论分包工程成本控制与结算管理要点
EPC项目施工分包结算管理常见问题及控制方法
EPC项目施工分包结算管理常见问题及控制方法发布时间：2022-10-08T09:47:31.240Z 来源：《工程管理前沿》2022年6月第11期作者：李继春[导读] 本文从EPC项目总包方视角，以施工分包结算常见的问题为切入点李继春中国成达工程有限公司，成都，610000摘要：本文从EPC项目总包方视角，以施工分包结算常见的问题为切入点，对项目招标、施工、竣工结算等阶段提出了结算管理的意见和建议，为项目管理建立高效的结算体系，实现项目精细化管理提供了可行的控制方法。
Abstract: The usual problems in settlement of construction subcontract were proposed from the point of view of contractor in this paper. Adviceswere made for settlement management during bidding, construction and final account stages to construct an efficient settlement system and find feasible solutions for delicacy management of project.关键词：EPC项目, 总包方，施工分包合同，结算管理 Keywords: EPC project, contractor, construction subcontract, settlement managementEPC项目总包方在工程结算时对上需与业主进行结算，对下需与设计、采购、施工等分包方进行结算。
部分项目建设周期长、工期任务重，总包方管理的分包商众多，分包合同结算任务艰巨。
施工作为项目执行过程中的重要环节，与设计、采购等相比，其特点是持续时间长、参与专业广、人员流动大、受制因素多。
工程施工分包工程结算(3篇)
第1篇一、前言随着我国建筑行业的快速发展，工程施工分包工程已成为一种常见的合作模式。
为了确保双方权益，明确责任，提高工程结算的透明度，特制定本工程施工分包工程结算方案。
二、结算原则1. 合同约定：以合同约定的工程量、单价和付款方式为结算依据。
2. 实际完成：以实际完成的工程量为准，对合同约定以外的工程量，按实际完成量结算。
3. 质量要求：工程质量符合国家相关标准和合同约定。
4. 付款进度：按照合同约定的付款进度进行结算。
三、结算流程1. 施工方提交结算资料：施工方在工程竣工后，按照合同约定的时间提交结算资料，包括但不限于：（1）竣工图、设计变更通知单、现场签证等文件；（2）工程量清单及计价表；（3）施工记录、检验记录、验收报告等。
2. 发包方审核结算资料：发包方在收到施工方提交的结算资料后，组织相关部门对资料进行审核，确认工程量、单价、质量等是否符合合同约定。
3. 双方协商：如结算资料审核过程中发现争议，双方应友好协商解决。
4. 确定结算金额：经双方协商一致，确定最终结算金额。
5. 付款：按照合同约定的付款进度，支付结算金额。
四、结算内容1. 工程量结算：按照合同约定的工程量计算规则，对实际完成的工程量进行结算。
2. 材料结算：按照合同约定的材料价格、采购数量和实际使用量进行结算。
3. 人工结算：按照合同约定的工种、工日和实际用工量进行结算。
4. 机械设备结算：按照合同约定的设备型号、租赁价格和实际使用时间进行结算。
5. 其他费用结算：按照合同约定的其他费用项目和实际发生额进行结算。
