1996年达能与娃哈哈成立合资公司
“达娃之争”给拥有民族品牌的本土企业的启示
“达娃之争”给拥有民族品牌的本土企业的启示“达娃之争”已经如火如荼进行了数月，从对该事件的发生过程入手，探索对本土企业将要引进外资来发展民族品牌的一些启示。
标签：达能;娃哈哈;民族品牌;启示近来，法国达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
这场因达能欲强行并购娃哈哈引发的“达娃之争”可谓沸沸扬扬，引起国内外媒体与公众的普遍关注。
“保护民族品牌”、“阴阳合同”、“竞业禁止”、“反垄断”等字眼成为“达娃之争”的焦点。
“达娃之争”给我们带来许多思考，尤其是拥有民族品牌的本土企业在选择跨国公司或大型外企作为合作伙伴时，应该从这次事件中得到警示，避免类似事件的再度发生。
首先，简单回顾一下“达娃之争”的来龙去脉。
1 达能与娃哈哈的合作背景1996年娃哈哈与达能成立合资公司，达能占51％的股权，娃哈哈占49％的股权，其中，娃哈哈集团以“娃哈哈”商标作价1亿元人民币，其中的5000万元作为合资公司的资本金出资，另外5000万元作为增资投入合资公司。
当时达能提出，将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到了国家商标局的拒绝，因此后来双方改签了一份商标使用合同，其中的条款是：“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑……”。
10年来，娃哈哈相继又与达能合资建立了39家合资公司，占目前娃哈哈集团公司下属公司总数的39%。
然而合资以后，双方的合作并不愉快。
就在此时，达能收购了当时娃哈哈最大的竞争对手乐百氏。
1999年，宗庆后和中方决策班子商量决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司。
杭州娃哈哈集团创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业、全球第五大饮料生产企业。
为引进外资，加快企业发展的需要，1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家合资公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
达娃之争
教学案例之达娃之争专家激辩达娃之争握手言和是解决之道2007年08月28日 09:51 国际商报在不到半年时间里，达能与娃哈哈产权之争由一起普通的产权商务纠纷，迅速演变为一场事关民族品牌发展、国家经济安全等意识形态上的争论。
如今，理性的声音越来越强地碾过“达娃”之争的喧嚣：对经济界来讲，达娃之争是典型的商战范本；而对法学界来说，由于新公司法实施不到一年，达娃之争的若干法律问题也引起了广泛关注。
随着娃哈哈、达能集团的合资之争由口水战逐步转向法律战，早些时候媒体热议的话题如“强行并购”、“反垄断”、“保护民族品牌”等开始转为“出资是否到位”、“商标转让协议是否有效”、“阴阳合同的法律效力”、“商标局的内部答复是否构成具体行政行为”、“出资形式可否由商标转让变更为商标独占使用”等法律问题上来。
中国外资杂志社日前举行了以“后WTO时代的外资并购重组及法律、政策”为主题的“中国外资专题论坛”，来自商务部研究院、国务院国资委、清华大学、北京大学、中国政法大学、人民大学及北京律师界的著名专家学者约20余人就“达娃之争”展开深入研讨。
论坛上半场，金思宇、张树义、邢厚媛、时建中、陈涛涛等专家分别就并购文化问题、全球化生存、外资并购与国家安全、反垄断控制、FDI对我国产业和企业的影响等主题做了综合讲演。
中国发展战略学研究会企业发展战略专家委员、中国企业文化研究会常务理事、国务院国资委研究员金思宇教授认为，“企业并购是一种商业行为。
根据我国有关外资并购的法律和政策，外国公司在并购中国境内目标公司时并无承担避免同业竞争的法定义务。
同时，在看待外资并构时，我们也不应把企业并购行为政治化。
达娃纠纷的核心问题是企业并购中的博弈所产生的法律文化冲突问题。
跨国并购的文化冲突终将导致失败，但不应轻视并购双方的企业文化融合和再造问题。
