从达能和娃哈哈之争看公共关系传播_徐彦
“达能vs娃哈哈”纠纷之解读
◆ 对于这个争议点，杭州仲裁委员会已经做出裁决，达能已经败诉，合资公司无法取得“娃哈哈”商标的所有权。
其二，1999年5月18日，合资公司与娃哈哈集团签订了《商标使用合同》，该商标使用合同诸多地方不符合法律规定无法办理备案，同年8月份，双方又签订简本《商标使用合同》（许可期限仅以十年注册商标有效期为限），这两个协议称作“阴阳合同”，应以哪一份为准？
1996年2月，达能集团、娃哈哈集团、香港百富勤订立《合资经营合同》，约定合资设立娃哈哈食品有限公司（简称：合资公司），其中娃哈哈集团向合资公司的注资包括5000万元无形资产，即“娃哈哈”商标价值的一半，“娃哈哈”商标价值的另外5000万元则由合资公司出资购买。
《商标转让协议》
1996年2月29日，娃哈哈集团与合资公司正式签订《商标转让协议》，娃哈哈集团将“娃哈哈”商标作价一亿元(人民币)，其中五千万元作为商标转让价款，由合资公司直接支付给娃哈哈集团，余下的五千万元作为娃哈哈集团对合资公司的出资。同时，该《商标转让协议》约定，娃哈哈集团除了可以在企业名称中继续使用“娃哈哈”字样外，不得在产品中使用“娃哈哈”商标。“不得将任何商标或其中的任何权利、所有权或利益转让予第三方，亦不得允许任何第三方使用商标或拥有其中的任何权利、所有权或利益”。
五、达能之五大致命失误
达能与娃哈哈之战，其本质即是“娃哈哈”商标的归属之争。达能的想法是，其已控股合资公司，如果依据当初的《商标转让协议》顺利的将“娃哈哈”商标过户到合资公司名下，那么合资公司有权不再允许宗庆后的娃哈哈集团及其他下属公司使用“娃哈哈”商标，这样，宗庆后的非合资公司就只能低价卖给达能了。娃哈哈集团宗庆后则紧紧拽着手里的“娃哈哈”商标，他的想法是，只要商标不被过户到合资公司，大不了无法合作下去，合资公司解散，而其自己则可继续使用“娃哈哈”商标，坐享现成品牌。显然，其双方都有自己的策略并自认为可以“制胜”对手。遗憾的是，目前来看，达能已“初战告败”，处于劣势。
达能并购娃哈哈案例分析
获得品牌认可
娃哈哈作为中国著名的食品饮料 品牌，其品牌认可度高，达能通 过并购娃哈哈，可以快速获得消 费者认可，降低市场推广成本。
补充产品线
娃哈哈的产品线丰富，涵盖了多 个领域，如瓶装水、乳制品、果 汁等。达能通过并购可以补充其 产品线，扩大业务范围。
对娃哈哈公司的积极影响
获得资金支持
达能作为国际知名的食品饮料企业，其资金实力雄厚。娃哈哈通过被达能并购，可以获得 持续的资金支持，有助于其业务的扩张和发展。
多元化和个性化需求
消费者对产品的需求将更加多元化和个性化，企业需要不断创 新，提供多样化的产品满足市场需求。
数字化和智能化转型
随着科技的不断发展，食品饮料行业将加快数字化和智能化转 型，提升生产效率、降低成本并优化用户体验。
对企业并购策略选择的进一步思考
战略协同
企业并购需要选择与自身战略目标相协同的标的，以实 现资源共享、优势互补和协同发展。
《达能并购娃哈哈案例分析 》
2023-10-26
目 录
• 并购背景介绍 • 并购过程解析 • 并购后的影响与效果 • 案例分析与启示 • 未来展望与思考
01
并购背景介绍
达能公司概述
1
达能集团是一家跨国食品饮料企业，总部位于 法国，产品包括酸奶、矿泉水、饼干等。
2
达能集团在欧洲、亚洲、南北美洲等地均设有 分支机构。
国际化发展
