第五项修炼读后感

学习系统思考，再造组织的无限生机

—《第五项修炼》读后感

作为一名当前经营发展遇到困难的地市分公司管理者，我一直希望能够在多种影响因素相互交织的复杂局面中，避免“头痛医头，脚痛医脚”、“按下葫芦浮起瓢”的外科手术式的管理方法，竭力找到其中的关键性、根本性因素，像是在一堆钥匙中找到恰好是正确的那一把，解开困住我们的锁。《第五项修炼》这本书为我想要解决的问题指出了一种实施组织变革的方向和多种可以借鉴运用的具体的工具和方法，为我打开了一扇崭新的思维之门。正如杨硕英教授在序言中说的那样，这是一本不寻常的书，值得有心改变自己，并进而改善周围世界的人一读再读。

创建学习型组织的意义。《第五项修炼》是一本探讨个人及组织生命的书，作者彼得·圣吉在本书中对全球管理的新趋势的阐述中提出建立“学习型组织”的管理观念。财星杂志曾经指出：“抛弃那些陈旧的领导观念吧！九十年代最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司企画主任德格说：“惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”学习型组织一方面可以保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面，可以实现个人与工作的真正融合，是每一个个体在工作中“活出生命的意义”。在我看来，创建学习型组织意义在于：首先，有助于解决当前企业组织的缺陷。当前我们企业组织的主要问题在于分工、竞争、冲突、独立，降低了组织的整体力量，注意力往往在于眼前的细节问题，而忽视了长远的根本的、结构性的问题。其次，有助于解决企业组织的生命活力问题。学习型组织关注

每一个个体，通过充分发挥个体生命的潜能，追求心灵的成长和自我实现，从而创造出超乎寻常的效果。第三，有助于提升企业的核心竞争力。过去企业的竞争一般是人才的竞争或者核心技术的竞争，在知识经济时代，企业的竞争归根揭底是学习力的竞争。

创建学习型组织的方法。本书在第二章生动描述了组织七项学习障碍，即“局限思考”、“归罪于外”、“缺乏整体思考的主动积极”、“专注于个别事件”、“煮青蛙的故事”、“从经验学习的错觉”、“管理团体的迷思”。这七个学习障碍，在我们所处的企业组织中的案例比比皆是，只有打破这些学习障碍，才能建立不断创新、进步的“学习型组织”。由此彼得·圣吉提出了建立学习型组织的五项新技能，并称之为“五项修炼”。分为：第一项修炼—自我超越，即不断厘清和加深个人愿望的修炼，这是学习型组织的精神基础。第二项修炼—改善心智模式，要义是专注于以开放的方式，体知我们认知方面的缺失。第三项修炼—建立共同愿景，即将个人愿景整合为共同愿景的修炼，培养成员对团体的长期承诺。第四项修炼—团体学习，在现代组织中，学习的基本单位是团体而非个人，团体学习的修炼是从“深度汇谈”开始，通过发展团体力量，使团体力是超乎个人力量加总的技术。第五项修炼—系统思考，通过使用系统思考的工具，可以帮助我们认清整个变化形态，并了解应如何有效地掌握变化，开创局面。

系统思考是融合五项修炼的基石。彼得·圣吉将本书命名为《第五项修炼》就表明了对系统思考在五项修炼中的重要性的态度。本书所有的逻辑基础就是基于作者对于“世界是一个整体”基本认知。为什么缺乏系统思考，会导致组织学习的障碍？原因就是当我们面对复杂问题是，总是习惯于将其分割成可以处理的片段来思考，然后加以

整合，从而是我们丧失了更深入观察整体形成的要素——组成分子之间整体的互动关系以及其所形成的复杂现象，这种割裂的管理方法经常会导致我们舍本逐末、避重就轻、愈治愈糟、一再犯错。从这个角度上系统思考想要传递的则是另外一种观念：“着力于驱除问题的原因，而不是仅注意现象”。彼得·圣吉在阐述系统思考与其它四项修炼的关系时指出：“它是整合其它各项修炼一体的理论与实务，防上组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力”。同时，系统思考也需要其它四项修炼来发挥它的潜力。

通过系统基模寻找小而高效的杠杆解。本书以“啤酒游戏”这个例子深刻阐明了系统思考的重要性，枚举了动态系统的十一项微妙特征或者叫法则，进而指出了系统思考修炼的精义：观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系；观察一连串的变化过程，而非片段的、一幕一幕的个别事件。通过了解动态性复杂而非细节性复杂，找到小而高效的杠杆解。对于杠杆作用，书中是这样描述的：“最显而易见的解决方案通常是没有功效的；短期也许有改善，长期只会使事情更恶化。但是另一方面，系统思考也显示，小而专注的行动，如果用对了地方，能够产生重大、持久的改善”。处理难题的关键，在于看出高杠杆解的所在之处；也就是以一个小小的改变，去引起持续而重大的改善。如何找到高杠杆解呢？书中介绍了“反应迟缓的调节环路”、“成长上限基模”、“舍本逐末”、“目标侵蚀”、“恶性竞争”、“富者愈富”、“共同悲剧”、“饮鸩止渴”、“成长与投资不足”等九个系统基模，并重点就成上限和舍本逐末进行了操作实

务的讲解，给出了找出杠杆点的方法。

转变领导角色，真修实证。对第五项修炼及其它四项修炼有了理论上、观念上、方法上的认知和认同之后，作为企业组织的领导者，最重要的就是在管理实践中予以实践。作者给学习型组织的领导者有三种角色的定位：设计师、仆人和教师。领导者的责任就是负责建立组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景，和改善共同心智模式的能力，也就是运用系统思维的工具和方法，将五项修炼贯彻到管理实践中去。当好设计师，就是要求我们通过整合愿景、价值观、理念、系统思考以及心智模式这些项目，化解组织的学习障碍，使组织在学习上有所突破。当好仆人，就是要求我们成为愿景的“仆人”——永远忠于自己的愿景，以存在于内心的使命感，对个人和组织的愿望赋予独特的意义，点出组织的最终目的及其存在的理由。当好教师，就是要求我们在“事件”、“行为变化形态（趋势）”、“系统（整体）结构”和“使命故事”四个层面，影响并且“教导”组织中所有的人也都这样做。

“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。《第五项修炼》为当代企业管理者突破企业组织成长极限、永葆企业组织活力提供了有力的思想武器和理论武器。但仅有思想上的转变还远远不够，我们务必结合所在的企业实际，燃起我们更高的理想，扩大我们的格局，深广我们的思考，按照“见、修、行”三位一体的要求在实践中不断修正，再造组织的无限生机。