波士顿矩阵

波士顿矩阵一般来说，企业都会有一个或几个经营业务，如何对这些业务进行投资组合分析是企业管理者在战略制定时要重点考虑的问题。

投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵（又叫市场增长率——市场占有率矩阵），它是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。

这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。

通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。

下面我们就来具体介绍一下波士顿矩阵，其矩阵图如下：在上图中，矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。

相对市场份额的分界线是 1.0-1.5，划分初稿第两个区域。

某项产品或业务的相对市场份额多，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。

纵轴表示市场增长率，是指企业所在的行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。

这一增长率表示每一经营业务所在市场的相对吸引力。

在分析中，通常用10%的增长率作为增长高低的界限。

最近两年平均增长率超过10%的维高增长业务，低于10%的为低增长业务。

下面介绍如何利用这一矩阵进行分析。

1、高增长/低竞争地位的问题型业务。

这类业务通常处于最差的现金流状态。

一方面，所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，气象对市场份额较低，能够生成的资金较少。

因此，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析，判断使其转移到“明星”业务所需要从的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资的问题。

2、高增长/强竞争地位的“明星”业务。

这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。

在企业的全部业务中，“明星”业务在增长和盈利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。

为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需要的资源，支持他们继续发展。

3、低增长/强竞争地位的“现金牛”业务。

这类业务处于成熟的低增长市场中，市场地位有利，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。

4、低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务。

这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，不能成为企业主要资金的来源。

如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。

如果这类业务已彻底失败，企业应当及时采取措施，清理业务或退出经营领域。

波士顿矩阵分析的目的在于斑竹企业确定自己的总体战略。

在总体战略的选择上，波士顿矩阵优良点重要的贡献：1) 该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的市场地位，使企业了解了它的作用或任务，从而由选择的和集中的运用企业优先的资金。

例如，企业要把现金牛业务作为重要的资金来源，并放在优先的位置上；同样，企业可以考虑把资金集中在未来有希望的明星业务问题业务上；并根据情况，由选择的抛弃“瘦狗”业务和无希望的“问题”业务。

如果企业对经营的业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按相同的比例分配资金，配备相同数量的机器和人员等，结果往往是对“现金牛”和“瘦狗”投入了太多的资金，而对明星和问题业务投资不足。

这样的企业难以获得长期的发展。

2) 波士顿矩阵将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵种，具有简单明了的效果。

在其他在战略么没有发生变化的前提下企业可以通过波士顿矩阵判断自己各经营业务的机会和威胁，优势和劣势，判断当前的主要战略问题和企业未来的竞争地位。

比较理想的投资组合使企业有较多的明星和现金牛业务，少数的问题业务和极少的瘦狗业务。

但是在把波士顿矩阵作为一种分析方法时，一定要注意到它的局限性，其局限性如下：1) 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是困难的。

有时候数据会与现实不符。

2) 波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额，把企业的市场业务分为四种类型，相对来说，有些过于简单。

实际上，市场中还存在着很难确切归入某个象限中的业务。

3) 波士顿矩阵中市场地位和获利之间的关系会银行业贺喜分市场的不同而发生变化。

在有些行业里，企业的市场份额大，会在单位成本上形成优势；而有些行业则不然，过于庞大的市场份额可能会导致企业成本的增加。

实际上，市场占有率小的企业，如果采用创新和产品差异化的策略，仍然能获得很高的利润。

4) 企业要对自己一系列的经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，行需要行业的技术等其他指标。

商业概念知识：波士顿矩阵——波士顿矩阵与企业战略规划波士顿矩阵是伴随着波士顿咨询公司的发展而发展的。

长期以来麦肯锡和波士顿等一些知名企业被认为是最早进军战略咨询领域的企业。

运用商业概念的鼻祖，澳大利亚工程师布鲁斯·亨德森于 1963 年成立了现今盛誉全球的波士顿咨询公司。

该公司一直倡导：如果没有战略指导，即使出现机遇，也常常会与其失之交臂。

在这一理念指导下，波士顿咨询公司通过对管理和咨询实践的不断探索、总结和创新，开发了著名的波士顿矩阵、经验曲线、持续增长方程式、以基于时间的竞争、股东总价值等等实用的咨询分析工具，被公认为“世界上最具创意的专业咨询公司”。

其中，波士顿矩阵是战略规划时代的标志。

整整一个时代中，企业界的高级经理们通过划分“金牛”、“瘦狗”、“明星”和“问题”业务来制定企业相关的战略规划。

波士顿矩阵在企业经营实践应用中突出表现在两大层面上。

首先，在咨询顾问层面上，使用这一模型，在矩阵中标出客户公司业务所在的位置，使客户公司的管理层迅速看到该业务在整个业务组合中的位置，从而制定出整个公司未来发展的动态战略。