达能作为国际企业，拥有全球化的视野和资源。娃哈哈通过被达能并购，可以借助达能的 国际化资源，拓展海外市场，加速国际化发展。
提高管理水平
达能具有先进的管理理念和技术，娃哈哈通过被达能并购，可以引入达能的管理模式，提 高企业管理水平，提升企业效率。
对双方业务和市场的潜在挑战与机遇
娃哈哈与达能的“情、理、法”的博弈十一年合作与纠纷的历史真相
娃哈哈与达能的“情、理、法”的博弈十一年合作与纠纷的历史真相http:2007年4月3日，一篇《宗庆后后悔了》文章，将娃哈哈与达能的并购与反并购之争暴露在光天化日之下，从而拉开了媒体大战的序幕。
由于范易谋二次要求杭州市政府协调双方不打口水战、不向媒体发布言论，为了信守对政府的承诺，娃哈哈沉默了一段时间，同时回避了媒体的采访，特别是“后悔了”的定位，使得范易谋却变本加厉地通过公关公司，组织了对娃哈哈，特别是对宗总的恶毒攻击。
对范易谋采取的造谣、污蔑、睁着眼睛说瞎话的卑劣行径，自然引起了熟知内情的娃哈哈员工与经销商的极大愤慨，同时也受到了广大网友的拔刀相助，似乎在舆论上造成了娃哈哈与宗总是不讲法、不讲规则、不遵守合约，只知道煽动情绪的假象。
但在这里我们要提醒的是，我们仲裁亦好，诉讼亦好，最基本的原则是以事实为依据，你们也许不了解实情吗？了解合同文本的详细情况吗？了解十一年中双方签订了什么合约或做了什么决议吗？范易谋来到中国1年11个月从没有认真地去看看他的前任做了些什么，甚至连自己于2005年10月12日亲自签署的第一号商标使用许可协议允许27家娃哈哈非合资公司使用娃哈哈商标都说不知道，真是患有严重健忘症，他已经在瞎胡闹，而有些人亦会跟着他瞎起哄，真是百思不得一解。
有人说宗总煽动情绪，如果宗总真是一个十恶不赦的、不讲信誉与操守的人，他如何能引起二万员工、几万经销商的共鸣与同情呢？我们有本事去收买上亿网友吗？请不要污蔑与歪曲他们出自内心的正义感与民族情结。
如果中华民族连这点情结都没有了，我们还能复兴吗？对不起，积压在心中的怨气情不自禁地发二句牢骚，祈望见谅。
下面言归正传，我们现将娃哈哈与达能十一年来的合作过程，娃哈哈到底讲不讲规则与信守不信守合约向全世界作一个交待，并将我们对有些问题的看法给范易谋先生一个明示。
一、与达能的合作实际上是没有真正效果的合作娃哈哈与达能的合作曾经被达能内部与中国业界、理论界广为称颂的一个中外合作的典范，其实不然，实际上是一个中方当初良好的愿望并未实现的一个没有效果的合作，实际上亦是一个激烈争斗十一年的合作，实际上亦是一个娃哈哈为了信守合约满足了达能利益回报的要求而勉强能维持的一个合作，亦是一个具有宽容美德的中华民族才能维持十一年之久的一个合作。
娃哈哈事件的公关思考：危机就是机会
◆娃哈哈事件的公关思考：危机就是机会中国企业一直忽视“新闻事件”的边际效应。
要分析边际效应还得从中国式公关说起。
首先我们来看什么是中国式公关？在中国市场，公关就是通过媒体、新闻、事件、活动和炒作等形式起到宣传目的，提升销量或者品牌的过程。
它不仅仅是公共关系，更多是企业根据中国的市场环境做出选择。
例如“娃哈哈”事件中，做的最好的就是“和君创业”。
事件就是机会，近日，和君创业咨询集团才购买了光明100股股票，然后，和君创业以光明乳业小股东身份向企业大股东之一达能亚洲发起诉讼。
和君创业总裁李肃日前向达能发出措辞强硬的公开信，公开声援娃哈哈，谴责达能的不正当竞争。
且不说和君创业的目的，单是从吸引眼球的角度，和君创业就展示了咨询公司的风采。
中国如此多的企业、老板和媒体，竟然只关心营销，却忽视了“危机就是机会”，不懂得利用热点事件来宣扬自己。