保护民族产业和知名品牌是企业公民的崇高责任，但不应把它理解为狭隘的经济民族主义。
”中国政法大学教授、博士生导师张树义做了题为《国际化生存———达娃之争的启示》的精彩演讲，他指出：加入WTO后，国内企业生存环境改变了，涉及到全球一体化的经济体制问题，这样的一个问题首先是一个国际化生存和一个民族主义的问题。
达娃之争：凸显国内企业品牌幼稚症
达娃之争：凸显国内企业品牌幼稚症作者：刘英团来源：《中国质量万里行》2008年第07期中国饮料巨头娃哈哈与世界饮料大鳄达能的合作，曾经是达能内部、中国业界、理论界广为称颂的一个中外合作的典范。
目前达娃之争再次引起各界瞩目。
由于二者之间有着经济民族主义等元素渗透其中，注定这场商业纠纷比肥皂剧还漫长。
祸起萧墙内随着经济全球化的进程，1996年娃哈哈、法国达能公司、香港百富勤公司共同组建合资公司，持股比例分别为49%、49%和2%。
娃哈哈希望能通过与他们的合作，获得资金、技术、管理上的帮助，使其尽快成长起来。
但是，达娃之争却让人犹如雾里看花。
爱立信集团公司、联合利华公司董事长泰斯库认为，并购是企业的重大战略行为，在策划、调查、并购以及整合的每一个流程都需要审慎。
对于并购来说重要的一点就是赶时间，如果错过了创新的“船”，错过了与合作伙伴平起平坐的时间，就必须找回你所缺失的时间追赶他们，否则就不能够有所作为。
但是，宗庆后始终认为，自己与娃哈哈集团陷入了达能的圈套，而达能亚太区总裁范易谋却否认“恶意圈套说”。
娃哈哈新闻发言人单启宁《11年合作与纠纷的历史真相，娃哈哈与达能的“情、理、法”的博弈》一文为达能归纳了三宗罪：其一、在达娃争夺经营权的争斗中，达能给娃哈哈制定了责任与义务以及给中方套上了苛刻的限制条款；其二、从2000年达能收购了娃哈哈最大的竞争对手乐百氏后，企图通过直接控制乐百氏的发展，从而限制娃哈哈的发展，最终将娃哈哈并入乐百氏的平台；其三、自2001年开始娃哈哈在达能知情、默许的情况下，发展了一批与达能非合资的企业，而达能在乐百氏出现亏损后，要低价并购娃哈哈的这些企业，遭到拒绝后，引发了这场纠纷。
战术之困惑企业并购是重大的投资交易行为，存在着非常多的不确定性，充满了风险，那么此时就需要战略战术来规避跨国并购中的风险。
2007年7月3日，新华社、人民日报、蓬勃社、法新社、路透社等100多家国内外媒体数百名记者，前来参加娃哈哈向达能发起法律反击的新闻发布会。
走进“达娃之争”,剖析中外合资地局部弊端———林志殊
走进“达娃之争〞，剖析中外合资的局部弊端----行业垄断与海外扩X的研究〔2009〕——林志殊摘要:近年来，中国坚持对外开放，在招商引资时全面优惠海外集团。
随着中国参加WTO以后，中国对外施行宽松政策，外资纷纷涌进中国市场。
本课题以“达娃之争〞为起点，研究达能集团与中国企业的合资情况，发现达能涉与中国多个行业，垄断了市场，并给这些企业带来了不少损失。
后来在调查其他合资企业时也发现了大量类似的情况。
然而，国内立法工作不够完善，国民的法律意识薄弱，对品牌价值，国家经济安全以与企业自我保护意识的法律武器不了解。
这也提醒我们，中国的立法工作必须加以完善，中国引进外资政策需要适当的调整。
立法控制外资垄断中国市场时很有必要的。
了解完中国“引进来〞的情况后，我也对国内企业的海外扩X情况做了些探究。
结果发现海外扩X的状况不容乐观。
后来，我对这些企业进展了调查，发现有的企业进展海外扩X是为了品牌炒作而导致亏损，有的企业是不具备海外扩X的条件而冒然并购海外企业导致亏损等等。
为此，我们也为那些走海外扩X的企业提出了一些建议，希望日后能够尽量减少企业的损失。
关键词:达娃之争行业垄断海外扩X 剖析建议1 前言改革开放以来，中国的经济突飞猛进！自从施行宽松政策以后，大量的外资企业涌进了中国市场，为贫瘠的中国带来了巨大的资金和先进的技术。
但是，引进外资，弊端难料，不少外资企业利用中国迫切需要资金、法律不完备、企业自我保护意识差等原因，对中国本土品牌进展掠夺性并购或合资，甚至对本土行业构成了垄断行为。
在“达娃之争〞中〔法国达能集团与中国某某娃哈哈集团关于“娃哈哈〞商标的争夺战。
〕，我们看到了外资并购的鹰爪紧紧抓住中国民族品牌不放，而中方也竭力保护民族品牌。
