3.其它相关战略及高科技行业项目案例其它相关战略及高科技行业项目案例17LCS000820BJ(GB)标准的战略项目最终成果市场分析最终战略方案行业和竞争环境分析访谈拜访市场调研外部信息顾客分析细分市场分析备选战略方案前景目标行动方案财务预测能力要求下面的内容是有关为一家能源产品公司制定在中国的战略，这些内容已经经过了删节和简化，以不暴露客户的商业信息18LCS000820BJ(GB)战略制定的流程一月至四月评估当前的环境并预测未来制定并选择战略方案制定行动提出要求建议的战略竞争环境分析顾客需求评估行业前景预测战略选择方案�C退出�C维持�C集中√�C拓展地域分布销售渠道产品顾客品牌人员财务在3个主要城市对300多名顾客进行市场调研通过包括对OEM(原生产厂商)访谈在内的调查，详细描述13个关键的行业市场在8个主要城市对分销商、竞争对手和零售商进行250多次访谈在全国范围内对代理商进行调研，建立关于竞争、定位和市场份额的专门数据库举办4次讨论会以评估数据和战略方案19LCS000820BJ(GB)行业前景产品A千吨年平均增长率 1998-2021 100%= 155 163 4.3%产品B千吨跨国企业非实际数字年平均增长率 1998-2021驱动因素 1.0% 214 跨国企业由于在当地生产而变得在成本上更具竞争性跨国企业采取更积极的行动进入渗透率较低的市场成功的当地企业在 87 0.6品质和市场营销方面逐渐赶上跨国企业假冒的跨国企业和灰色渠道数量将减少，但不太可能完 13 9.0全消失210212100%= 150当地企业假跨国企业7273733.1当地企业 8989灰色渠道跨国企业 19635 2 202710.11997 1998 2021 (预测)灰色渠道跨国企业2 92 91997 1998 2021 (预测)20资料来源：统计年鉴；经济学家；麦肯锡分析感谢您的阅读，祝您生活愉快。
麦肯锡项目建议书
麦肯锡项目建议书摘要：麦肯锡项目建议书是为了向客户提供专业的建议和解决方案。
本文旨在全面分析客户所面临的问题，并提供详细的解决方案以及预期效果。
我们建议客户采纳以下措施以促进企业的发展和竞争力提升。
1. 问题陈述在本部分，我们将详细介绍客户所面临的问题及其对企业发展的影响。
通过对现状的深入分析，我们确定了以下两个主要问题：1.1 企业内部沟通不畅由于不同部门之间的信息共享不足，企业内部沟通存在问题。
这会导致决策无法及时传达和执行，进而影响到企业的运营效率和绩效表现。
1.2 市场竞争压力增大随着市场竞争的加剧，客户在品牌认知、市场份额和销售业绩方面遇到了困难。
他们需要寻找新的市场定位和发展战略，以保持竞争力并实现可持续增长。
2. 解决方案在本节中，我们将提出解决以上问题的详细方案。
2.1 提升企业内部沟通为了改善企业内部沟通，我们建议以下几点措施：2.1.1 建立有效的沟通渠道客户应建立一个全面、及时的沟通渠道，允许各部门之间进行信息共享和沟通。
可以通过内部邮件、工作群和定期会议等方式来实现。
2.1.2 设立跨部门工作小组为了加强部门之间的合作和协调，客户可以设立跨部门工作小组，定期会面并协商解决重要事项。
这将有助于加强团队合作，并提高整体工作效率。
2.1.3 进行有效培训为了提升员工的沟通技巧和团队合作能力，我们建议客户组织相关的培训课程和活动。
培训内容可以包括有效沟通技巧、冲突解决和团队合作等方面。
2.2 制定市场定位和发展战略为了应对市场竞争压力，客户可以考虑以下的市场定位和发展战略：2.2.1 品牌定位优化通过市场调研和竞争分析，客户可以对品牌定位进行优化，以更好地满足目标客户的需求。
可以通过品牌形象的重新设计、产品定位的调整以及市场营销策略的优化来实现。
