提高企业核心能力呼唤准确把握顾客需求
中国企业核心能力培育五题
于空中建造楼阁 。 当然 ， 我们也应该看到 ， 不 ２ ％以上 ，美国 Ｇ ５ Ｅ公 司之所以能取得如此
能 为 了 核 心技 术 而 开 发 核 心技 术 ， 改 变过 要 去 重 视技 术 开发 的书 面 成 果 、 实验 室 成 果 为
重视市场份额 、 市场需 求导向 ．围绕市场需 求来推动核心技术开发 、 加快 核心及相关技 术系列的经济化过程 。从这个意义上讲 ， 核 心 营销 能力 同样是 中国企业核 心能力 培育
练基 丰功 、 不片面追求核 心能力等五十方面的相 关问题＝ 美■词 中国企业 核心 能力 培 育 文章 编号 １０ —７４ （０ ２ ０ — ６ ０ ０ １ ３ ８ ２０ ） １ ０ ８— ２ 中的一 个关 键性环节 ． 它与棱心技术 一起柯 成企业 核心 能力船强鸯力 疆翼 二 者缺一 ，
技 术 是 指企 业 主 导 产 品 中 的最 关键 技 术 （ 体 系） 。只有 拥 有 先进 的核 心 技 术 ． 业 的产 品 企
为， 企业资源主要有资本 ， 人才和时 间． 真 但 正的资源却 只有一项 ： 掌握并能开发出技术 和知识 的人才！ 以， 所 赢得人才， 就赢 得了企
才能具有特点和持久竞争力 ， 才能在市场竞 争 中取胜 对于绝大多数 中国企业 而言 ．由
码和市场竞 争优势的主动权 。 界 ５ ０强企 世 ０ 业从来都 把人才 资源开发 与管理放 到一定 的战略高度来认识 ， 十分重视。 如美国 Ｇ Ｅ公 司在世 界 ５ ０强企业 中排第 ９位 （９ ８ ） ０ １９ 年 ， 纯利 润已突破 １０亿 美元 ，资本利 润率在 ０ 惊人的业绩 ， 与其把人才的墙调 和开 发放在 重要的位置上是分不开的 ，Ｇ Ｅ公司每年用 于人才资源的培训 和开发经费都在 ｌ ０亿 美 元以上！中国的一些知名太企业也认 识到了
公司的经营理念永远围绕六个核心原则
公司的经营理念永远围绕六个核心原则第一篇：公司的经营理念永远围绕六个核心原则公司的经营理念永远围绕六个核心原则（一）以人为本1.员工为企业和社会创造价值的同时，也实现了个人价值。
2.努力重于学历-因质培训，激发潜能；3.能力重于资历-容忍犯错，鼓励创新。
4.坚持成果导向的绩效标准，并重视从过程中来培养文化与团队。
（二）追求卓越1.不断突破发展，开创新的价值，以打造永续经营的坚实基础。
2.超越对手之前，要先超越自己。
3.没有完不成的任务。
（三）客户至上1.坚持客户导向的发展原则。
2.真诚关心客户，时刻站在他们的立场思考，以深入了解，预期并超过客户的需求。
3.客户的需求就是我们的追求。
（四）品质为先1．做[对]的事情，并且第一次就把事做对。
2．追求零缺点的产品和高效的服务，并对品质问题采取决不妥协的态度。
（五）快捷务实1.组织扁平精简、会议决而有行、制度与时俱进、做事专注认真。
2.针对客户的需要，采取刻不容缓的态度和灵活敏捷的行动。
3.依循原则来领导，依据事实做决策。
（六）团队合作1.唯有团队互赖、撷长补短，才能成功。
2.信任是团队的基石，有值得以来的成员，才有团队。
3.唯有开放心胸、敢争容辩，才能真正形成团队。
第二篇：公司经营理念公司经营理念百科名片公司经营理念是企业发展一贯坚持的一种核心思想，是公司员工坚守的基本信条，也是企业制定战略目标及实施战术的前提条件和基本依据。
目录编辑本段简介（一）顾客价值环境的巨变已经戏剧性地改变了企业的经营哲学，企业从“以产品为中心”开始转变为“以顾客为中心”。
1.经营一个“以顾客为中心”的企业2.把重心放在顾客价值和顾客满意度上，从短期来看，我们常常可通过高压式的推销手法来赚到更多的钱。
为了尽快成交，许多销售人员常常会言过其实。
但这种战术往往会导致顾客失望、顾客流失率增加及高昂的新顾客开发成本。
明智的我们会带给顾客名实相符的品牌，会更进一步持续地追求新价值，并将其纳入顾客活动与顾客满意度之中。
从顾客满意看企业核心能力的形成途径
了这些能力 ， 企业就会处于瘫痪状态 ， 根本无法
运 转 。所 以 。 企业 核 心竞 争力 的形 成 也依 赖 于企
威性杂志《 哈佛商业评论》 上发表的标志性文章 《 企业 的核心竞争力》 一文 中提 出来的， 国内外管 理学界从不 同的角度 。对企业核心竞争力 的概