关注“达娃之争〞，就是关注中国企业的开展之路！“达娃之争〞最终将胜负如何呢？“娃哈哈〞民族品牌能否保住呢？中国企业在与外资合作时应该如何把握好标尺呢？带着一系列问题，我开始了本课题的研究性学习。
2022年行业分析关于达能娃哈哈之争的调查报告
关于达能娃哈哈之争的调查报告中国食品产业网：2022年10月，我们和君创业询问公司就达能与娃哈哈旷日长久的这场冲突纠纷的来龙去脉，进行系统全面的调查，现将我们调查的初步状况简要概括如下。
一、娃哈哈有着独具中国特色社会主义的优秀企业文化。
达能亚洲与娃哈哈合资合作十几年，却对这种文化了解甚少并怀有排斥敌意心理，这是双方必定产生冲突和冲突的文化根源。
1、娃哈哈公司1987年创业，1989年已创出了知名品牌，到1996年，娃哈哈已有员工2000名，年销售规模10亿元，年利润2亿元。
公司于1999年被国家工商局授予驰名商标。
因此，1996年达能与娃哈哈合资合营，是两家强势企业的强强联合，而绝不是像社会上传奇的那样，娃哈哈是由于缺资金投靠了强大的达能。
双方合作的前提，是娃哈哈宗总提出的四项原则，其中，最重要的一条是合资公司的经营管理由中方掌控。
事实证明，达能与百富勤区区3亿多人民币投资取得的控股地位，虽然以放弃直接管理权为代价，但其投资收益是被今日全部的投资人望尘莫及的。
2、自1996年双方合资以来，娃哈哈在宗总领导下得到惊人的进展。
依据2022年7月国家统计局发布的按新标准划分的全国大型工业企业名单，杭州娃哈哈集团公司以销售收入750172万元、总资产593741万元、从业人数4369人，名列全国大型工业企业第89位，连续9年稳居中国饮料龙头地位。
2022年，娃哈哈实现营业收入187亿元，制造利润22亿元，各项主要经济指标分别占到中国饮料工业十强的一半以上，位列中国企业500强220位，跻身全国大型工业企业百强，中国民营企业第15位。
这些成就的取得，离不开我们独具中国特色社会主义企业的娃哈哈文化。
3、娃哈哈的企业文化有六大特点：●在战略决策文化上，娃哈哈之所以科学决策力极强，是由于宗总本人确有超常的才智与悟性，又能与企业骨干团队充分地沟通沟通，使公司始终能够遵循科学进展观正确决策，保证了娃哈哈多年来协调持续地高速度进展，全体员工对公司布满信任；●在员工关系文化上，娃哈哈之所以员工分散力极强，是由于宗总和企业领导层以人为本，靠公平待人的风范，建立了企业亲如一家的内部和谐亲和关系，全体员工对公司布满认同；●在企业运营文化上，娃哈哈之所以管理执行力极强，是由于宗总始终提倡效率至上的理念，长期打造培育出一支高效协作的执行团队，形成了雷厉风行的工作作风，全体员工对公司布满自骄傲；●在管理机制文化上，娃哈哈之所以市场竞争力极强，是由于宗总特别崇尚竞争胜出的原则，用科学完善的激励机制鼓舞能人，全体员工对公司布满信念；●在福利待遇文化上，娃哈哈之所以利益平衡力极强，是由于宗总坚持贯彻统筹兼顾的公正安排体系，靠一套科学合理的方式发放奖金和安排股份，大大提高了企业和谐进展的整体满足度，全体员工对公司布满期盼。
娃哈哈公司所在供应链特点分析---副本
娃哈哈公司所在供应链特点分析一、娃哈哈公司的业务简介成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，它的创业者宗庆后靠着14元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始,到1991年,创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关.同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。
1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。
到2000年，公司产饮料224万吨，实现销售收入54亿元,利税12．7亿元,利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15%，全国“饮料十强”产量的37％,主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。
其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。
娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司.在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司,在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构,拥有员工近3万名，总资产达268亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线，以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售。
二、哇哈哈纯净水特点哇哈哈纯净水自1996年上市以来，以其国际领先的生产设备,先进的二级反渗透技术和臭氧杀菌工艺，缔造了优异的品质，深受消费者的青睐，被国家质量监督检验检疫总局认定为“国家免检产品”，并获得了“中国名牌"的殊荣。
其特点主要有以下几点1、广告宣传。
（1）以国际巨星王力宏为代言人,树立良好的企业形象（2)广告语：“我的星座,我的水"，契合广大青少年的星座世界观（3）广告歌曲:《爱的就是你》，添加了情感元素，使产品与大众的亲近度增强2、品牌优势哇哈哈作为全球第四大饮料生产企业，是目前最大的食品饮料生产企业，具有巨大的品牌优势三、产品属性1。
需求因素：马斯洛的需求层次论告诉我们，人们的需求分不同层次，从生理需求、安全需求到社交需求到自我实现需求，实现了一个从物质需求到社会、精神、文化需求的升华.不同产品满足消费者不同层次的需求。
哇哈哈被收购之争
哇哈哈被收购之争引人注目的“达娃之争”有了重大进展，娃哈哈集团昨晚发布声明称，杭州中级人民法院已经驳回达能方面要求撤销杭州仲裁委员会就“娃哈哈”商标转让协议所作裁决的申请。
这意味着杭州仲裁委员会终审认定的娃哈哈商标归属最终有效，即“娃哈哈”商标被确认归属娃哈哈集团。
据娃哈哈新闻发言人单启宁介绍，娃哈哈方面昨天收到了杭州中院的民事裁定书，杭州中院于今年7月两次召开听证会，分别听取了娃哈哈和达能双方的理由，作出裁定，驳回达能的诉讼请求。
这一裁定为终审判决，不得上诉。
“娃哈哈”商标归属问题是“达娃之争”的焦点问题之一。
1996年2月29日，杭州娃哈哈公司与达能签署《商标转让协议》，将“娃哈哈”商标转让给达娃合资公司，但当时国家商标局对此未予核准。
为此，双方协商于1999年再次签订《商标使用许可合同》，替代原来的《转让协议》，将“娃哈哈”商标许可给达娃合资公司使用，双方对此也从无异议。
但在2006年，所谓的“阴阳”合同曝光后，引发了后续一系列争议。
达能方面提出，1996年的《转让协议》并未终止，要求将“娃哈哈”商标继续转让给合资公司。
为此，娃哈哈集团在双方约定的争议解决机构——杭州仲裁委员会进行了仲裁。
仲裁委于2007年12月作出裁决，确认《转让协议》已于1999年12月终止。
这一仲裁结果意味着“娃哈哈”商标属于娃哈哈集团。
达能对这一仲裁结果不服，并于今年6月向杭州中院提起诉讼，要求撤销这一裁决。
昨天，达能方面委托的发言人没有接听记者的电话。
但记者注意到，在双方已经有了结果的多起诉讼中，达能至今无一胜诉。
记者还了解到，娃哈哈阵营最近还在国内对达能在bvi（英属维尔京群岛）等地指定的接管人提起了诉讼，理由是接管人依据境外法院作出的裁定在中国境内进行接管活动，侵犯了中国的司法主权，同时损害了有关第三方的利益。
企业冲突管理视角下的达娃之争
Management经管空间0762012年5月 企业冲突管理视角下的“达娃之争”西南财经大学公共管理学院 苏露摘 要：竞争激烈的社会中，冲突是一种普遍存在的现象。
冲突管理即指在一定的组织中对各种冲突的管理。
在震惊一时的“达娃之争”中，冲突管理起到了决定性的作用。
本文介绍了娃哈哈与达能公司冲突事件的背景，用企业冲突管理相关理论对冲突进行诊断分析，并提出了相应的应对策略。
关键词：达娃之争 冲突 策略中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)05(c)-076-021 达娃事件背景1996年达能与娃哈哈成立合资公司，在冲突之前，双方合作了10年的时间，且在合作期间公司效益非常好，达能也先后从合资公司里分得了30多亿的利润。