以民族品牌为例，比如熊猫、比如活力28、比如中华，这些曾经被兼并或者收购的企业，只要站出来就是焦点，企业不善于利用“势”，这个企业的成长力就存在bug。
“借势”是企业发展的核动力，看哪个企业眼光好、看的准。
我们来看可口可乐的例子，这个巨无霸企业一直宣称自己有“绝世秘方”，含有锁在金库的“百年传奇配方”。
但实际情况是怎样的呢？潘伯顿作为可口可乐的发明人，由于产品定位为“神气的药水”，不得不把专利权转让他人，自己则在一文不名中郁郁死去。
直到第二次世界大战爆发后，随着美军的参战，可口可乐开始涌向硝烟弥漫的战场。
当时可口可乐公司宣布将追随美国三军人员的脚步，在世界任何地方为他们生产5分钱一瓶的可口可乐时，连当时的美国陆军部也深信，冰镇可口可乐是“提高士气”的一大佳品。
据说士兵怀揣一瓶国人制造的这种饮料，“会提醒他们在为谁而战”。
可口可乐是敢于冒险的，敢于面对最大的危机事件发言，因为担负了民族的信心，所以可口可乐没有理由不成功。
今天的企业只要有担负民族工业的理想，相信也一定会成功。
达能跨国并购娃哈哈文化冲突研究
达能跨国并购娃哈哈文化冲突研究
经济全球化是当代社会经济发展的一个明显特征。
尤其伴随着计算机及通信技术在各个行业的广泛应用,经济交互的紧密程度正日益加深。
跨国并购作为企业规模化、国际化的有效途径之一,不仅是世界经济个体重新整合的结果,也是企业迈向国际化经营的重要战略步骤。
2007年达能宣布强行并购娃哈哈,但在娃哈哈极度反对下,达能跨国并购娃哈哈并未成功。
从这一案例中,我们可以看到企业跨国并购的趋势,通过对达能跨国并购娃哈哈失败的原因进行分析,深入研究隐藏在企业并购失败背后的相关文化冲突问题。
企业跨国并购失败和成功的原因多种多样。
但根据调查可知,文化冲突问题是一个导致企业并购失败非常关键的原因。
当前在并购重组时,企业决策层更倾向于将精力集中在产品技术融合、市场营销、财务层面等显性问题的思考及解决上,常常忽略了并购双方企业的文化差异,也甚少针对文化冲突方面的问题去做规划及预案。
而最终却发现恰恰是文化冲突导致了企业并购后的失败。
文章通过梳理国内外专家学者对于企业跨国并购、企业文化、文化差异与文化冲突、文化整合等理论的研究成果,对企业并购、跨国并购及并购企业文化冲突的基本理论进行分析,对企业文化的概念、特点、意义进行了研究,研究了并购企业文化差异和文化冲突的基本理论,对企业跨国并购中的文化差异和文化冲突进行了分析,结合达能并购娃哈哈失败的实际案例,对达能跨国并购娃哈哈的文化冲突进行分析,研究了并购双方的企业文化差异,从四个层面分析了导致达能跨国并购娃哈哈失败的文化冲突的具体体现。
通过对达能跨国并购娃哈哈因文化冲突而失败的原因分析,对企业跨国并购中的文化冲突进行了对策研究,提出了企业在跨国并购中要解决文化冲突的原则、模式选择及具体实施方法。
从达娃之争看中国企业跨国合作中的问题
从达娃之争看中国企业跨国合作中的问题
张蔚
【期刊名称】《北京市经济管理干部学院学报》
【年(卷),期】2011(26)2
【摘要】2007～2009年,中国境内爆发了一场中国最大的饮料生产企业哇哈哈集团与欧洲第三大跨国食品集团法国达能集团之间由商标权争夺引发的并购大战,并进而演变成一场旷日持久的诉讼-达能与娃哈哈并购之争(简称"达娃之争"),历经两年半,诉讼30余起,最后以和解结束.本文描述了达能与娃哈哈复杂纷争的背景,并引出对我国企业处理复杂利益关系的思考.