五、结算时间1. 工程竣工后30日内，施工方提交结算资料。
2. 发包方收到结算资料后30日内完成审核。
3. 双方协商确定结算金额后，发包方在5个工作日内支付结算金额。
六、争议解决如双方在结算过程中发生争议，应友好协商解决；协商不成的，可依法向人民法院提起诉讼。
七、其他本结算方案未尽事宜，按照合同约定执行。
【结语】本工程施工分包工程结算方案旨在确保双方权益，提高结算透明度，促进合作共赢。
工程项目成本控制的管理办法
关于项目成本控制的管理办法为进一步落实公司实施的低成本战略，依据公司关于项目成本控制工作会议的精神，针对目前建筑市场最低价中标的现状，综合公司项目施工实际，制定项目成本控制办法及流程：一、施工前项目成本的控制：1、投标交底：工程中标15天内，由经营管理部组织经营公司的相关投标人员就工程前期情况（包括技术标、商务标），向施工项目部和公司相关处室人员（物资处、经营管理部、人力资源部等）全面陈述投标合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理（包括建设单位相关人员及背景材料），特别是工程的报价策略及单价的确定方式，从投标合同的角度分析项目施工过程影响成本的控制节点，让项目部成员先做到心中有数。
2、组织保证：项目部应明确专职或兼职的核算人员，500万元以下的工程由技术员兼任核算员，500万元以上的工程设专职核算员；技术负责人担任成本工程师，项目经理为成本第一责任人。
项目部所有实物性开支必须由成本核算员（工程师）确认，财务才准报销。
成本核算员（工程师）确认前，项目经理不得签字确认。
项目经理要有较强的成本意识，并能灌输到项目部每个成员中去，做到项目成本齐抓共管，坚持每月月底开一次成本分析会。
3、成本预控：项目部成立后，项目经理应于成立之后三日内组织相关人员认真熟悉施工合同和招投标文件，并应在一个月内做出完整的实物量预算，编制项目策划，做出合理的人、材、机等费用的计划，分析哪些分部项是盈利的，哪些分部项是亏损的，根据分析结果制定切实可行的成本预控措施，如采用整体分包、谋求设计变更等措施报工程管理部审定，并工程管理部存档一份（至工程竣工后二年）。
开工前与公司签订项目承包合同，确定成本控制目标并进行分解，落实到项目人员的岗位职责中去，责任到人。
对于工程量清单报价的工程，500万元以下的工程应在15天内复核完工程量，500万元以上的工程应在30天内或根据合同要求的期限复核完工程量，复核偏差在允许偏差以上的应在合同期限内由项目部以公司名义报业主确认。
建筑工程项目专业分包成本的控制与管理
Engineering Management | 工程管理 |·159·2020年第12期建筑工程项目专业分包成本的控制与管理薛培慧（甘肃第一建设集团有限责任公司，甘肃 兰州 730070）摘 要：随着建筑施工项目大型化的发展，综合性、多元化建筑工程项目兴起，促使分工越来越细，加速了专业化市场格局的形成，施工总承包企业的生产经营模式朝着以提高和创新管理、优化资源配置、寻求多方合作、实现投入与收益最优为目标的方向发展。
因此，专业分包在建筑工程中的参与成为建筑施工中的重要组成部分，加强对专业分包成本的控制与管理，实现项目成本目标，成为总承包企业项目管理的重要管控环节，亟待深入研究与探讨。
文章结合项目成本管理实践的认识，对专业分包成本的控制进行简要论述。
关键词：建筑工程；专业分包；成本控制；成本管理中图分类号：F426；TU71 文献标志码：A 文章编号：2096-2789（2020）12-0159-02作者简介：薛培慧，女，本科，工程师，研究方向：项目预结算。
