波士顿矩阵
简述波士顿矩阵
简述波士顿矩阵
波士顿矩阵是一种表示空间关系的经典数据结构，也称作稀疏矩阵，它最早出现在 20 世纪 60 年代末，由美国的 George Dantzig 而被引入。
波士顿矩阵是一个 m * n 的矩阵，其中 m 表示要存储的数据点的数量，n 表示要存储的特征的数量。
每个矩阵元素代表了一个数据点和一个特征之间的关系，这种关系可以是正值，负值，或者 0。
波士顿矩阵的优势在于它可以在极少的储存空间中存储大量的
数据，能够节省计算机内存资源。
它也有助于减少噪声和保护隐私，这可以通过把某些特征的值设置为 0 来实现。
另外，波士顿矩阵还可以被用于实现大数据分析，如机器学习中的聚类分析。
- 1 -。
波士顿矩阵分析
等，多数时候是得不偿失的 瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于
出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域 瘦狗业务通常因为管理层情感因素而得以保留
波士顿矩阵使用步骤
• 1.评价各项业务的前景 • 2.评价各项业务的竞争地位
计算公式是把业务范围的市场
相
份额除以其最大竞争对手的市
对
场份额
市
场
需要做市场调查才能得到相对
份
准确的数据
额
表明各项业务在波士顿矩阵上的 位置
明星
市 场 增 长
率 金牛
问号 瘦狗
相对市场份额
以业务在二维坐标 上的坐标点为圆心 画一个圈，圆圈的 大小表示企业每项 业务的销售额
公司可以开始诊断自 己的业务组合是否健 康 一个失衡的业务组合 就是有太多的狗类或 问题类业务，或太少 的明星类和金牛类业 务
波士顿矩阵（BCG Matrix)
目录
什么是波士顿矩阵
◦ 波士顿矩阵的4种业务组合
波士顿矩阵的使用步骤 波士顿矩阵的应用法则 波士顿矩阵的优点及局限性 波士顿矩阵案例分析
波士顿矩阵
什么是波士顿矩阵
◦ 波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG） 在上世纪70年代初开发出波士顿矩阵。BCG矩阵将组织 的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图 上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及 哪个SBUs是组织资源的漏斗。
为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优 势，因而给企业带来大量现金流 企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现 金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略， 目的是保持SBUs的市场份额。
波士顿矩阵(BCGMATRIX)
波士顿矩阵（BCGMatriR）意义波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
制定公司层战略最流行的方法之一就是 BCG巨阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Bost on Co nsult in gGroup,BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUS标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个 SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个 SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
具体类型（1）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
波士顿矩阵
维持战略
瘦狗业务 低增长 高份额 微利甚至是亏损的业务 撤退战略
四象限与产品生命周期的对应关系问题类明星类现金牛类瘦狗类
五、案例应用
调研方法
宝洁洗发系列产品—波士顿矩阵
高
市 场 增 长 率
低
明星 沙宣
问题 伊卡璐
金牛 飘柔
海飞丝 潘婷
瘦狗 润妍
高
低
相对是占有
率
调研方法
现金牛产品——飘柔、海飞丝、潘婷
线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其 销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应 位置（圆心）。 ❖ 定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的 圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。 ❖ 定位的结果即将产品划分为四种类型。
波士顿矩阵分析图
高
明星 4
问题
3
?1
市
场
增 长
10%
率
5
现金牛
2
瘦狗
8
06
低
7
高
20% 相对市场份额
低
四、战略分析
业务类型 业务特点
业务描述
战略说明
问题业务 高增长 低份额 往往是新业务
发展战略
明星业务
问题业务继续投资发展
高增长 高份额
而成，将成为未来的现 金牛
识别行星和恒 星，选择性投 资战略
现金牛业 务
低增长 高份额
成熟市场中的领导者， 企业现金的来源
• 特征： 低市场增长率 高市场占有率 已进入成熟期
明星产品——沙宣
调研方法
• 特征： 高市场占有率 高市场增长率 稳定的客户群
问题产品——伊卡璐
调研方法
波士顿矩阵
波士顿矩阵分析图
高
明星
4
问题
3
市 场 增 10% 长 率 0
高
?