【总页数】6页(P69-74)
【作者】张蔚
【作者单位】北京经济管理职业学院,工商管理系,北京100102
【正文语种】中文
【中图分类】F279.2
【相关文献】
1.从达娃之争看金融危机下的企业商标战略 [J], 李薇
2.从"郎顾之争"看国企改革中的公正问题 [J], 王咏梅;李石燕
3.从达娃的纠纷看外资并购中的法律文化问题 [J], 金思宇
4.中国律师办理跨国商事纠纷札记——从“达娃之争”看中外合资问题 [J], 钱卫清
5.“达娃之争”给中国企业的三点启示 [J], 佘世红
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
达能与娃哈哈之争
这段时间以来，娃哈哈总裁宗庆后与达能的纠纷问题成了热点。
早几年就听说宗庆后与达能合资之后，宗的控制能力很强，达能的人进不到具体的经营层面。
当时还觉得宗庆后真是厉害，在不丧失控制权的情况下，居然可以吸引达能这样的国际巨头来合作。
谁知道，达能有更厉害的杀手锏，它当初签订的合同中居然有让宗庆后多年之后难以逃脱的圈套。
这看起来实在像是围棋高手的策略，看起来不经意的一手琪，却可能是未来制敌于死地的绝杀。
宗庆后看来没有乐百氏的何伯权那么放得下，既然如此，那就干脆放弃娃哈哈，套现走人。
以目前达能的做法，这个品牌到了它们手里，不出几年必然没落。
宗庆后可以凭借到手的巨额资本从新开张。
虽然目前的市场环境已经与当年完全不一样，但是宗庆后所拥有的资本和资源力量仍然不可小看。
前不久收到一些作者的投稿，里面就有一篇分析达能公司在中国的资本版图的文章，文章基本上是公开资料的整理和分析，并没有深入到事实的背后来探究原因，也就没有考虑刊发。
当时想，达能为什么有如此的能力，该是非常值得探讨的话题。
目前中国企业的竞争力仍然是低成本的制造能力，即使走向国际市场，仍然没有更多的招数参与竞争。
想达能这样的跨国公司，它们在中国更像是一个产业投资者，并不具体参与经营。
中国企业什么时候也能做到这一步，那就算是练成九阳真经了。
有文章说当时宗庆后与达能签订合同，实在也是迫不得已，因为他当时面临很多困境，初步的成功之后，在很多产业的投入都没有很好的回报，此时达能的进入的确对他有帮助。
合资肯定有合资的理由，但是从目前达能咄咄逼人的情形来看，也实在有些巧取豪夺的味道。
宗庆后目前借助媒体的力量，以民族产业和民族品牌为主要诉求，希望通过公众的情绪来为自己赢得足够的支持，实在有些孤军奋战的味道。
想来也是值得同情，从鼓励企业家精神的角度来看，的确需要公众的支持。
只是目前还没有看到政府方面的明确支持宗庆后的表态，也许真的是因为宗庆后在当初协议上签了字，这种法律意义的东西，政府实在没有太多回旋的余地。
娃哈哈与达能之争
引进FDI过程中我国民族知识产权流失问题达能收购娃哈哈案例一、公司简介娃哈哈公司：杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
达能集团：总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。
1996年集团的总营业额达到839亿法郎。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。
二、事件背景：1996年，娃哈哈集团与法国达能集团、香港百富勤公司共同合资成立了杭州娃哈哈食品有限公司同时还成立了另外4家以“娃哈哈”为字号的合资企业。
娃哈哈集团中还有一些企业没有合资，此后娃哈哈集团又相继建立了一批与达能集团没有合资关系的娃哈哈公司。
在1996年2月9日的娃哈哈合资公司的合资合同中，约定了由娃哈哈集团将其拥有的“娃哈哈”系列注册商标转让给娃哈哈合资公司。
故娃哈哈集团与娃哈哈合资公司又于1996年2月19日签订了一份《娃哈哈商标权转让协议》，约定娃哈哈集团将其注册的“娃哈哈”系列商标以对价一亿元人民币独占性地转让给娃哈哈合资公司，然后再由娃哈哈合资公司授权给它其余“娃哈哈”合资企业使用，一亿元转让费中的5 000万元作为娃哈哈集团对娃哈哈合资公司的部分出资，另5 000万元由娃哈哈合资公司以现金形式支付给娃哈哈集团。
