战略中心型组织平衡计分卡的致胜方略
平衡计分卡的基本框架和应用步骤
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的管理工具，能够帮助组织制定和执行战略，监督和指导组织运营活动，改善绩效评价体系。
下面将介绍平衡计分卡的基本框架和应用步骤。
一、平衡计分卡的基本框架1.财务视角财务视角是平衡计分卡的一个重要组成部分。
在这个视角中，组织关注的是通过提高利润、降低成本等方式实现财务目标，并且要求持续地提高其财务绩效。
2.客户视角客户视角是平衡计分卡的第二个关键要素。
在这个视角中，组织需要明确客户的需求和期望，以提高客户满意度并增加客户忠诚度。
3.学习与成长视角学习与成长视角是平衡计分卡的第三个关键要素。
在这个视角中，组织关注的是持续改进和学习，包括员工的培训与发展、技术创新等。
4.内部流程视角内部流程视角是平衡计分卡的第四个关键要素。
在这个视角中，组织需要关注关键业务流程的改进，提高效率和减少成本。
二、平衡计分卡的应用步骤1.明确战略目标组织需要明确自己的战略目标，并将其转化为具体的绩效指标。
这些绩效指标需要涵盖财务、客户、学习与成长、内部流程等方面。
2.制定策略地图接下来，组织需要制定策略地图，将战略目标与具体的行动计划进行对应。
通过策略地图，组织可以清晰地把握自己的战略逻辑，并且明确不同绩效指标之间的因果关系。
3.制定绩效指标在制定绩效指标的过程中，需要注意指标的选择要具备SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关性和时限性。
要求绩效指标之间应该相互协调，相互促进。
4.制定行动计划在制定行动计划的过程中，需要将策略地图和绩效指标转化为具体的行动措施，包括资源的分配、责任的明确等。
5.实施和监控组织需要执行行动计划，并对绩效指标进行监控和评估。
通过不断地监控和反馈，组织可以及时调整自己的战略，确保其能够持续地提高绩效。
以上就是关于平衡计分卡的基本框架和应用步骤的介绍。
平衡计分卡是一种强大的管理工具，能够帮助组织实现战略目标，并保持持续的竞争优势。
希望以上内容能够为您带来一些帮助。
战略中心型组织
国民银行在线金融服务公司：产品领先 房利美公司：优异运营战略 新斯科舍电力公司：优异运营战略 农业化学公司：分阶段管理战略主题
战略的地位 调整平衡计分卡的架构 政府机构：公共部门的战略逻辑 联邦政府机构 非营利组织 医疗保健行业
06业务单元的协同
公司层面战略
07共享服务创造合 力
美国富美实集团公司：管理股东价值 美孚石油北美营销与精炼事业部：管理跨地区的客户 布朗·鲁特能源服务集团：整合价值链 夏洛特市政府：职能部门的协同 夏洛特市政府：跨组织单元的战略主题 华盛顿州：管理战略主题
战略合作伙伴模式 企业内企业模式 整合外部合作伙伴
09定义个人和团队 目标
08建立战略意识
10平衡薪酬
沟通媒介 理解衡量指标
将平衡计分卡和薪酬挂钩
11规划和预算
12反馈与学习
消除规划和预算差距 引入动态预算
新型管理会议：从战术到战略 验证与调整 计分卡更新：Store 24 会议的组织和频率 运用反馈系统推进文化变革 技术的作用
其次，也是最重要的一步，就是建立战略回顾会议制度。
目录分析
本书的重要性 在哪里
中国企业如何 应用战略中心 型组织的5项原 则
01建立战略中 心型组织
02美孚如何成 为战略中心型 组织
战略中心型组织的原则 其他案例 新的管理方法
把战略转化为可操作的行动 使组织围绕战略协同化 让战略成为每个人的日常工作 使战略成为持续的流程 高层领导推动变革
精彩摘录
1．高层领导推动变革。2．把战略转化为可操作的行动。3．使组织围绕战略协同化。4．让战略成为每人的 日常工作。5．使战略成为持续性流程。
创造价值的机会正在由管理有形资产转移到管理以知识为基础的无形资产，例如客户关系、创新型产品和服 务、高质量和快速响应的运营流程、信息技术和数据库以及员工的能力、技能和激励。
实施平衡计分卡的步骤
实施平衡计分卡的步骤引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，用于衡量和改进组织的绩效，帮助组织实现战略目标。
实施平衡计分卡需要经过一系列的步骤和方法，本文将介绍在实施平衡计分卡时需要采取的步骤。
步骤一：明确战略目标和关键成功因素1.确定组织的战略目标：根据组织的使命和愿景，明确组织的长期战略目标。
例如，增加市场份额、提高客户满意度、降低成本等。
2.确定关键成功因素（Critical Success Factors，简称CSF）：CSF是指直接影响实现战略目标的重要因素。
通过分析外部环境和内部资源，确定关键成功因素。
步骤二：制定指标体系1.定义战略目标对应的指标：根据每个战略目标，确定相应的指标，以便度量该目标的实现情况。