2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，娃哈哈在合资公司之外还有一系列非合资公司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚的利润。
他认为这些非合资公司的存在抢走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求收购非合资公司大多数的股权，但是遭到了宗庆后的拒绝。
于是，达能与娃哈哈开始矛盾四起，由昔日的合作伙伴瞬间变成了仇人，不得不对簿公堂，但最终以国内、国外数十起诉讼中达能的败诉而告终。
2 达娃合资冲突进程从以上我们可以看出，达能和娃哈哈作为性质不同的企业，采取不同的发展模式，本来无可厚非，在商品经济中也是没有优劣好坏之分的。
但是，既然双方之间已经了签订了白纸黑字的合同，就必须在“契约精神”的指导下，各自履行自己的义务。
这样才能使得自己的利益合法，并且得到保障。
2007年4月，宗庆后在面对媒体时将达娃合资企业的发展分为三个阶段：第一个阶段，经营权争夺阶段。
在这个阶段哇哈哈把经营权、控制权抓过来了。
达能感觉钱赚的比较多，回报比较高，也就没什么意见了，但是它也感觉到娃哈哈这个公司是很难被控制的；第二个阶段，虽然效益不是很好，但是达能还是受够了很多娃哈哈的竞争对手，其中也包括著名的乐百氏；第三个阶段，见其他投资企业的项目收益不是很好，所以达能又回过头来欲以低价收购娃哈哈的其他非合资。
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1996年达能与娃哈哈成立合资公司，达能出资4500万美元加5000万人民币商标转让款，占合资公司51%股份，娃哈哈集团占有49%的股份。
双方合作十多年来，公司效益非常好，达能先后从合资公司里分得了30多亿的利润。
2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚的利润。
范易谋认为这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿收购非合资公司51%的股权。
宗庆后拒绝了达能的收购请求。
于是，达能发起了一场针对宗庆后和非合资公司的全面诉讼，但最终以国内、国外数十起诉讼以达能的败诉而告终。
3双方简介娃哈哈集团简介杭州娃哈哈集团有限公司（Wahaha）创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。
在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达 121亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2006年，公司实现营业收入187亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续9年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
达能集团简介达能集团（Danone）世界著名的食品和饮料集团之一，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。
达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。
鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。
达能集团创建于1966年，从九十年代起开始实施积极的业务国际化战略，在短短近四十年的时间成为世界食品行业的巨人，并拥有多个国际品牌，例如：DANONE（达能）、LU和EVIAN（依云）等。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。
4历程1996年达能-娃哈哈联姻金加投资有限公司(由达能亚洲与香港百富勤在新加坡成立，达能为控股股东)与杭州娃哈哈集团有限公司、浙江娃哈哈实业股份有限公司三方共同出资，共同组建五家合资公司，持股比例分别为51%、39%和10%。