因为“娃哈哈”注册商标的《商标转让协议》逾二年未能获得国家工商行政管理总局商标局的批准，娃哈哈合资公司遂又在1999年5月18日与娃哈哈集团签订了约定同一法律行为的两份《娃哈哈商标许可使用合同》，其中一份几乎是《商标转让协议》翻版，内容较为详细，另一份是商标权许可使用的格式文本，内容比较简单，两者都明确了娃哈哈集团授予娃哈哈合资公司专有的和不可撤销的商标使用许可；当时以内容较为简单的一份报商标局备案。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
产业与科技论坛2008年第7卷第4期
从达能和娃哈哈之争看公共关系传播
t徐彦
=摘要>公共关系传播已经成为现代组织实现自身利益不可替代的战略性工具。
本文以达能和娃哈哈之争为例,剖析了公共关系传播的三个要素,旨在说明公共关系传播是以组织为支点的、以具有影响力的利益相关方为客体的整合传播下的沟通组合拳。
=关键词>公共关系传播;达能;娃哈哈
=作者简介>徐彦(1976~),女,江苏扬州人;浙江商业职业技术学院讲师;研究方向:企业发展与战略、公共关系与礼仪
达能与娃哈哈之争这场纠纷因合同埋下隐患,因并购一触即发,因利益针锋相对。
随着双方不断地动用公关的力量寻求舆论的支持,本来鲜为人知的商业秘密被一层一层地剥开,其丰富性和复杂性使其成为一个足够吸引眼球的商业博弈。
在铺天盖地的口水战中,公共关系传播俨然成为双方达成各自商业目标的战略工具。
结局,固然拭目以待,更值得关注的是这场公关对决已然带给我们的启示,尤其从公共关系传播的角度值得深思。
一、传播主体:组织才是公共关系的支点
公共关系传播的主体是组织,这是毋庸置疑的,因为公共关系是一种中观层次的社会关系,它有别于宏观层次的国家关系,也有别于微观层次的人际关系。
任何公共关系传播活动,都是组织行为,而不是个人行为,它涉及组织的整体目标,追求的是组织的整体形象和整体的公关效应。
所以,应该从组织的层面去认识和理解公共关系传播,并且从组织的层面去管理和控制自己的传播沟通行为。
虽然在具体操作上总要由个体的公关人员或组织的最高领导人来实施传播行为,但这并不意味着任何个人身份可以完全替代组织身份。
在达娃之争中,达能集团方面任命范易谋为唯一新闻发言人,全部信息都以/达能集团0的组织身份发出,给人以西方式的中规中矩的公关印象。
而娃哈哈集团方面,相当一部分行动是以宗庆后个人的名义进行的,即使是以新闻发言人名义发表的声明也常以宗庆后为主角。
诚然,宗庆后高举保护民族品牌的大旗,利用个人威望和信誉赢得了不少舆论支持,但他极富个人主义色彩的语言以及情绪化的措辞,也给对方留下了直接进攻他本人的机会。
宗庆后/语录0中/把刀架在你头上0、/欲将我置于死地而后快0,这些不经任何公关润色的个人直白,不仅会对娃哈哈的企业形象带来非理性的、负面的拖累,而且还会从整体上削弱公关效果。
在宗庆后的指挥棒下,娃哈哈的职工代表、经销商、销售团体、娃哈哈投资设厂的各地政府分别发表支持声明,不就想说明阻止并购不仅仅是宗庆后的呼声,更是娃哈哈及利益相关方的呼声吗?所以,/我们0应该比/我0更有份量,也更有说服力;从/我们0出发,理性的色彩会增强、感性的色彩会削弱;/我们0才是真正可以代表组织利益的,才能有效破除达能对于宗庆后/利用公众舆论达到个人目的0的攻击。
二、传播客体:具有影响力的利益相关方
公共关系传播的客体是公众,它特指与一个组织具有某种直接或间接相关的个人、群体和组织,他们对组织的目标、存续和发展具有或多或少、现实或潜在的利益关系或影响力。
公共关系传播就是要去影响那些同时对组织也具有影响力的利益相关方,它包括内部公众,如员工公众、股东公众,也包括外部公众,如消费者公众、政府公众、媒介公众、竞争者公众、名流公众、社区公众等。
公共关系之所以能够在这场博弈中大显身手,成为实现商业目标的战略工具,正是基于公众舆论对决策的影响,而组织是可以通过技巧来左右这种影响的[1]。
在达娃之争中,我们看到娃哈哈携各利益相关方为一体向达能和中国的有关政府部门施压,并且准确地以中国本土品牌危机为公关诉求,调动起了广大网民潜藏的民族情绪,把舆论公关推向了高潮。
不过,宗庆后的这张民意牌虽然一度陷达能于被动,但还不足以威慑对手,从一些话语权人物的观点、政府机构的中立立场、主旋律媒体的观望中,我们也感受到达能的公关力量。
在舆论引导上,达能首先将问题的本质从民族品牌争端转移定义为与/富豪宗庆后0的个人利益之争,同时用/契约精神至上论0来应对/跨国公司强权论0,占据了在法理舆论上的优势地位。