念、 特征 、 理 等 问题 进行 了全 方 位 、 管 多层 次 的研
性 的 能力 。 没有 竞 争 的企 业 在市 场 中根本 就没有 成 功 的机会 ， 即使 是竞 争 力 的 企业 ， 然 有 一 个 仍
强弱 之分 。弱竞 争 力会让 企 业在 竞争 中处 于不 利
能力 ， 对企 业 来 计 ， 是 指 企 业 胜任 某 项任 它
务的主观条件。 企业本质上就是一个能力的集合 体， 如企业在采购 、 营销 、 财务 、 研究开发、 管理 、 生产 、 市场、 力资源等方面所具有 的能力 ， 人 离开
究 ， 出 了各 种 不 同 的观 点 ， 形 成 了基 本 一 致 提 也 的看 法 。 文试 图从 核心 竞争 与核 心能力的 关 系 本
出发 。 站在顾客满意 的角度 ， 对核心能力的形成
途径 进行 探讨 。
１ 核 心能 力 与核 心竞 争力
力。 这就是说 。 核心能力必须同时具备两个条件 ：
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２０ 年第 ９卷第 １期 ０７
总第 ８ 期 ２
巢 湖学 院学 报
Ｊｕ ｎ ｌ ｆ Ｃｈ ｏ ｕ Ｃ ｌ ｇ ｏ ｒａ ａ ｈ ｏｌ ｅ ｏ ａ
Ｎｏ１，ｏ． ２ ０ ．． １ ０ ７ ９． Ｇ ｎ ｒｌ ｅｉｌ ．２ ｅ ｅａ ｒａ ８ Ｓ Ｎｏ
，
业拥有的诸多能力。
核 心能 力 。是 指 企 业在 关 键 领 域所拥 有 的 、 并 且是 企业尤其 擅 长 的能力 。虽 然企业 拥有 的能
企业核心能力的内涵及特征界定
企业核心能力的内涵及特征界定自从核心能力(core competence) 的概念被C.K.Plahald 和G.Hamel 正式提出后，人们对这一概念趋之若骛，但究竟什么是核心能力，理论上始终没能给予精确的、令人信服的界定，各位学者都按照自己的角度去理解它。
这种对核心能力概念上理解的模糊和不统一，导致了核心能力理论在应用上的困难。
因此，对核心能力内涵作出明确而全面的界定便显得非常重要了。
本文在研究了有关文献对核心能力不同理解的基础上，界定了核心能力的内涵，并综合出核心能力的特征。
一、国内外学者对核心能力内涵的不同理解(一) 国外学者对核心能力内涵的主要理解研读相关文献，国外学者对核心能力内涵的理解，比较典型的有以下几种：1．从技术整合能力角度的理解。
此观点最早由C.K.Plahald 和G.Hamel 提出。
他们认为，核心能力是组织中的累积性学识，特别是如何协调不同的生产技能和整合多种技术流派的学识。
此定义包含了多层含义：(1) 核心能力是属于组织所共同具有的学识，是公司的资源，而不是属于某个人或战略业务单元(SUB)；(2) 核心能力是长期学习积累的结果；(3) 核心能力是企业不同生产技能的有机协调和整合，它不是企业内技能或技术的简单相加，而是“关于协调技术流派的，它也是关于工作的如何组织和价值如何交付。
为了将微型化能力转化为产品，索尼必须确保技术专家、工程师和市场人员共享对顾客需求和技术可能性的理解。
”可以看出，Plahald 和Hamel 的这个界定主要突出了核心能力内涵和构成要素的技术性及其对不同技术的整合力。
G.Hamel在其后发表的《核心能力的概念》一文中，又重申了这个观点，即核心能力代表着多种单个技能的整合，正是这种整合才形成核心能力。
因此，国内有学者也将他们的观点归纳为基于整合观的核心能力[2] 。
这个定义突出强调了技术能力及技术协调能力对企业获取持续竞争优势的作用，但过于注重技术能力，淡化了企业其它能力的作用。
管理五大内容
企业管理:成熟企业的五大管理企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
这五项内容是一个递增的梯度关系，换句话说，就是第一先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题,依次是组织管理，然后是战略管理，最后是文化管理。
这个顺序不能够颠倒，不能够打乱，也不能够只作一个而忽略其他，一个好的企业管理,是需要这五个内容和谐发展，协同作用的,而这五项内容的协同就是企业的系统能力。
一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容，因此，计划管理由三个关键元素构成:目标、资源和两者匹配的关系。