作为施工总承包企业，应选择合适的专业分包队伍，合理利用和调补施工企业的各项资源，减少企业资源蓄积成本，提高专业施工作业项目生产率。
但随着建筑规模的扩大持续，建筑市场涌现出的专业不同、大小不同、层次不同的分包队伍越来越多，他们的资质、组织机构、专业技术水平、管理能力等参差不齐，对施工总承包企业安全质量、成本管理产生严重影响，成为施工过程项目管理的新问题。
以下对建筑工程项目专业分包成本管理的现状及管理对策进行分析与总结。
1 存在的问题及成因分析1.1 专业分包队伍的现状（1）企业以私营为主，规模小，抗击风险能力低；（2）准入标准低，资质审批控制不严，缺乏有效监督管理；（3）管理及作业人员以临聘为主，缺少专业培训，技能水平低；（4）流动性大，责任担当意识低，部分专业队伍诚信度较差。
1.2 施工企业对专业分包队伍的选择及管理存在的问题（1）没有对专业分包队伍进行前期的考察。
论建筑工程造价成本控制和管理
・
工程 监管
Ｇｏｎ ｇ Ｃｈ ｅｎｇ Ｊ ｉ ａｒ ￣ Ｇｕａｎ
９ ０・
Ｊ ｉ ｏｎ ＺｈｕＹｕ Ｆ ａ Ｚｈａｎ
论建筑工程造价 成本控制和 管理
王小梅
新疆天赐建筑工程 造价事务所 （ 有 限公 司 ） 新疆鸟鲁木 齐 。 ８ ３ ０ ０ ０ ０
为索赔成功和企业取得较好 的经济效益打下坚实的基础 。 五、建立分包 工程全过程 的成 本控制方法体 系．以提高施工企 业 经济效益和社会效益 建筑工程采用 较多的是施工 总承包模式 。这种模式 利于业 主对项 目的组织和 管理 ，业主 只需要和一 家施丁单 位签订总承 包合 同。绝 大 多数总 承包商 受 自身拥有 的施 ＿ Ｔ 技术 、设 备 、人 力等诸 多 因素限制 ， 并 不具备将 整个项 目 施 工独 自 完 成的能力 ，必然要把一 部分工程 ，尤
其是 专业性强 的分项工程 分包 出去 。分 包工程是 总承包商 的一项重要
经营行 为 ，其成 本控制 绝不 只是在 价款谈 判 中压 低价 款便大 功告成 ， 必须 建立分包 工程全过程 的成本控 制方法体 系，以提高施 工企 业经济 效益 和社会效益 。
六、结束语
料 、用料 、补料 、退料和废料 回收等 环节上尤其引起重视 ，严格管 理。
可对 外 出租可 以增加机械 的利用率和公 司的收入 ，改变 以前 自己不用
别 人也 不能用 的现 象。要严 格控制 人力 、动力 、燃 料等 费用 的支 ｍ，
力求从多个角度来全面降低机械使用的各种费用。 四、加强合同管理 。做好 索赔工作 目前 ，许 多建筑 １ 二 程 采用 的是 工程 量清单 报价 中标 。但 实际施 Ｔ 中 ，有些 子项 的工作 内容往 往会 有所改 变 ，是 投标所 不能 预料 的 ， 甚 至有些施 ＿ Ｔ 子项是报价 时工程量清 单所不包含 的 ，项 目经理部必须 认 真研究投标 报价 的编制 办法 ，熟悉合 同条款 ，结 合现场 实际 ，分析 合 同单价组成 以及报价外 各子项 的实 际支 出费用 ，积极 向业主和设计 部门反映 ，力 求得到业主及 设计 的认 可 Biblioteka 签订补充 合同 ，增加 预算 收
工程项目成本管理与控制
李正 山 （ 中铁 大桥 局集团第六工程有 限公 司，湖北 ，武汉 ，４ ３ ０ １ ０ ０ ）
【 摘 要】 工程项 目成本管理与控制应 业在竞争中处于较为不利的地位 。例如恩黔 他成本 出现亏损时，要靠材料 成本 的节约来