其次，在公司层面上，波士顿矩阵的推出，挑战了需要咨询顾问亲自登门为其解决具体的商业问题的传统做法。

在矩阵理论中，波士顿咨询公司提出了资金投资管理理论。

根据市场增长率和相对市场份额的不同，矩阵被划分为 4 个象限（如图所示）：（ 1 ）金牛业务，即能为公司带来了大量资金的业务。

（ 2 ）明星业务，常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务。

（ 3 ）问题业务，大多数业务都是从问题业务开始的。

公司为了跟上迅速发展的市场并打败竞争者必须增加工厂、设备和人员，因此需要大量资金。

（ 4 ）瘦狗业务，亦称衰退类产品。

一般来说，它们的利润低，虽然可能损失一些钱，但损失不会很大。

瘦狗业务通常要占用管理部门较多的时间，需要进一步被收缩，甚至被淘汰。

针对矩阵中不同类型的业务单位，公司可以进行发展、维持、收获或放弃的战略经营选择。

以华硕的战略转变为例。

华硕是世界上最大的主板生产厂商之一，其自有品牌的主板在业内有“硬通货”的美誉。

同时，华硕也是 Dell 、 HP 、 Sony 等国际大厂的重要代工伙伴。

2000 年底，华硕在中国内地延伸品牌，主推家用电脑。

华硕的内部计划是在一年内做到 80 万台。

为此，华硕在内地设立了 300 家左右的专卖店，并且统一售价。

一年后，华硕坦言家用 PC 出货量不到 20 万台。

用矩阵分析，华硕的家用 PC 业务份额很小，市场前景也很淡，是一个瘦狗型的业务。

华硕按照选择了放弃瘦狗业务，及时把 PC 业务卖出，退出家用电脑市场，转回主业。

但是，我们在应用矩阵进行分析的时候，不能仅局限于矩阵的基本分类。

仍以瘦狗业务为例，从表面上看，它是处在低销售增长率、低市场占有率象限内的产品群，这类产品利润率低，处于保本或亏损状态，无法为企业带来收益，按波士顿矩阵图理论，对其的策略是逐步削减，直到退出市场。

但是，如果我们能摆脱思维定势的束缚，使用策略得当，进行重新定位，重新寻找适宜的细分市场，“瘦狗业务”也可再创辉煌，而且与开发新产品相比，费用、风险要小得多。

实践也证明了削减策略并不是“瘦狗业务”的惟一选择。

“瘦狗业务”再创辉煌的典型案例是“万宝路”香烟的成功。

“万宝路”香烟是５０年代生产的一种过滤嘴香烟，其焦油和尼古丁含量很低。

同市场上其它名牌香烟相比，它被看成是妇女吸的烟，市场业绩一直平平。

它的生产者通过市场预测发现７０年代妇女市场将呈疲软之势，原因是：年轻的妇女吸烟者将少于年轻的男人；吸烟妇女的平均消费量比男子吸烟要低得多；怀孕妇女遵医嘱要停止吸烟，以后往往也不再吸烟，或更换牌子。

有鉴于此，它的生产者决定对其进行重新定位：从原来“女性烟”转为“男性烟”。

于是，通过广告创造出一个西部地区（“万宝路”故乡）粗犷牛仔的形象，强化了“万宝路”作为男士享用香烟的市场定位和品牌形象，成为世界上最畅销的香烟。

同时，基于波士顿矩阵的两个假设条件，波士顿矩阵存在着不足。

这两个假设条件是：一、“企业市场份额与投资回报成正比”，这是不成立的，在很多情况下会出现相反的结果；二、“资金是企业的主要资源”，这是不全面的，在许多企业内，重要的资源不是现金而是时间和组织人员的创造力。

因此，波士顿矩阵虽然可以直接衡量两个企业的相对表现，但仅仅市场增长率和企业相对市场份额两个单一指标不能全面反映产业吸引力和企业的竞争地位。

因此，该模型在实际应用过程中不断地被改进，随后又发展了许多简洁的２－２矩阵表格，或内容更加丰富的矩阵模型，如麦肯锡 GE 矩阵等（见下图）。

这些模型为企业战略家开辟了一个黄金时代。

在 20 世纪 70 年代，战略规划的发展达到了顶峰。

在那时，一些公司拥有自己的战略规划部门，致力于未来十年战略计划的具体细则。

企业高薪聘请战略精英，让他们根据企业运营状况以及未来目标进行规划。

但是，随着 20 世纪 70 年代战略发展部门如雨后春笋般地发展起来，它们越来越脱离企业发展的实际情况。

战略规划成了形式主义。

分公司将数据汇总到公司总部，總公司规划部据此制定战略计划。

战略规划部门好比一家公司的大脑，但是它却无视从眼睛和耳朵传来的信息。

在企業管理咨询业内，面对新的对手频出妙招，一度风光无限的老牌咨询公司面临尴尬境地。

由于穷于应付琐碎的细节、流程性的重复工作；在知识与经验的总结和研究上缺少精力投入；在地域和业务领域扩张过快，导致公司无暇顾及自身业务水平的提高；没有从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有挑战性的咨询项目来提升公司的水平和实力等等原因使得公司的战略规划权威们在新的竞争中轮番失蹄。

多评论家因此认为，由于市场变化无常以至企業最多只能提前规划几个月的计划。

1983 年是一个转折点，当时通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇撤销了公司的战略规划部门。

因为韦尔奇发现，面对激烈的竞争，通用的规划者们只专注于公司的财务和运作细节，他们并没有意识到公司的战略地位正在被侵蚀。

其它一些企业巨头——其中有ＩＢＭ、ＳＥＡＲＳ、ＤＩＧＩＴＡＬ、柯达和通用——也遇到了类似的尴尬。