例如，市场份额的指标可以是市场占有率或销售额增长率。
2.定义关键成功因素对应的指标：根据每个关键成功因素，确定相应的指标。
例如，客户满意度的指标可以是满意度调查结果或客户投诉率。
3.确定指标的权重和目标值：为每个指标分配一个权重，反映其对组织绩效的重要性。
同时，设定每个指标的目标值，以便衡量绩效。
步骤三：制定行动计划1.确定改进措施：根据指标的反馈结果，确定需要采取的改进措施。
例如，如果销售额增长率低于目标值，可以考虑加强市场推广活动或改进销售流程。
2.制定行动计划：为每个改进措施制定详细的行动计划，包括责任人、时间表和资源需求等。
步骤四：实施和监控1.实施行动计划：根据行动计划的安排，组织成员开始执行计划，并监督进展情况。
2.监控指标和绩效：定期收集和监测指标的数据，并分析绩效结果。
根据结果进行相应的调整和优化。
步骤五：持续改进1.定期评估和修订：对于制定的指标、行动计划和目标值，定期进行评估和修订。
根据评估结果，优化现有的措施，确保其对于战略目标的有效性。
2.推广和共享经验：将成功的实施经验和成果分享给组织内的其他部门和团队，以促进整个组织的学习和改进。
《战略地图及平衡计分卡》PPT模板课件
自下而上的执行
横向协同
岗位平衡计分卡
横向协同
4、确定平衡计分卡评价标准
指标属性
正向指标（如：权益报酬率） 逆向指标（如：应收账款天数） 适度指标（如：资产负债率）
权数设定 （客观赋权法、主观赋权法）
评价得分
树标杆 找差距 评价标准
建议采用
与标杆企业比 与行业指数比 与国际水平比
定量指标 （分为5档） 定性指标
财务层面
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
EVA
增加收入机会
增长战略 提高客户价值
客户层面 内部流程层面
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
行动方案
3、四个维度之间的因果关系
财务维度 客户维度
内部运营维度 学习成长维度
投资报酬率 客户忠诚
按时交货 周转时间和产品质量 员工的技术
4、每个维度下的结构化模式
如何排列？
战略目标 预算
行动方案 评价指标 目标值
战略维度 战略目标 评价指标
指标值 行动方案
预算
四、战略地图编制步骤
1、绘制战略地图
战略中心 型组织
•战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩
把战略落实为每一个员 工的日常工作
高层领导带动变革
•有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统
让战略成为持续的 循环流程
战略管理中平衡计分卡的使用
战略管理中平衡计分卡的使用一、什么是平衡计分卡上世纪90年代初，RobertS. Kaplan 与David P .Norton 发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡BSC （Balanced Scorecard ）。
该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务（Financial ）、客户（Customers ）、内部经营过程（InternalBusiness Progress ）、学习与成长（Learning and Growth ）四个角度审视自身业绩。
平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。
下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。
图1 平衡记分卡提供的将战略转化为行动的框架财务方面：其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。
财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
客户方面：其目标是解决"顾客如何看待我们?"这一类问题。
通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
客户方面体现了企业对外界变化的反映。
客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。
实施平衡记分卡的具体步骤
实施平衡记分卡的具体步骤引言平衡记分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，用于协助组织实现战略目标并评估绩效。
它提供了一个框架，通过同时关注财务、客户、内部业务流程和学习与成长这四个关键领域来综合评估组织的绩效。