从 三阶段 管理、合 同、材料、机械 、技术和 质量安全的六个方面 ，按项 目全 员控制 、项 目全 过 程 控 制 、 目标 控 制 和 动 态控 制 进 行 管 理。 从 而实现 降低项 目成本， 提 高经济效益 的 标合 同中业主将施工中变化较大、容易发生 弥补。项 目要想控制施工总成本，在材料管 变更的土石 比例、数量和桩基施工实行总量 理和使 用上应 引起高度重视 。 ｌ 、 材 料 费用 控 制 包干制 ，大大减少 了变更项 目，从而减少 了 本项 目利润增长 点，但通过研究合 同发现 ， 材料费用控制有两个重点 ，一个是材料 最 终 目标 。 业 主在桩基长 度总量包 干时约定“ 如 遇溶洞 消耗数量 的控制 ，一个是材料购买价格 的控 这一 条款就 制 。不过 目前主体结构用材料均 由业主 甲供 【 关键词 】 施工项 目；成本控制 ；利润 增 加桩长 时包 干总量 可以调整” 项 目部 层 面 无 法 控 制 ，固不 做 分 析 。 可 加 以利 用 ，通 过 溶 洞 变 更处 理 来避 免桩 基 或 甲控 ， 那 么材料 消耗数量 的控制就成 为项 目成本控 工程项 目成本管 理与控 制应 从这几方面 加 长造成 的成本亏损 。 制 人 员 的重 要 工 作 内容 之 一 ： ２ 、合理利用优势单价 出发 ：三阶段 管理、合同、材料、机械、技 项 目部现在对材料 消耗数 量控制 ，应采 优势单价是指中标项 目中利润空间比较 术和质 量安全。相 对而言，合同和材料这两 限额领 料” 。即根据 定额确 方面较 重要 ， 在此我对这两方面总结为两点： 大的合同单价。众所周知，我们在投标的过 取的主要措施是“ ① 开源 增收：作为施工企业的项 目管理部 ， 程中，为中标后谋取更大的利润，会在投标 定的损耗率来确定项 目所需的工程数量，并 但“ 限额领料” 也有个前提， 对上要认真履行施工合同 ，完成合 同约定的 过程中采取不平衡报价的投标方法 。合理的 以此来发放材料 。 工作 内容，在此基础上争取最大收益 ；②节 利用优势单价 ，就是在施工的过程 中，尽量 需要对工程图纸的审核，经过严密的计算 ， 流节支：对下要严格进行物资设备费用管理 利用设计变更 ，要注意抓住设计变更 的有利 给各职能部 门提供准确、可靠的数量，提供 个好 的前提 、一个准确的参照 。否则 ，其 和劳务分包管理， 在保证施工质量 的前提下 ， 机会 ，利用不 同的施工工艺 的特点 ，尽力说 降低物资消耗 ，节约开支 。另外 ，由于 工程 服业主 ，增加优势单价项 目工程数量 ，从而 他工作将无法开展好 ，因为在一个错误 的前 提下做 出的结果永远都是错 的，没有一个准 项 目特 点 的唯 一 性 和 复 杂 性 ，每 个 工 程 项 目 谋 取 更 大 的利 润 。 的成本控制措施都不尽相 同，无 定式可 言。 ３ 、劳务分包 确 的参 照 ，永 远 也 不 会 做 准 确 。 选择 一个好 的劳务队伍 ，合理 的单价是 不管是否 限额领料 ，均应及 时做好材料 在此 ，我就 结合恩黔高速 公路项 目及 以往施 工 经 验 ，对 以上 几 方 面 阐 述 如 下 。 双 方共赢 的平衡 点。如单价较低 ，为完成合 核销工作 ，除了正 当的损耗之外 ，还有其他 同，或者尽力压低劳务人员工资，造 成劳务 因素造成材料 的损 失，而且很 多项 目上 同一 三 阶段管理 人员劳动积极性低下，或者发生劳务纠缠， 个协 力队伍可 能接 了几个部位 的工程 ，领 料 １ 、事前控制 凡事预 则立 ，要做 好项 目部成本控制工 利用一切机会提高要价 。在这些措施不能奏 杂乱，各个 部位 的材 料可 能混用 ，这样 一来 作 ，首先要有一个好 的成本计划 。 效、出现无法承受的亏损的情况下，劳务队 对发料 就要严 格控 制，需定期、定位的对 库 责任成 本就 是一个 计划成本 ，是项 目实 伍只能消极怠工，拖延进度，甚至停止施工， 存及 已用材 料进行 有力的核销，避 免材 料的 施之 前必做的成本管理准备工作 ，是项 目成 逼迫项 目部满足 自己的要求 。