目标是计划管理的基准.计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：第一,高层强有力的支持;第二，目标要能够检验；第三，清楚目标是高层管理者的目标。
资源是计划管理的对象。
计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。
目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。
也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。
所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标,企业设立多大的目标，我只是关心这个企业有否资源来支撑它的目标。
当我们的企业高调进入国际市场的时候，我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品，如果没有这些，空有一个理想,一腔鸿鹄之志也是徒劳。
流程管理：解决企业运营效率的问题因为解决企业效率的问题，流程是关键。
我总是想,为什么流程管理我们总是做不到位，也许文化是一个借口,因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。
企业核心能力至少具有三个方面的特征
企业核心能力至少具有三个方面的特征企业核心竞争力是什么？在市场竞争中，企业的核心竞争力是企业与众不同的战略优势与实力，没有战略优势和实力就很难获得成功。
在当今市场竞争节奏快速化的环境中，战略优势愈来愈重要，没有战略优势的企业，将面临着被市场竞争淘汰的风险。
因此，创建战略优势，创建以优势资源为核心的战略优势，才能超越竞争对手而使企业长盛不衰。
近年来，不少曾经堪称优秀的企业，体会到了竞争失败的滋味。
导致企业失败的原因繁多，但其中一个最重要的原因，是这些企业大都只着力于单一战略优势的创建，势单力薄，当然难敌整合战略优势的进攻。
以企业核心竞争力为核心的战略是一种整合优势的战略格局设计。
企业核心竞争力(Core Capability of Enterprise)，又称“企业核心(竞争)能力”、“企业核心竞争优势”，是一个企业(人才，国家或者参与竞争的个体)能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的为顾客创造价值的技术或能力。
企业核心能力至少具有三个方面的特征：(1)企业核心能力是特别有助于实现顾客所看重的价值的能力;(2)企业核心能力是企业所特有的、竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势的能力;(3)企业核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。
1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)，在《哈佛商业评论》上发表的论文《企业核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation)中，正式提出了企业核心竞争力的概念。
他们认为：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产、管理技能和有机结合多种方法的学识能力。
”在中国管理界，流传最广的企业核心竞争力定义要算张氏定义。
这就是北京大学光华管理学院教授张维迎博士的定义。
企业核心能力
案例：佳能公司的核心能力与产品
核心能力
精密机加工
光学
微电子技术
照相机
□
传真机
□
光学仪器
□
激光打印机
···
□ □
□ □
□ □
□
普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞 争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。
第171页，共171页。
公司技术核心能力举例：
公司名称
核心能力
市场/产品/经营
日本本田公司(Honda)
❖ 核心竞争力已经成为当今最为流行的概念。
第171页，共171页。
2.核心竞争力的识别标准：