本文将介绍实施平衡记分卡的具体步骤，帮助您理解如何有效使用平衡记分卡来实现组织的战略目标。
步骤一：制定战略目标在实施平衡记分卡之前，组织首先需要明确自己的战略目标。
这些目标应该与组织的使命和愿景相一致，并具有可衡量的指标。
制定战略目标时，应该考虑以下几个方面：•财务目标：包括营收增长、利润率、投资回报率等方面的目标。
•客户目标：包括客户满意度、市场份额、客户保留率等方面的目标。
•内部业务流程目标：包括提高生产效率、降低成本、提高产品质量等方面的目标。
•学习与成长目标：包括员工培训与发展、知识管理、创新能力提升等方面的目标。
步骤二：确定关键绩效指标在确定战略目标之后，接下来需要确定关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPIs）。
关键绩效指标是用来衡量组织是否实现了战略目标的指标。
它们应该具备可衡量性、可比较性和可影响性。
以下是确定关键绩效指标的一些建议：1.参考现有指标：组织可能已经有一些已经使用的指标，可以在此基础上进行补充或修改。
2.与战略目标对齐：确保每一个关键绩效指标都与战略目标直接相关。
3.具体而明确：关键绩效指标应该具备可衡量性，能够准确反映出组织绩效的情况。
4.持续改进：关键绩效指标应该是动态的，并且能够随着时间的推移进行调整和改进。
步骤三：制定行动计划关键绩效指标确定之后，接下来需要制定具体的行动计划来实现这些指标。
行动计划应该明确指出需要采取的具体措施以及责任人和时间表。
以下是制定行动计划的一些建议：•根据关键绩效指标确定需要采取的具体措施，例如提高产品质量，可以制定培训计划、引入新的生产技术等。
•明确责任人和时间表，确保行动计划能够得到有效执行。
平衡计分战略制导
平衡计分战略制导[如果把绩效考核比作投篮,那么战略就是蓝框，只有瞄准蓝框，得分才有可能]在中国的1０年咨询生涯中，我们常常看到这样的现象:很多经理人在设计企业的绩效管理体系时,整天忙于把事情做正确,几乎没有时间考虑自己做的是不是正确的事情。
在我们看来,做正确的事情，对于企业而言，就是制订出奇制胜的战略,并且成功地加以实施；而把事情做正确，则是在操作层面上提高做事的效率。
做正确的事和正确地做事,前者为主，后者为次。
如果主次颠倒，即使把“次"做得再好,也不利于企业目标的实现.例如,我们有一个客户,去年刚刚效仿国外大公司建立了一整套绩效考核和管理体系。
年底考核时，公司的人力资源部发现很多人都达到甚至超过了预定的考核目标，但糟糕的是,企业整体绩效并没有得到多大的改善。
绩效考核出现这种结果，在国内企业中并非个别现象.在我们看来,最主要的原因是绩效体系的制订者只顾埋头于体系本身的建立、补充,根本就没有考虑这个体系应该如何为战略服务.简而言之,公司的绩效管理体系与战略脱节了。
比如,上面所说的那个客户正在实施产品领先战略。
但是,我们在检查该公司采购人员的考核指标时发现,“使原材料的采购成本最小化”是最重要的考核指标。
而对于产品领先战略至关重要的原材料质量和及时交货这两个指标,前者没有得到足够的重视，后者干脆就没有提及．如果把公司战略、部门目标和个人目标视为一条纵线，上面所举的例子，就是纵向不一致。
绩效考核如果与战略脱节，还会造成横向失衡，即各个平行的职能部门的目标相互矛盾,导致严重的内耗。
比如，财务部门在努力紧缩预算时,可能会削弱公司研发部门开发新产品的力度。
纵向不一致与横向失衡,经常形影不离，使企业在竞争中打不出重拳.我们在咨询实践中发现,平衡计分卡（参见“平衡计分卡简史”)是一种能够把绩效管理体系与企业战略紧密结合起来的有力工具,能够有效地医治横向失衡和纵向不一致这两大毛病。
同时,我们还根据中国的国情对如何使用平衡计分卡做了一些创新，在平衡计分卡、能力发展、浮动薪酬和流程改造之间建立了直接的联系。
实施平衡计分卡的五步骤
实施平衡计分卡的五步骤概述平衡计分卡是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标。
它通过将战略目标分解为具体的绩效指标，并进行跟踪和评估，帮助组织理解战略的执行情况，并提供决策支持。
本文将介绍实施平衡计分卡的五个关键步骤。
步骤一：制定战略目标在实施平衡计分卡之前，组织需要明确自身的战略目标。
这些目标应该与组织的使命、愿景和价值观相一致。
制定战略目标时，需要考虑外部环境的变化、市场竞争以及组织内部的资源和能力。
战略目标应该具有以下特点： - 具体而清晰：目标应该具体而明确，能够为组织提供具体的方向。
- 可测量：目标需要能够被度量和评估，以便跟踪进展。
- 与关键绩效指标相关：目标与组织的核心业务和关键绩效指标相关联。
步骤二：确定关键绩效指标关键绩效指标是实施平衡计分卡的核心内容。
它们用于度量和评估组织在实现战略目标方面的表现。