不过,在达能理性十足的背后,总让人觉得缺了点什么,也许是人情味吧。
在这个错综复杂的故事中,大多数中国老百姓看到的达能似乎只是一个单纯的利益攫取者,而不是一个中国市场的共同推动者。
虽然在这场公关的较量中,草根的力量也许对于最终的决策没有决定性的影响,然而,它却是达能过去的、现在的和将来的顾客,达能总不能赢了官司输了生意。
要是达能试着理解一下国人情大于理、理大于法的惯性思维,在跨文化传播中放下身段适当展示对中国公众的亲和力也许会更好。
产业与科技论坛2008年第7卷第4期
会计人员的职业判断力是
影响会计信息质量的重要因素
t史彦欣
=摘要>会计人员的职业判断力是影响会计信息质量的重要因素。
会计人员应树立正确的会计职业判断意识,坚持诚信和遵守职业道德,提高职业素质,实事求是地施行职业判断,以保障会计信息质量的准确性与真实性。
=关键词>会计;职业判断力;会计信息质量
=作者单位>史彦欣,河北省少儿医疗互助金管理办公室
本文认为,会计是理念与技术并重的职业。
会计准则实质上就是会计信息加工和生成的技术性规范。
然而,这些技术性规范是由会计人员来实施的,因此,会计人员对准则的正确理解和把握是非常重要的。
这种理解和把握的能力就是人们所说的职业判断力。
会计人员的职业判断力是影响会计信息质量的重要因素。
应当承认,企业会计准则体系在技术层面对于企业会计人员而言尚有一定的难度去学习和适应。
但企业会计准则体系在会计原则方面的变化,特别是理念上的改革将要求企业会计人员经过一个较长的时期才能够准确理解和恰当把握。
与原有会计实务规范相比,企业会计准则体系的一个显著变化是留给企业管理层更大的职业判断空间。
如何运用会计职业判断,这是企业管理层特别是会计人员面临的关键性挑战。
一、会计人员的职业判断力是影响会计信息质量的重要因素
会计准则对会计处理留有选择空间的目的是为了使企业各项经济业务的会计处理更符合实际,以便使企业提供的会计信息具有真实性、可靠性、有用性。
但如何做出合理选择,在很大程度上取决于会计人员是否具有良好的职业判断力。
如果会计人员的判断水平不高,不能很好地把握制度的意图,会计准则所留有的选择空间不仅不利于提高会计信息的质量,相反还会因会计信息选择空间的存在和被误用降低会计
三、传播手段:整合传播下的沟通组合拳
公共关系传播是沟通组织和公众的桥梁,也是公共关系的工作过程和活动方式。
随着信息传播载体的日新月异,公共关系传播也应该顺势而为、力求创新。
这种创新更多地表现在对于现有传播资源的选择和整合上,它应该是组织根据公关目标、公众对象、传播内容和经济条件的不同,针对性地采取一系列传播沟通手段,使公众在接受到组织的信息时会产生组织预期的而且是统一的感受和认知。
对于公共关系传播而言,它借助现代传播媒介的发展因而也更多地依赖于报纸、电视、广播、杂志、电影、网络等大众传播媒介,当然,面对面的交流以及电话、书信等人际沟通方式也是公关传播的一部分。
无论是哪一种传播媒介,它都只是手段而不是目的,公关人员的真正目的是取得最佳的传播效果。
我们看到,截至6月13日,娃哈哈的11项行动中除了2次申明、2次公开信和1次座谈会外,通常是采取了电话采访和网络访谈的形式;而在达能采取的10项行动中,包括7次声明/通告和3次新闻发布会[2]。
应该说,娃哈哈在传播策略上也搭乘了网络快车以扩大信息的传播范围和影响力,但与此同时,以电话采访和网络访谈的形式为信息发布的经常性渠道,显得较为随意,同时也带来了公关传播中信息失真的风险。
而达能面对宗庆后的汹汹攻势始终非常有节制,贯以新闻发布会和声明的形式予以理性地、公开地回应,严谨有余、创新不足。
在法理思维的主导下,达能在公关传播的手段上失去了想象力。
不过,总体上讲,双方是刀兵相见,都打了一整套的组合拳。
总之,公共关系传播是为组织的商业目标服务的,无论是娃哈哈还是达能都不会希望在这场争执中两败俱伤。
随着法律战的打响舆论战又归于沉寂。
静水流深,公共关系传播是/有言0和/无言0的有机结合,毕竟寻求双赢才是公共关系的目标。
=参考文献>
1.[英]桑德拉#奥立弗著;李志宏译.战略公关.北京:科学普及出版社,2004,6
2.孙文有,刘方平.娃哈哈与达能之争:全球最牛的CEO[EB/ OL].http://www.g lobrand.co m/2007/07/09/20070709-133219-1.sht m l,2007-7-9。