还有一种可能 流 失 。 本 管理的基础和先决条件 。一个 明确 的成本 是为了不亏损， 往往会做 出偷工减料的事来， 四、技术 方面 计划 ，是项 目部成本管理 的起点 ，如果没有 已达到非法减少成本 的目的 ，但这样对工程 首先根据施工现场的实际情 况，科学规 责任成本，各职能部 门无从下手 ，项 目 成本 的质量 、安全都带来 了相当大 的影响 ，也有 划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支 很容易失控。 可能将工程毁于一旦。 创造条件；依据 自身的技术优势 ，充分调动 ２ 、 事 中 控 制 为避免 出现这种情况 ，较好的解决方法 管 理 人 员 的 积 极 性 ，开 展 合 理 化 建 议 活 动 ， 在实施阶段 ，项 目应及时对成本进行纠 有 ： ①在公司建立 长期合作 的劳务 队伍信息 ， 尽可能 的扩大成本控制的范围和深度 。技术 偏工作；如果要做好成本纠偏工作 ，必须要 供新建项 目根据 自身特 点选择有类似施工经 人员与造价控制人员紧密配合 ，在设计变更 先做好成本分析工作 。在合 同部 的牵头 下， 验 的劳务 队；②不要无 原则压低劳务分包单 方面成本控制人员应积极参与施工方案 的制 各个职能部 门紧密配合工作 ，定 时进行 一次 价 ，要对 劳务分包 的成本做 到心里有数 ，避 订 ，在确保达到设计要求 的前提下 ，为项 目 经济活动分析会 ，根据工程特 点确定成 本分 免 吸纳低 于成本价 的劳务队伍进场施 工；⑧ 谋取更大 的利润 。技术人员应提 出能够达到 析会 的间隔 时间 ，不宜 间隔过长 。根据 与责 可 能的情况下 ，拿 出部 分资金用于奖励 劳务 设计意 图的几套方案给成本控制人 员进行 比 任成本的对 比分析 ，检查 实际发 生的成 本， 队伍 ，规 定在施 工质量 、进度 、安全达 到较 较论证 ，并将论证 的结果作 为确定施工方案 找 出超支 的项 目，分析具体原 因，进 而采取 高要求 的情况下 ，劳务队伍 可获得 奖励 ，以 的量化依据 。尽可 能的优化施工组织设计 ， 下一阶段相应的调控措施 。 提 高劳务队伍施 工积 极性，项 目部、劳务队 施工单位提 出的施工方案 ，应便于施工且利 ３ 、事 后 分 析 总 结 伍达到双赢 。 润空 间较大 ，应避免 自己搬起石头砸 自己脚 事后分析工作是评价项 目的成本 管理工 三 、材 料 方 面 盼隋况 出现 。这种技术与经济 的结合效 果是 作得 失的依据 ，也 是对项 目经 理及相关的职 材料 采购 要遵循质 量好 、价格低 、速度 最 为显 著 的 。 能部 门、人 员进行相应 的经济 上的奖励与惩 快的原则，进场 材料要 正确计量 ，认真验 收， 五 、质 量 和 安 全 方 面 罚 的依据 。事后成 本分 析总结，是对事前成 最大限度的减少采购过程中的消耗；材料进 要 严格按 照施 工工艺、工程技 术规 范和 本计划 、事 中成本 控制 的一次全方位重新检 场后更要认真管理，避免存放时的损耗。根 安全 操作程序 施工，尽最大力量 减少和杜绝 视 。事后 成本分 析总结，不仅为 已完工程画 据施工进度计划科学组织材料的购买、进场 安全事故的发生，使这方面的损失降低 到最 上 圆满 的句 号，也为新项 目如何优化管理团 计划，避免停工待料现象发生；材料的领用 低限度。