确定关键绩效指标时，需要考虑以下几个方面：1.垂直连贯性：关键绩效指标需要从上到下进行垂直的衔接，确保每个层级的指标都与上一层级的指标相关，并能够支持战略目标的实现。
2.水平连贯性：关键绩效指标需要在各个部门和职能之间进行水平的衔接，确保各个层级之间的协同配合。
3.平衡性：关键绩效指标应该涵盖组织的各个方面，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
4.可测量性：关键绩效指标需要能够被度量和评估，以便进行跟踪和改进。
步骤三：建立绩效目标和目标值在确定了关键绩效指标之后，组织需要为每个指标设定绩效目标和目标值。
绩效目标是组织希望在一定时间内实现的结果，目标值是为了评估绩效目标的达成而设定的具体数值。
建立绩效目标和目标值时，需要注意以下几点： - 目标要具备挑战性：目标应该能够激发组织成员的积极性和创造性，激发他们提高自身绩效的动力。
- 目标要具备可达性：目标设定时要考虑组织的实际情况和资源约束，确保目标的可实现性。
- 目标要具备度量性：目标和目标值需要具备度量的可能性，以便进行监控和评估。
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平衡计分卡究竟“平衡”什么？
之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互 补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与 长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
什么是平衡计分卡？ (The Balanced ScoreCard，简称BSC）
4
卡普兰和诺顿还确定了“战略中心型组织”用以管理战略执行的五个基本原则： 1. 高层领导推动变革 2. 将战略转化为可操作的行动 3. 围绕战略协同组织 4. 让战略成为每人的工作 5. 使战略成为持续性流程
内容简介 No.3
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所介绍的方法和其他管理方法有很多不同： ： 1. 战略中心型组织的五项原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可执行性； 2. 每个原则都配有实战性的工具和具体的行动； 3. 用了大量的图表形象地演示了公司是如何运用这些工具成为战略中心型组织的； 4. 这些工具是根据三十多个不同行业的实际案例开发出来的。
内部流程角度：我们擅长什么？鹰牌公司是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪 些优势和不足。内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。具体到鹰牌公司，如：技术降成本、成 本控制体系建设、质量体系建设等指标。
学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息 息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。具体到鹰牌公司，如：绩效 体系落地、人均培训小时等指标。
战略中心型组织
---- 平衡计分卡的致胜方略
作者简介
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罗伯特·卡普兰，教授是平衡计分卡的创始人，美国平衡计分卡协会主席。哈佛商学院研究领导 能力开发的马文·鲍尔（Marvin Bower）讲座教授。他为北美和欧洲的许多一流公司的绩效和成本管理 系统设计担任顾问，并在全球各地演讲。他担任哈佛教职长达18年，之前他曾执教于卡耐基梅隆大学 管理学研究生院（GSIA）达16年之久，其中1977—1983年任该校研究生院主任。
什么是平衡计分卡？ (The Balanced ScoreCard，简称BSC）
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这四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下： 财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证； 而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高 客户满意度； 要满足客户，就必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率； 提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与发展。 也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所 需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。可以说它 们基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。