1
5
现金牛
2
瘦狗
8
6
20% 相对市场份额
低
7
低
四、战略分析
业务类型 问题业务 业务特点 业务描述 战略说明 发展战略
高增长 低份额 往往是新业务
明星业务
问题业务继续投资发展 而成，将成为未来的现 识别行星和恒 高增长 高份额 金牛 星，选择性投 资战略 低增长 高份额 成熟市场中的领导者， 维持战略 企业现金的来源
• 特征： 低市场增长率
高市场占有率
已进入成熟期
调研方法
明星产品——沙宣
• 特征：
高市场占有率
高市场增长率 稳定的客户群
调方法
问题产品——伊卡璐
• 特征：
高市场增长率
低市场占有率 处于引进期
调研方法
瘦狗产品——润妍
• 特征： 市场占有率低 市场增长率低
谢谢大家！
波士顿矩阵分析法
Contents
1 3 2 3 3 4 5 起源 基本原理 基本步骤 战略分析 案例应用
一、起源
波士顿矩阵又称市场增长率—相对市场份额矩阵、四象限 分析法等。 是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集 团（Boston Consulting Group）在1960年为一家造纸公 司咨询时首创的一种规划企业产品组合的方法。
三、基本步骤
1.核算企业各种产品的销售增长率和相对市场占有率。 基本计算公式为：
销售增长率 = 本年销售增长额／上年销售×100%
相对市场占有率=某产品绝对市场占有率/某产品市场占有 份额最大者的市场占有率 某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市 场销售总量
管理学波士顿矩阵
管理学波士顿矩阵
波士顿矩阵（Boston Matrix），也称为产品组合矩阵、成长-份额矩阵，是一种管理学工具，用于分析和评估公司产品组合的市场地位和前景。
波士顿矩阵通常由一个2x2的矩阵组成，通过横坐标表示产品的市场增长率，纵坐标表示产品的市场份额。
根据波士顿矩阵，产品可以被分为以下四个类别：
1. 明星（Stars）：高市场份额且高市场增长率的产品。
这些产品在快速增长的市场中具有领先优势，带来了高收益。
然而，由于市场竞争激烈，它们也需要大量的投资来保持市场份额的增长。
2. 问题儿童（Question Marks）：低市场份额但高市场增长率的产品。
这些产品在新市场中具有潜力，但尚未获得明确的市场地位。
公司需要决定是否继续投资以提高份额，或者将资源从这些产品转移到其他产品。
3. 现金奶牛（Cash Cows）：高市场份额但低市场增长率的产品。
这些产品在成熟市场中占据了稳定的市场地位，产生可观的现金流。
它们需要较少的投资来保持市场份额，经常用来支持公司其他产品的发展。
4. 犬（Dogs）：低市场份额且低市场增长率的产品。
这些产品在饱和市场中竞争力较弱，一般无法产生可观的收益。
公司
需要评估是否继续保持这些产品或者考虑退出市场。
通过使用波士顿矩阵，公司可以更好地了解其产品组合的市场地位和前景，以便进行战略决策，如资源分配、产品发展和市场推广。
波士顿矩阵基本原理
波士顿矩阵基本原理波士顿矩阵是一种常用的决策分析工具，它可以帮助我们评估不同因素对决策结果的影响程度。
本文将围绕波士顿矩阵的基本原理展开讨论，深入解析其应用和意义。
1. 波士顿矩阵的定义波士顿矩阵，又称为波士顿矩阵图或波士顿矩阵模型，是一种决策分析工具，它通过将决策因素分为四个象限，以直观的方式展示不同因素的重要性和优先级。
2. 波士顿矩阵的构成波士顿矩阵由两个维度构成：重要性和优先级。
重要性表示该因素对决策结果的影响程度，通常用高、中、低三个等级表示；优先级表示该因素在决策中的优先级别，通常用高、中、低三个等级表示。
将这两个维度组合起来，就可以形成一个四象限的矩阵。
3. 波士顿矩阵的四个象限波士顿矩阵的四个象限分别是：重要且优先、重要但不优先、不重要但优先、不重要且不优先。
在实际应用中，我们可以根据具体情况给予不同象限不同的颜色，以便更好地区分和理解。
4. 波士顿矩阵的应用波士顿矩阵应用广泛，适用于各种决策场景。
它可以帮助我们识别和评估影响决策结果的各种因素，并根据其重要性和优先级合理安排资源和行动计划。
在项目管理中，波士顿矩阵可以用来评估项目中的风险和机会。
重要且优先的因素是我们需要高度关注和积极应对的风险或机会，而不重要且不优先的因素则可以放在次要位置。
在市场营销中，波士顿矩阵可以用来评估产品组合或市场份额。
重要且优先的产品或市场是我们应该重点发展和投入资源的，而不重要且不优先的则可以适当减少投入或淘汰。
在人力资源管理中，波士顿矩阵可以用来评估员工的绩效和潜力。
重要且优先的员工是我们应该重点培养和激励的，而不重要且不优先的员工则可以适当调整或优化。
5. 波士顿矩阵的优势和局限波士顿矩阵作为一种决策工具，具有一些明显的优势。
首先，它能够直观地展示不同因素的重要性和优先级，使决策者更容易理解和把握。
其次，它可以帮助决策者合理安排资源和行动计划，提高决策效果。
然而，波士顿矩阵也存在一些局限。
首先，它只能对有限的因素进行评估，无法全面考虑所有可能的因素。
管理学波士顿矩阵
管理学波士顿矩阵波士顿矩阵（The Boston Consulting Group matrix，BCG矩阵）是管理学中一种常用的工具，用于评估和管理企业业务组合的组合矩阵模型。
BCG矩阵是根据产品或业务的市场份额和市场增长率进行划分的四象限矩阵，通过将企业的业务划分为四个象限，帮助企业了解各种业务的现状并制定相应的发展策略。
BCG矩阵的四个象限分别是“明星”、“问题儿童”、“金牛”和“狗”。
明星是指在高市场增长率和高市场份额的业务，具有良好的发展潜力和市场领导地位；问题儿童是指市场增长率高但市场份额低的业务，需要额外的投资来提高市场份额；金牛是指市场份额高但市场增长率低的业务，具有稳定的盈利能力；狗是指在市场增长率和市场份额都低的业务，具有较低的发展潜力和盈利能力。
明星象限的业务通常是企业的未来增长引擎，需要大量的投资来不断推动其发展。
这些业务通常处于竞争激烈的市场，但由于其高市场份额和市场增长率，它们有很大的发展潜力。
企业应该继续投资明星业务，加大市场份额，保持领先地位。
问题儿童象限的业务在市场增长率高的情况下却没有获得足够的市场份额。
这些业务需要额外的投资来提高其市场份额，以实现可持续的发展。
企业可以考虑采取市场渗透策略、产品创新等措施，以提高问题儿童业务的竞争力。
金牛象限的业务市场份额高但市场增长率低。
这些业务通常已经建立了稳定的盈利模式，可以为企业提供稳定的现金流。
企业可以通过市场细分、产品创新或市场扩张等方式来挖掘金牛业务的潜力，提高其市场增长率。
狗象限的业务在市场增长率和市场份额方面都相对较低，往往是企业的拖累。
这些业务可能无法为企业带来良好的回报，甚至会成为资源的浪费。
如果狗业务无法改善其现状，企业可以考虑剥离、停产或转型等策略，以便集中资源在更具发展潜力的业务上。
通过BCG矩阵，企业可以对自己的业务组合进行全面的评估和管理。
它可以帮助企业识别出哪些业务需要投资以促进其发展，哪些业务可以稳定营收并提供现金流，以及哪些业务应该进行调整或淘汰。
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波士顿矩阵波士顿矩阵（又称波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司--波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。
60年代中后期，美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。
多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。
而其中对跨行业，多种经营类型的企业影响最为显著。
为了寻找其中原因，波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有有率高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司，资金利润率也低。
而在差别较大的行业中，可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率高而收益低的企业类型。
问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标--销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。