个人认为质量和安全就是成本与进 队、如何 改进管理措施奠定了一个基础、提 应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗 度的另一种形式，因为只要发生质量和安全 供 一个新 的起 点。 和工程进度的对 比数据；对于周转材料要及 问题 ，必然会增加成本修护质量 问题、甚至 时回收 、整理 ，使用完毕后要及时清退 ，避 会停工来进行安全检查， 以此来引 以为戒 ， 二、合 同方面 免周转使用不到位和增加不必要 的租赁费 ， 避免类似情 况再次发生。 ｌ 、合理利 用承包 合同中有利条款 六、机械 管理 方面 承包合同是项 目实施的最重要依据 ，是 从而 降低成本 。节流节支 的最重要工作在于 根据工程的需要科学、 合理的选用机械 ， 成本控制应重点研究的文件 。针对 目 前 国内 加强项 目材料 费用和劳��
浅谈施工项目的成本控制与管理
（ ）在项 目开 工前 还 要预 先 二 制定 出先进
（ ）材料成本的控 制 一
项 目工程成本在投标 报价 阶段 的控制与管理
一
组织措 施
由 于 施 工 方 案 的 优 化 选 择 是 施 工 项
、
１ 材 料 的采 购 目降 低 成 本 的 主 要 途 径 ． 因此 在 制 定 施 在 此 阶 段 要对 投 标 工 程 成 本 进 行 预 材 料 的采 购 是 材 料 控 制 的 第 一 步 ， 测 ，通常根据施 工图算 出的 工作 量或业 工 方 案 时 ，从 施 工 方 法 的 确 定 到 施 工机 此 环 节 主 要 考 虑 到 采 购 的 时 间 、 质 量 和 器 工 具 的选 择 从 施 工 顺 序 的安 排 到 价 格 。在 采购 过 程 中 ，首 先 要考 虑 时 主提 供 的 工 程 量按 相 应 定 额 进 行 组价 ， 材 料 价 按 市 场 询 价 ．得 出施 工 工 程 基 本 流水施 工的组织 ．都要 精心制定 相 互 间 ．按照工程 ，预算部 门制定 的工程形 直 接 费 ．在 此 基 础 上 根 据 技 术 部 门 提 比较 ．并 且要以合 同工期和 甲方要 求为 象进度计划 、材 料计划 ，适 时地把材料 依据 联 系项 目的规模 、性质 、复 杂程 采购到现场 。其次是材料 的质量 包括 出 的 技 术 措 施 ，如 围 护 、标 化 、临 设 、 机械配备等算 出工程措施费 。同时根据 度 、现 场 等 因 素进 行综 合考 虑 。 材 料 的 品 名 规 格 、型 号 厂 家 数 量
程 、材 料 和 财 务 部 门 有 关 人 员 与 项 目经 理 一 道 同 分 包 商 就 合 同价 格 和 合 同 条
揽 到施 工项 目 ．竞 相压 价 市 场 竞争 曰趋 白热化 ．全 行 业进 入 了微 时代 。 因此 ， ４ 施 工企 业要 想 立足 于建 筑 行业 、不被 淘 汰
竣工结算阶段的成本控制
竣工结算阶段的成本控制表7 预决算责任成本控制：一、竣工结算阶段的成本控制要点（一）竣工结算的有关规定《建设工程施工合同(示范文本)》中对竣工结算作了详细规定：1、工程竣工验收报告经发包方认可后28天内，承包方向发包方递交竣工结算报告及完整的结算资料，双方按照协议书约定的合同价款及专用条款约定的合同价款调整内容，进行工程竣工结算。
2、发包方收到承包方递交的竣工结算报告及结算资料后28天内进行核实，给予确认或者提出修改意见。
发包方确认竣工结算报告后通知经办银行向承包方支付工程竣工结算价款。
承包方收到竣工结算价款后14天内将竣工工程交付发包方。
3、发包方收到竣工结算报告及结算资料后28天内无正当理由不支付工程竣工结算价款，从第29天起按承包方同期向银行贷款利率支付拖欠工程价款的利息，并承担违约责任。