一种能力要想成为核心竞争力，必须是“从客 户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者 的角度出发，是独特并不可模仿的”。
（1）有价值的能力——核心竞争力具有市场价值、 能为消费者带来价值创造或价值附加。
案例 索尼的核心竞争力是微型化，它给用户的利益是随身携 带。
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核心竞争力的识别标准：
（5）可转移的能力——核心竞争力可使企业
拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新 的产品和服务。
案例
宝洁公司在产品开发和营销方面的核心竞争力；
佳能公司在图像显示技术方面的核心竞争力。
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案例：柯达公司的核心能力
❖ 核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为 “战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术 上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材 料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键 物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发 新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。
表4－4 竞争能力内容与基本性质判别表
企业质量文化
企业质量文化企业质量文化随着经济全球化的深入发展，市场竞争日趋激烈，不同领域、不同层次、不同类型的企业层出不穷，纷纷加入到竞争的大潮中。
面对这种形势，如何在竞争中立于不败之地、实现企业的可持续发展，已经成为每一个企业家所必须面对和解决的问题。
其中，质量是企业发展中的关键，是企业赢得市场和顾客信任的重要基础。
而企业质量文化，更成为企业发展的长远保障。
一、企业质量文化的定义企业质量文化是一种“全员参与、良性循环、不断改进”的质量意识、质量行为和企业精神，是企业内部所有人形成质量理念、形成质量体系、形成质量信念的过程，是企业发展的基石。
二、企业质量文化的意义1.强化企业的核心竞争力企业质量文化能够提高企业核心竞争力，增强企业品牌形象和认可度，促进企业与顾客之间的信任建立，提升企业的市场竞争力。
只要建立了具有地位、权威的品牌，企业的业务核心能力、技术也会得到进一步深化。
而企业文化是构筑品牌的基石，其重要性不言而喻。
2.提高工作效率企业质量文化能够进行精益细作，去除生产过程中的浪费，减少产品质量不合格的现象。
除此之外，还能够提高企业对资源的利用率，避免重复投资与重复劳动。
企业可通过不断提高自己的运营效率，以更快、更高的速度获得更多的市场份额。
3.提升员工综合素质企业质量文化的核心是全员参与，其实就是要求企业内部的每一个人都能够全身心地投入到企业的生产和运营当中，形成一种覆盖全员、贯穿始终的团队意识，强化员工责任心、使员工具备全面素质和团队协作能力。
通过不断进修学习和提高自身素质，员工能够更好地适应企业发展变化的需求，也能够为企业的全面发展做出贡献。
三、企业质量文化的创建与提高1.制定企业质量文化计划企业质量文化的建立首先需要进行计划，在计划中明确企业的质量目标和理念，并制定具体的质量管理方案，保证企业质量文化的逐步落实。
2.普及企业质量理念企业应全面普及企业的质量理念，使每个员工都知道企业对质量的看法，全面了解企业的内部管理和流程，进而达到认同企业质量理念的效果。
企业创新发展的核心目标和策略
企业创新发展的核心目标和策略创新是企业发展的重要动力。
为了在市场上取得持续的优势，企业必须不断进行创新。
创新的核心目标是不断提高产品质量和服务质量，满足客户需求和市场需求。
同时，创新还可以降低成本，提高效率，提升企业竞争力。
本文将探讨企业创新发展的核心目标和策略。
一、核心目标1. 提高产品和服务质量企业通过创新可以不断提高产品和服务质量。
例如，许多企业通过不断改进产品设计和生产工艺，加强质量控制，提高产品的实用性和可靠性，从而提高用户满意度。