2.2.2 开拓新的市场领域客户可以考虑在现有业务之外扩大市场份额。
可以通过市场分析和需求研究来确定有潜力的新市场领域，并制定相应的营销计划和销售策略。
麦肯锡项目建议书
麦肯锡项目建议书背景在当今全球化和数字化的时代，企业必须适应快速变化的商业模式和技术发展趋势。
麦肯锡在这方面拥有极高的咨询实力和专业知识，可以为企业提供量身定制的解决方案，帮助他们应对市场挑战和机遇。
此次，我们为某家企业提出了以下建议，旨在帮助其保持领先地位，并在市场上实现更多的机遇。
问题描述该企业是一家海外服饰公司，在中国市场上占据一定的份额。
但是，不断变化的商业环境和消费趋势使得其在市场上受到挑战。
目前，该企业面临的主要问题如下：1. 品牌效应下降该企业的品牌在中国市场上已经有一定的知名度，但是在近年来，随着市场竞争的加剧，该企业的品牌效应已经大幅下降。
这给企业带来了很大的挑战，因为品牌形象是消费者购买行为的决定性因素。
2. 线下门店销售额下滑传统的线下销售渠道目前已经面临很大的竞争，而在线上渠道销售已经成为了发展的重要趋势。
该企业的线下门店销售额下滑，市场占比正在逐渐减少。
此外，其线下门店的服务质量也受到消费者的批评，对品牌形象造成了更大的负面影响。
3. 市场扩张受阻该企业在中国市场上的市场份额已经相对较大，但是市场扩张受到了较大的阻碍。
现有的市场竞争力较强，进一步扩张需要更加专业和有针对性的策略来加强品牌的影响力和市场份额。
解决方案1. 提高品牌效应考虑到品牌对销售业绩的影响，我们建议该企业专注于提高品牌效应。
首先，该公司应该制定清晰的品牌定位和策略，以强调其独特的品牌魅力和价值。
其次，该公司需要针对不同的消费者群体，制定有针对性的品牌形象和宣传策略，并在宣传和营销活动中使用新颖的形式和渠道，吸引消费者的注意力和兴趣。
此外，公司可以考虑提高产品质量和创新，以巩固消费者对企业品牌的信任和忠诚度。
2. 多渠道销售我们建议该企业将销售渠道拓宽到在线上销售平台。
企业可以通过建立自己的在线商店或在其他电商平台上销售来扩大销售额和市场份额。
此外，企业还可以借助移动平台和社交网络等新型销售模式，建立与消费者之间更加紧密的联系，提高销售转化率和客户忠诚度。
某咨询联想集团战略咨询项目建议书
风险识别与分析
市场风险
市场竞争激烈，客户需 求变化快，可能导致项
目目标难以实现。
技术风险
新技术、新业务模式可 能带来不确定性，影响
项目进展和效果。
组织风险
企业内部管理问题、团 队沟通不畅等可能导致
项目执行效率低下。
财务风险
项目预算超支、资金链 断裂等可能对项目造成
重大影响。
风险应对策略与措施
市场风险应对
04
03
பைடு நூலகம்
时间安排与里程碑计划
第1周
项目启动，团队组建，初步调研。
第2-4周
深入调研，数据收集，初步分析。
第5-8周
方案设计，内部讨论，修订完善。
第9-10周
成果汇报，客户反馈，最终修订。
04 预期成果与价值
短期成果与价值
A
明确战略方向
通过本次咨询，帮助联想集团明确未来1-2年的 战略发展方向和目标，确保公司资源的合理配 置。
拓展市场份额
在中期内，帮助联想集 团拓展市场份额，实现 更为广阔的市场覆盖和 品牌影响力。
优化供应链管理
针对联想集团的供应链 现状，提出优化建议， 降低成本并提高供应链 的稳定性。
深化客户关系
通过战略调整，深化与 客户的合作关系，提高 客户满意度和忠诚度。
长期成果与价值
01
02
03
04
打造行业领导地位
联想需要加强软件和生态 系统建设，提高自主研发 和创新能力。
优化品牌形象
联想希望通过品牌重塑， 提升品牌形象和市场竞争 力。
项目目标与预期成果
目标：帮助联想集团制定符合未来发展趋势的战略规划，实 现业务转型和可持续发展。 预期成果