4、发包方收到竣工结算报告及结算资料后28天内不支付工程竣工结算价款，承包方可以催告发包方支付结算价款。
发包方在收到竣工结算报告及结算资料后56天内仍不支付的，承包方可以与发包方协议将该工程折价，也可以由承包方申请人民法院将该工程依法拍卖，承包方就该工程折价或者拍卖的价款优先受偿。
5、工程竣工验收报告经发包方认可后28天内，承包方未能向发包方递交竣工结算报告及完整的结算资料，造成工程竣工结算不能正常进行或工程竣工结算价款不能及时支付，发包方要求交付工程的，承包方应当交付；发包方不要求交付工程的，承包方承担保管责任。
6、发包方和承包方对工程竣工结算价款发生争议时，按争议的约定处理。
（二）工程竣工结算的审查工程竣工结算审查是竣工结算阶段的一项重要工作。
经审查核定的工程竣工结算是核定建设工程造价的依据，也是建设项目验收后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据。
一般从以下几方面入手：1、核对合同条款。
首先，应该对竣工工程内容核查是否符合合同条件要求，工程是否竣工验收合格，只有按合同要求完成全部工程并验收合格才能列入竣工结算。
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论分包工程成本控制与结算管理要点
分包工程是指总包单位将工程的一部分或多部分委托给其他施工单位完成的工程形式，它在工程建设中起到重要的作用。
然而，分包工程的成本控制和结算管理也是工程建设中
一个非常重要的环节，其中需要掌握的重点如下：
一、成本控制要点
1. 分清成本构成
成本结构包括材料成本、施工成本、管理费用、税金和利润等。
在开展分包工程的成
本控制过程中，需要按照不同的成本构成，每个环节都要做好详细的记录。
这样可以有效
地降低建筑成本，提高成本绩效。
2. 积极落实技术措施
在分包企业完成工程前，应根据工程施工条件和专业技术要求，制定适合的施工方案
和措施。
通过技术措施的实施，可以最大程度地控制成本，提高施工效率和质量。
3. 保持流程可控性
分包工程中，各个环节均要保持规范的操作流程，以保证项目进度和成本的可控性。
同时，还要适时查找施工过程中的问题和难点，及时调整工程计划，积极处理施工问题。
4. 合理配合物资采购
在分包工程中，不同物资的采购可能会对整个项目的成本与进度产生影响。
因此，需
要在采购过程中合理安排采购量和时间，与工程的实际进度和设计要求相匹配，降低成本，提高效率。
5.建立控制制度
为确保项目成本控制有效地实施，需要建立完善的管理制度。
通过制度的建立，可以
规范成本的计算和核算流程，增加监督和管理成本的力度。
二、结算管理要点
1. 建立交底制度
在分包工程完成后，需要对施工过程中的各个环节进行登录交底，以确保拥有完整的
资料和数据，减少因信息缺乏、数据错误而导致结算过程出现纰漏或争议的发生。
2. 保证发票真实性
分包管理中，各个分包企业会按照合同约定向总包单位提供发票。
在结算过程中，需要确保发票的真实性，避免形式主义和造假行为。
如果有错误应及时更正。
3. 提前核算和统计
在进行分包工程的结算管理过程中，出现错误和纠纷的风险较高，所以建议提前核算和统计，避免结算过程中的误差和纷争，对结算的结果产生影响。
4. 妥善处理工程补偿
如果在分包工程的实施过程中遇到了工程补偿的问题，需要在结算管理中妥善处理。
所以，需要在施工前就提前规划工程补偿情况，避免在后期施工中的矛盾冲突。
5. 加强一致性管理
分包工程中的结算管理是一个复杂的环节，在该阶段需要注意确保数据的一致性。
通过加强一致性管理，可以避免出现不同人员或单位的数据不一致和结算数据的错误。