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以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述：
财务角度：我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终 目标。鹰牌公司的指标如：销售贡献额、销售收入，净利率等。
客户角度：客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力， 已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。 具体到鹰牌公司，如：新开发有效客户数量、客户满意度、营销支持满意度等指标。
书中介绍了两位作者始终关注他们的早期实施平衡计分卡的客户，并研究了他们如何从把 平衡计分卡用作绩效衡量框架，逐步拓展到用于战略执行和管理流程的。他们发现了一种新的 组织形式，并把它称之为“战略中心型组织”。“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在 于，他们能够系统地描述、衡量和管理战略。
内容简介 No.2
内容简介 No.1
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《战略中心型组织》由两位倍受尊敬的管理大师著成，罗伯特·卡普兰和戴维.诺顿博士。 他们从1996年提出平衡计分卡理念开始，一直到2008年，12年间出版了战略执行系列的五本著 作。《战略中心型组织》是该系列的第二本著作，同期他们还在“哈佛商业评论”发表了多篇 文章阐述这一理念。《战略中心型组织》包含了卡普兰和诺顿所做的大量重要的实际案例和研 究成果，这些案例和研究成果是他们在出版了第一本著作之后用五年时间积累起来的宝贵经验。
不பைடு நூலகம்在谈论一种新的管理理论，而是对平衡计分卡理论作了更深入的阐释和进一步延伸，因此 显得更加珍贵。中国的组织可以通过对这一方法的本土化应用，有效地描述、衡量和管理战略。
什么是平衡计分卡？(The Balanced ScoreCard，简称BSC）
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什么是平衡计分卡？
大家对这个名词可能会感到陌生！
其实它就实实在在地在我们身边！目前我们鹰牌公司导入的绩效管理体系正是运用了平衡计分 卡的思想，只是我们一直没有明确提出这个概念而已。
戴维·诺顿博士是平衡计分卡协会的创始人，主席兼首席执行官。在创办平衡计分卡协会之前， 诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，并担任总裁。他与罗伯特·卡普兰教授合著并由哈佛商 学院出版社出版的论著包括：《平衡计分卡：将战略转化为行动》《战略地图：化无形资产为有形成 果》《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》《战略中心型组织》。
什么是平衡计分卡？ (The Balanced ScoreCard，简称BSC）
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通过以上阐述我们可以发现，鹰牌在运用平衡计分卡思想制定考核指标时，应先确定鹰牌公司 的战略和目标，然后再确定衡量指标。同时在制定指标时也应注意分析四个指标之间的因果驱动关系， 不能仅仅因为某一指标已经存在或普遍采用了，就理所当然地把它包括在平衡计分卡中，因为这个指 标不一定符合鹰牌公司的战略目标。
对于平衡计分卡，我们可以这样表述：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程 及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩 效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使 之成为组织战略的实施工具。
什么是平衡计分卡？ (The Balanced ScoreCard，简称BSC）