华为的24个能力

华为的24个能力

深永言吕廷杰

发布时间:2010-12-07

企业经营发展必须依赖于必要的资源和能力，获取竞争优势必须依赖独特的资源和能力。其中，能力是对资源的配置和运用。华为总裁任正非说，华为“没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖”。事实上，正是通过其一系列独特能力的培育，华为创造了市场客户、技术产品、生产制造、组织人力、制度文化、品牌声誉等资源。这些资源反过来又进一步支持华为国际化能力体系的培养，加速了其国际化的进程。

笔者认为，华为的能力体系结构如下：

1.基于企业家精神的创新力

英国《金融时报》2009年3月20日向华为公司颁发了“创新和领导力大奖”。2009年4月初，《财富杂志》公布了2008年“中国最具影响力的商界领袖”榜单，华为公司总裁任正非位居榜首。

任正非的过人智慧在于，他以“产业报国”为使命，以世界级电信设备制造企业为毕生目标，通过个人的人格魅力、宽阔胸怀和深谋远虑，建立一套能够摆脱对个人、技术和资本依赖的独特运行机制和制度文化。尽管如此，任正非个人企业家精神仍是华为国际化进程中创新力之重要源泉。

2.基于战略规划的指引力

在对世界市场、资源状况和竞争对手进行深入研究的基础上，华为公司根据自身条件和市场定位制定了国际化目标，确定发展战略的层次和主攻方向。其中，“农村包围城市”路径选择、WCDMA的ASIC技术突破、与世界级电信商等联盟合作、与国际管理规范接轨、内部融资等系列战略举措的出台，为华为国际化指引了明确的方向和路线。

3.基于机制设计的原动力

在国际化发展过程中，华为逐步探索出了一套适合自身发展的企业经营机制。如“不让雷锋吃亏”的劳动鼓励机制、“与贡献者一起分享”的利益捆绑机制、“劳动、知识、企业家和资本创造公司的全部价值”的价值评价机制、“导师制度”的知识技能传递分享机制、“高效率、高压力、高工资”的绩效保证机制、“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”的企业成长机制、“优胜劣汰、群体人才成长”的人力资本增值机制、“小建议大奖励，大建议小奖励”的创新导向机制、“主动投身海外市场作为选拔和晋升干部的一个重要标准”的工作引导机制、“个人绩效与团队绩效、公司绩效联系在一起考核”的团队协作机制、“包括工资、奖金、股权或期权以及福利四个部分”的长期激励机制、“专利墙、喜报集结地、明星榜和每

项重大专利可获得3万元至20万元奖金”精神

和物质奖励机制、市场一线人员“每人每天记工作日记”的市场需求感知机制、“让一线呼唤炮火”组织运行机制等。华为全球95，000多名员工中持股人数达61，457人，是其价值分配和激励机制的忠实体现。

4.基于文化建设的凝聚力

华为的企业文化建设集中体现在1998出台的《华为基本法》，后来逐步形成“以客户为中心，以奋斗者为本”为代表的核心理念系统，它们成为华为人的共同信仰。华为以“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”定位自己的使命，将“劳动、知识、企业家和资本”视为公司价值的共同创造者，坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。基于这些经营理念，华为培育了“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队协作文化、“胜负无定数，敢搏成七分”的奋斗拼搏文化、“从泥坑里爬出来的是圣人”的自我批评文化、“烧不死的鸟是凤凰”的岗位升迁文化、“先僵化、后优化、再固化”的开放学习文化。

5.基于专业发展的坚守力

“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”《华为基本法》指出，

十几年来，华为一直秉承这一诺言，没有搞多元化、集团化，没有投机取巧，耐得住寂寞，经得起诱惑，在自己擅长的领域做自己擅长的事，专注而执著。一直以来，华为坚守于电信设备制造行业，集中于核心业务，不断聚焦、瘦身、做减法，终于换来了其核心竞争力和国际电信市场地位的不断提升。

6.基于管理接轨的竞争力

华为独特的“双核”是其成功的关键：第一个核就是核心价值观，它包含于华为企业文化之中；第二个核就是核心竞争力，它蕴藏于华为管理规范之中。任正非深信“大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的”。从1997年开始，华为系统地构筑了客户需求驱动的流程和管理体系，通过引入世界级的管理咨询公司，在研发、供应链、客户关系管理、人力资源管理、财务控制和质量控制等方面，将国际最佳实践和华为实际相结合，形成华为独特的管理体系。其中，华为单在集成产品开发系统（IPD）上就投入逾10亿元，耗时5年时间。通过这些管理变革和接轨，华为在2003年之后分别通过英国电信和沃达丰的严格认证，开始跻身国际一流电信网络解决方案提供商的行列，表现出强大的国际竞争力。

7.基于技术研发的攻防力

华为从一开始就非常重视自主的技术和产品研发，围绕客户需求不断提升创新能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并将研发投入的10%用于

预研。2009年，华为全年研发费用高达133亿元人民币，同比增加27.4%。目前，华为研发人员已占公司员工总数的46%，在中国、美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度等地设立了17个研究所，并与领先运营商携手成立了近20个联合创新中心。在以客户需求为核心驱动的理念指导下，经过技术产品研发上的持续大量投入，目前华为已经在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域，形成了端到端的解决方案，在固定网络、移动网络、数据通信IP技术等核心领域建立了优势，成为行业主要供应商，在国际电信设备市场攻防战中表现出强大的实力。

8.基于市场需求的牵引力

任何先进的技术、产品，只有能够满足客户的需求才能产生价值。2001年在中国联通CDMA IS95招标中的失利，让华为痛下决心开始了从“技术驱动”向“市场驱动”的转型，进一步强化1998年就开始的IPD“市场需求为导向”的技术创新策略。以市场需求牵引项目研发的前提是要充分了解客户的需求。为此，华为规定：每年有5%的研发人员去做市场，每年有5%的市场人员去做研发；与主要合作者如德国电信、意大利电信、Vodafone、Telefonica、中国移动、中国电信等全球知名运营商建立联合创新中心；建立个人客户和企业客户实验室等；一线市场人员每天必须记日记，然后集中到公司数据管理部门，以便抽查和使用。为进一步强化市场需求牵引作用，同时避免大企业僵化病的出现，2008年华为决定“让第一线员工发号施令”，认为他们才了解客户需求和市场变化。市场需求牵引策略就像华为国际化道路上的火车头，牵引华为销售额从2005年的82.5亿美元，一路增长到2009年300亿美元。

9.基于成就客户的取信力

任正非说过：“为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己”，“为客户服务，是华为存在的唯一理由。”华为将客户需求导向战略层层分解并融入到所有员工的每项工作中，提升员工的客户服务意识；通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得所有的目标都以客户需求为导向；通过一系列规范化的操作流程来保证满足客户需求。为了实现快速响应能力，华为在全球设立了17个研究所，将商业解决方案设计团队、本地开发团队、业务定制团队延伸到客户端。由客户经理、解决方案专家和交付专家组成的“铁三角”，能更深刻地理解客户需求，最终实现良好有效的交付，以帮助客户商业成功。华为对成就客户的真诚体现在流程化内部组织管理、快速响应速度、对客户需求的深刻理解和高效系统

解决方案等各个方面，它帮助运营商改善收益、提升了竞争力和降低了总拥有成本，为华为取得了客户发自内心的信任。

10.基于标杆学习的赶超力

在业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型过程中，华为充分借鉴IBM自1993年以来业务模式转型过程中积累的知识和经验。在师从IBM过程中，大约有50位IBM管理咨询顾问进驻过华为。在前后5年时间内，华为为此投入约5000万美元，组