1997年-1999年商标转让娃哈哈与达能签署《商标转让协议》，欲将“娃哈哈”商标转让给合资公司，国家商标局对此未予核准；双方于1999年再次签订《商标使用许可合同》。
1997年至今娃哈哈非合资公司发展娃哈哈集团旗下的非合资公司壮大发展，产品沿用“娃哈哈”商标。
1998年达能控股香港百富勤将其在金加投资有限公司中的股权出售给达能，达能成为金加公司唯一的股东，从而获得娃哈哈合资公司51%的控股地位。
2000年-2006年达能收购中国其他企业达能相继持有乐百氏92%股权、梅林正广和50%股权、光明20.1%股权、汇源22.18%股权。
2006年4月达娃纷争爆发达能要求以40亿元的净资产价格并购娃哈哈非合资公司51%的股权，遭遇娃哈哈的强烈抵制，达娃纠纷爆发。
2007年12月-2008年4月达娃和谈在两国政府协调下，双方中止了法律程序进行和谈。
达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。
2007年5月至今达娃官司2007年5月，达能正式启动对娃哈哈的法律诉讼。
此后，双方进行了数十起国内外官司战，英属维尔京群岛(BVI)案件和美国案件是其中的典型。
BVI案：2007年11月，达能在BVI和萨摩亚误导两地法院在被告不在场、未作抗辩的情况下颁布对娃哈哈非合资公司外方股东资产的冻结令和接管令。
2008年12月，法官识破达能的误导和隐瞒行为，撤销了冻结令和接管令。
此前，即2008年11月，江苏宿迁中院判决达能指定的毕马威在中国境内发送接管性质的信函违法，对娃哈哈公司构成侵权。
美国案：达能在美国对宗庆后妻女以及毫不相干的另外两家公司提起诉讼，加州法院以不方便审理原则驳回了达能的诉讼，要求其向中国法院提起诉讼。
截至2009年5月，官司战中娃哈哈以23∶0领先达能。
2009年9月30日达能和娃哈哈发声明称达成和解达能和娃哈哈集团2009年9月30日宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。
和解协议执行完毕后，双方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。
5和解之谜2009年9月30日，达娃双方突然对外宣布达成和解——达能出让合资公司51%的股权，从此退出娃哈哈。
和解协议执行完毕后，双方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。
达能以30亿元人民币的价格卖出了娃哈哈合资公司51%的股权。
而此前其要价高达500亿元。
一个达能以40亿元收购娃哈哈非合资公司的商业故事，演变成了娃哈哈的反收购故事。
娃哈哈代理律师钱卫清向本报透露,突然和解并不突然，背后是双方在多个战场上博弈的结果。
达能29宗诉讼无一胜诉随着商战的持续，达能29宗诉讼无一胜诉、商标也被裁定为娃哈哈所有、合资公司的股权面临查封。
在双方合资近13年中，娃哈哈的控制权、管理权、营销权始终控制在宗庆后手中。
娃哈哈逐渐掌握了谈判的主动权。
两年下来，达能最初制定的争战策略，没有收到成效，反而深陷纠纷的泥潭。
知情人士透露，实际上，现在法国达能感到几年争战下来，已身心疲惫，集团内部的“主和派”逐渐占了上风。
巨额诉讼费拖垮达能多年诉讼案中达能花掉了巨额的“公关费”、代理费等。
钱卫清律师称，境外律师的费用非常高，一小时就是几百美金、上千美元。
况且斯德哥尔摩仲裁一审就是半个月，这个精力、时间花不起，双方都有些拖疲了。
达能去年上半年公布的财报中，法律诉讼费用已高达约5.7亿元人民币。
与此同时，久拖不决的争战，已经影响到了达能在中国市场的新投资布局。
知情人士称，具有国际影响力的达能希望早日从此抽身。
范易谋升迁调离2007年底，一直担任达能亚太区总裁的范易谋得到升迁，范的调离被认为是可能和解的信号。
因此，2008年4月起，双方又一次回到了谈判桌前。
斯德哥尔摩仲裁久拖未决达能原本对斯德哥尔摩仲裁寄予厚望。
然而，随着达能在全球各地的29场诉讼全部败诉，斯德哥尔摩仲裁结果也被一拖再拖、前景显得越来越暗淡。