相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率"双高"的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率"双低"的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。
对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。
1．基本原理与基本步骤（1）基本原理。
本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。
在座标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为"问号（？）"、"明星（★）"、"现金牛（￥）"、"瘦狗（×）"。
在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。
其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持"问号"、"明星"、"现金牛"产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
（2）基本步骤。
主要包括：①核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。
销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。
时间可以是一年或是三年以至更长时间。
市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。
基本计算公式为：本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率②绘制四象限图。
以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将座标图划分为四个象限。
然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在座标图上标出其相应位置（圆心）。
定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。
定位的结果即将产品划分为四种类型。
2．各象限产品的定义及战略对策波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。
(1)明星产品(stars)。
它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
(2)现金牛产品(cash cow)，又称厚利产品。
它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。
①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。
对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。
对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
(3)问号产品(question marks)。
它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。
前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。
其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。
例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。
对问题产品应采取选择性投资战略。
即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成"明星产品"；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。
因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。
对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
(4)瘦狗产品(dogs)，也称衰退类产品。
它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。
其次是将剩余资源向其它产品转移。
第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
3．波士顿矩阵的应用法则按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。
这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。
按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。
第一法则：成功的月牙环。
在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。
问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。
若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。
这时就应区别不同产品，彩不同策略。
第二法则：黑球失败法则。
如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。
该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。
第三法则：东北方向大吉。
一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于东北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在西南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。
第四法则：踊跃移动速度法则。
从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。
按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。
如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。
在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。
在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了"瘦狗"阶段才考虑如何撤退，而应在"现金牛"阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大:使用波士顿矩阵的困惑使用波士顿矩阵方法的困惑1摘要：波士顿矩阵方法（BCG）是一个时间较久，流传较广的战略分析与决策技术。
本文在对这种方法简要回顾的基础上，重点讨论了BCG两维坐标的含义，特别是两维坐标高、低界分线的确定和这种方法背后的假设问题。
其目的是通过提出笔者的困惑，就教于同仁并引发大家对管理学术研究之学风的思考。
关键词：波士顿矩阵战略分析技术业务组合波士顿矩阵方法（The Boston Consulting Group Portfolio Matrix Method，以下简写为“BCG”）是由波士顿咨询公司于60年代末开发的一个用于产品（或业务）组合决策的实用性分析技术，直到今天还在广为传播。
然而，关于这一技术的使用方法目前流传着许多“版本”，企业管理者感到云山雾罩，笔者也同样不得要领。
基于此，坦陈笔者的困惑，就教于诸位大方家。
1 BCG的简要回顾很少有哪一个企业仅生产一个品种、一种规格、一个款式的业务。
更通常的情况是企业生产经营一个“产品线”。
对于大型多样化经营公司，它不仅仅是拥有一个产品线，而是拥有多条产品线组成的“业务集”。
例如一家家用电器公司，它同时拥有电视机、空调机、洗衣机、微波炉、家用电脑等多项业务。