另外，企业也可以通过创新提供更优质的服务，例如开发更方便快捷的售后服务，提供更精准个性化的咨询服务等。
2. 满足客户需求和市场需求创新可以帮助企业满足客户需求和市场需求。
企业可以通过不断研发新产品，开拓新业务领域，满足市场多元化的需求。
同时，企业还可以通过创新提高自身的核心竞争力，从而占领市场份额。
3. 降低成本和提高效率创新可以帮助企业降低成本和提高效率。
企业可以通过研究新技术和新工艺来降低生产成本，提高效率。
例如，一些企业可以通过自动化生产线和智能化管理系统来降低人工成本，提高生产效率。
另外，企业还可以通过创新来改善管理方式，提高资源利用率，从而降低运营成本。
二、创新策略1. 鼓励创新文化企业可以通过鼓励创新文化，培养员工的创新意识和创造能力。
企业可以建立创新团队，并为员工提供良好的创新环境和资源，让员工在工作中尝试新的想法和方法，以提高创新能力。
2. 推进研发创新企业可以通过推进研发创新来推动企业创新发展。
企业可以加大研发投入，设立专门的研发机构和实验室，引进领先的技术人才和专业技能。
同时，企业还可以积极与大学和研究机构合作，共同研究和开发新产品和技术。
这将有助于企业开发新的市场和业务领域，提高企业创新能力和竞争优势。
3. 加强数字化转型企业可以通过数字化转型来提高自身的创新能力。
数字化转型包括信息化、智能化和网络化等多个方面。
企业可以通过互联网技术和大数据分析，了解用户需求和市场趋势，发掘市场机会。
提高客户满意度保持市场竞争力
提高客户满意度保持市场竞争力在当今日益竞争的商业环境中，企业要想在市场上立足并保持竞争力，提高客户的满意度是至关重要的。
满意的客户不仅会成为长期的忠实顾客，还会给予企业良好的口碑和口碑，在竞争激烈的市场中取得优势地位。
本文将探讨提高客户满意度的几种有效方法，从而帮助企业保持市场竞争力。
一、提供优质产品和服务企业要想提高客户满意度，首先需要提供优质的产品和服务。
产品质量直接关系到客户的满意度，因此企业应该不断提升产品的质量和性能。
除此之外，关注客户的需求和反馈也是非常重要的。
企业可以通过市场调研和顾客反馈来了解客户的需求和期望，不断改进和创新产品，以满足客户的需求。
同时，提供周到的售后服务也是重要的一环。
积极处理客户的投诉和问题，并及时解决，能够有效提升客户对企业的满意度。
二、加强沟通与关系管理沟通是良好客户关系的基础。
企业应该注重与客户的沟通，及时了解客户的需求和意见，并与客户建立长期的良好关系。
为了加强与客户的沟通，企业可以采取一些措施，比如定期开展客户满意度调查，通过邮件、电话等渠道与客户保持互动，并及时回复客户的咨询和反馈。
此外，企业可以通过开展客户活动、赠送礼品等方式增进客户与企业之间的关系。
三、提供个性化的服务和定制化的解决方案个性化的服务和定制化的解决方案能够更好地满足客户的需求，提高客户的满意度。
企业可以通过客户分析和挖掘，了解客户的特点和需求，有针对性地提供个性化服务。
比如，为客户提供专属的销售顾问，为客户定制产品或服务，提供满足客户特定需求的解决方案等。
此外，企业还可以通过建立客户数据库，对客户进行分类和分层管理，针对不同的客户群体提供不同的服务。
四、培养员工的专业素养和服务意识员工是企业的重要资源，员工的素质和服务意识直接关系到客户的满意度。
因此，企业应该注重员工的培训和提升，提高员工的专业素养和服务意识。
企业可以通过不定期的培训，提升员工的产品知识和技能。
此外，企业还可以建立奖励机制，激励员工积极主动地服务客户，提高客户的满意度。
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提高企业核心能力呼唤准确把握顾客需求
作者：侯苍峰
来源：《陕西教育·高教版》2009年第08期
[摘要]中国烟草行业要徽到持久发展，就必须在提高核心能力上下功夫。
而提高核心能力关键在于彻底改变竞争概念和思维方式，这就要求我们必须顺应时代要求，重视价值的体现，把握顾客需求。
本文从把握顾客需求角度出发，对提高烟草企业核心能力进行了阐述。
[关键词]烟草企业
顾客需求核心能力
鹰击长空，鱼翔浅底，万类霜天竟自由。
中国当代企业，呈现出一个多元又多极的局面，企业的发展，尤其是烟草这一特殊行业，要做到持久、最具竞争力，既能够应对日趋激烈的国际市场挑战，又能够适应国内企业发展趋势的走向，就必须在提高企业核心能力上下功夫。