宗庆后的杀手锏2009年2月，宗庆后放话，如果达能再漫天要价，就解散所有39家合资公司。
也许，这是宗庆后早已准备好一招杀手锏。
2008年6月，哇哈哈在潍坊提起一个解散合资公司之诉，法院已正式立案。
为了促成双方的谈判，娃哈哈从策略上做一个安排——先撤回来，然后择机再起诉。
一旦39家合资公司解散，商标已判为归娃哈哈所有，达能所剩的仅是合资十多年留下的厂房设备。
更紧迫的是，如果斯德哥尔摩仲裁结果是达能败诉，达能在价格谈判上则更为不利。
而对于宗庆后来说，商标已经重新夺回，市场、人员可以由非合资公司接管，即使合资公司解散，损失要比达能小。
双方势态强弱逆转“和解意味着利益的分割，双方关于对价的谈判更是一场艰难的博弈。
”钱卫清称，当时达能提出500亿元出让合资公司的股权，娃哈哈认为是漫天要价，希望达能提供500亿元的估算依据，或者第三方的评估报告，后来，达能又改为200亿元。
双方一度僵持。
“我记得有150亿的对价出现。
”钱卫清称。
最终双方于9月30日达成以30亿元人民币的对价换取达能撤出娃哈哈合资公司。
钱卫清称，30亿元的对价参照了此前达能曾要求的以40亿元收购非合资公司51%股权这一价格。
实际上，目前非合资公司数量、规模都要多于合资公司，所以这一对价应该是双方都乐于接受的最优选择。
6关键词握手 1996年，弗兰克·里布接替父亲成为达能集团CEO。
同年，达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51%的股权。
强购 2007年4月，法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
交锋2007年4月5日，娃哈哈召开了董事会，认为合资合同条款不平等。
宗庆后回击称，双方的合作是必须平等互利的合作，你再用这种态度跟我们说话，我就跟你终止合作。
“由于当时对商标、品牌的意义认识不清，使得娃哈哈的发展陷入了达能精心设下的圈套。
”宗庆后提及当年签署的一份合同追悔莫及，“由于本人的无知与失职，给娃哈哈的品牌发展带来了麻烦与障碍，现在再不亡羊补牢进行补救，将会有罪于企业和国家！”起诉2007年5月9日，达能亚洲及其全资子公司已经正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请。
为了这一程序，达能聘请了擅长仲裁业务的英国富而德律师事务所具体负责该次仲裁事务。
上述仲裁由达能亚洲作为外方股东的直接持股人提起，共包括8项仲裁申请。
其中，7项仲裁都是合资企业的外方股东针对中方股东提出的仲裁。
反诉针对达能的仲裁要求与起诉行为，娃哈哈表示：“我们将拿起法律的武器为自己讨个公道，除了积极应对斯德哥尔摩、美国的诉讼，同时我们要提出反诉请求……我们掌握了他们确凿的违法证据。
”杭州娃哈哈集团公司于1996年4月和1997年9月先后向国家商标局提交了《关于请求转让娃哈哈商标的报告》和《关于转让娃哈哈注册商标的报告》，要求将该公司名下的200多件注册商标转让给合资公司———杭州娃哈哈食品有限公司，但国家商标局根据《规定》，均未同意转让。
仲裁浙江省杭州市中级人民法院2009年5月21日已做出终审裁定，驳回达能关于撤销杭州仲裁委员会裁决书的申请。
至此，达娃之争中关于“娃哈哈”商标所有权的问题尘埃落定，“娃哈哈”商标归杭州娃哈哈集团所有和解达能和娃哈哈集团2009年9月30宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。
和解协议执行完毕后，双方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。
7达能攻略1987年成立广州达能酸奶公司。
1994年与光明先后合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。
1996年收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权；与娃哈哈成立5家合资公司，达能获得41%的股权,亚洲金融风暴之后,达能拿到51%股权；收购深圳益力食品公司54.2%股权。
2000年3月达能收购乐百氏92%的股权。
2001年，达能亚洲有限公司参股光明，比例为5%。