准确把握顾客需求是提高企业核心能力的需要
什么是企业的核心能力?按表现形态的不同，企业核心能力大致有基于管理和成本控制、基于市场营销、基于技术、基于生产制造、基于企业文化以及基于系统整合能力的六种模式。
对于烟草业来说，现有烟草企业中核心能力资源几乎涵盖了上述方面。
但我们也应该看到，烟草行业与其他行业关联较少，缺少相应的人才和管理经验，加上在产品广告、企业宣传等方面有很大限制，因此，在高速发展中要尤为注重有的放矢，注重获取新的核心能力，通过优势互补快速培育还处于基础状态的核心能力。
只有逐步提高核心能力，才能让企业实现扩张与效益、能力和实力的同步发展。
而提高企业核心能力的关键在于如何把竞争这一传统概念和思维方式彻底改变。
烟草行业目前也面临着从管理型向服务型过渡的历史转折点，经历这样一个历史阶段的同时还要让烟草企业具备更强、更旺盛的生命力，这就要求我们必须顺应时代要求，重视价值的体现，把握顾客需求。
准确把握顾客需求刻不容缓
有人做过这样一个统计，《财富》500强企业中，大约20年就有三分之一不在名单之列，尤其像微软、英特尔这类著名的高科技公司，20年前有的甚至没有成立。
是什么导致一些企业大幅度的起落?为什么有些公司能够保持持续增长，而另一些企业则因四面楚歌悄然退出历史舞台?其中一个很重要的原因就是没有合理地把握顾客需求，没有调整好竞争观念。
战争型思维战略，是典型的军事思想指导下的逻辑，是把竞争力关注在竞争对手上，强调的是市场份额，强调的是如何把握竞争态势来确定价格、渠道、品牌推广等方面，目的是要消灭竞争对手或者削弱竞争对手的能量，通过大量的资金注入，使自己凌驾于对手之上。
而他们恰恰忽视了另外一个事实，那就是顾客，是企业核心能力铺垫的基石、是企业赖以生存的市场渊源。
菩利哈拉德与哈墨曾在《哈佛商业评论》中指出：把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向增强核心能力，是企业战略理论的一个里程碑。
按照菩利哈拉德与哈墨的定义，企业的核心能力有三个基本特征：一是核心能力提供多样化的市场的潜能。
二是核心能力应当对最终商品中顾客重视的价值做出关键贡献。
三是核心能力是竞争对手难以模仿的能力。
所以，单纯地强调企业的自我强大，强调的如何攻击对手，强调的市场份额，已经不能使自身的竞争力有所提高，竞争格局的变化远远比战争格局的变化要丰富得多，胜利也不仅仅表现在利润指标上。
或将对手压在自己的市场份额或销售量上，击败对手与创造利润并没有必然的联系，过分强调击败对手结果只能把注意力集中到价格上，而忽视了价格的终端，也就是消费者。
因此，纵观近期企业战略思维发生的转变，一个很明显的事实是，一批高增长公司几乎不再关心与对手的较量或击败对手，反之，他们对价值的关注使竞争对手变得无关紧要。
他们紧紧地把握顾客需求，了解顾客心理的反馈信息，让他们有了准确的定位和持久的市场需求。
烟草企业提高核心能力的目的不仅仅是面对国外烟草巨头的介入，还要实现自我的超越，所以，我们要抛开历史形成的优越感，转变观念，把烟草企业自身置身于一种多元化的格局，感受竞争，感受压力，紧紧把握客户需求，了解市场需求，进一步提高企业的核心能力，加快企业的发展步伐。
如何准确把握客户需求提高企业核心能力?
现阶段烟草企业如何才能准确地把握客户需求呢?如何才能真正提高企业核心能力?
首先，要贴近客户，贴近市场。
不同的顾客选择会不同，只有深入了解顾客需求，才能了解市场需求，才能了解终端消费的指向，才能量身定做有利于市场需求的方式、方法，才能稳步有序的提高企业核心能力。
第二，目标客户个性化。
只有深入市场，深入了解消费者的心理，强化具有针对性的个性化服务，让客户在接触经营业务的同时，感受的不仅仅是利益的争端，还有企业对客户的个性化的服务，还有关注、关心、关爱。
从与客户的片面了解到企业与客户相互渗透的过程，促进了企业与客户之间的互利互存的鱼水关系。
只有这样在市场导向上考虑如何满足客户需求的能力，赢得消费者的满意，把握住消费者的需求，才能从根本上把握市场变化，从而使企业从容应对复杂多变的市场。
第三，定位。
定位，是商品价值的体现，是各个部门战略的基本组成部分，目的是为顾客提供更多的非可见价值，企业也可以通过增加商品附加价值的趋同化和不断升级，将更多强调价值本身，也就是消费者的认可和满意。