分析：中国电信运营商转型后趋势

分析：中国电信运营商转型后趋势从红海到蓝海的激烈搏杀在竞争惨烈的“红海”空间内经营，只能使自己的成长空间日益狭窄。

让我们看一下中国电信在2005年年初的所处的尴尬处境：第一，中国电信的收入市场份额不断降低，从2004年1月-5月的29.7%同比下降为28.8%,与此对应的是中国移动由2004年的38.0%上升为39.5%。

中国电信的电话用户数增速不断放缓，从2005年1月的1001万新增用户下降到2005年5月的516万。

第二，竞争形势严峻，移动领先优势进一步扩大，截止到2005年5月中国移动用户数与中国电信固话用户数之比为1.2:1,移动话务量与固定话务量之比为1.8:1。

第三，城市住宅用户发展趋于饱和，近半数省份城市住宅电话普及率超过70％，六个省城市住宅用户净增量为负增长。

事实上，这些变化不仅仅发生在2005年上半年，而是全球传统主导运营商面临的共同困境，除传统的降低资费、改善服务、控制成本外，主导运营商必须开拓新的增长点。

同时，必须改变传统上面向网络、提供简单接入和传输服务的业务模式，而根据信息社会的需求提供综合信息服务。

此外，随着中国国有企业管理制度变革，国有出资人到位，要求企业更加注重效益回报，上市公司受到国际资本市场严格监管，异质竞争挤压固网运营商的生存空间，用户需求多样化和自我保护意识的增强，导致运营成本迅速上升所造成中国电信的经营压力正在进一步加强。

正是在这样的背景下，中国电信的战略转型不可避免。

而这家传统主导运营商的战略转型，将充分实现的自身“优势外溢”，在寻求自身增长的同时打击领先移动运营商的营收空间，激烈的搏杀将从“红海”蔓延到“蓝海”：利用ICT（信息通信技术）的“模式优势外溢”，ICT技术从本质上讲是通信产业从“人人通信”到“人机通信”的本质性变化基础上的商业模式创新，其实质是基础通信技术与增值应用、内容的充分融合，并且以控制客户体验界面为主要目标，在英国电信的BTCommunicator的客户端门户中，充分整合了基础通信、基础即时通信及增强型即时通信业务，实现了包括普通电话、IP电话、语音邮件、查号台、网络杂志、Email、SMS、视频聊天、文字IM和语音聊天，这里的门户是一个“软”的概念，它可能出现在固定通信终端、手机、电脑、PDA及电视等任何可能的客户体验界面上，而客户体验界面的控制是成功运营商的最主要战略控制点。

利用核心客户群的“客户关系优势外溢”，传统主导运营商将通过在企业客户市场的绝对优势，通过价格上的交叉补贴及销售渠道上的天然便利性，从企业级市场逐步渗透进入其中集团员工及其关联群体的客户市场。

当进入者完成3G部署之后，中国电信及中国网通的数万名大客户经理会立刻转化为基于领先技术的个人移动通信业务的销售者（改变小灵通的低端形象），加之大部分高端个人客户的集团属性，使得这一进攻路线简单易行且富有杀伤力。

利用FMC（固定移动融合）的“技术优势外溢”，尽管这里发挥核心作用的是技术融合趋势，但却是在客户从对简单人人通信需求到对基于宽带无缝体验的强烈需求迁移下，传统主导运营商的针对性战略定位，其具体表现为固定宽带数据技术与移动宽带技术的充分融合，例如，作为拥有固定网络、移动网络和Internet网络的全业务电信运营商，法国电信集团在开展3G业务的过程中，充分利用了自己全业务运营的优势地位，抓住了被视作3G系统的标志性业务的可视电话电话业务，从拓展可视电话的应用范围、提高用户对该业务的接受程度出发，完成了将3G系统可视电话与固定网络和Internet网络中可视电话的整合。

其旗下的Orange的移动电话用户可以自由地与固定网可视电话用户和互联网可视电话用户进行视频通话。

在亚洲，KT正在积极部署基于NGN网络基础上的WiBro计划。

WiBro是一种将有线网络和无线网络融合的基础技术，可以弥补移动通信网络高成本低速度的缺点以及无线局域网网络移动性不足的缺点。

KT计划在2006年初推出这项业务的试运营并在同年4月让这项服务实现商用，希望占领市场40％的份额、发展1000万用户。

如果WiBro服务能和手机结合，这不仅能提供高速的无线和有线网络服务，用户还可以享受前所未有的个人娱乐服务。

考虑到3G的具体情境，移动运营商实质上面临的是用户在单一移动宽带体验与无缝的整体宽带体验之间选择挑战。

在日益惨烈的红海空间内征战杀伐，不如另辟新路。

只是，这世上已无坦途。

转型，你准备好了吗？以领先运营商-中国移动为例，结合其几年来的营收数据，采用情境分析的方法，预测中国移动在2006年要达到2750亿的收入总量，用户总量需要达到3.1亿,需要净增用户6000万。

这样庞大的用户增长压力只是一个表象，其更深层次的含义是移动面临的战略挑战。

在用户数量增长的总空间有限的前提下，还要考虑到除中国联通及小灵通在位竞争者之外，中国电信及中国网通获得3G牌照后对存量及增量市场的争夺。

从全球范围来看，无论是和黄这样的3G市场新进入者，还是英国电信这样的传统主导运营商，在进入3G市场初期往往采取低价攻势，同时获得监管机构的不对称管制政策支持。

在这样激烈的市场攻势下，中国移动的各省级公司一方面会利用成本优势进行竞争，通过加大网络投资、渠道实体投资、人员编制扩充、存量客户维系投资等手段扩大用户规模，这将在一定程度上影响中国移动的财务表现。

另一方面则会频频动用价格手段参与竞争，刨除其对收入的影响不谈，混乱复杂的套餐最大的危害是对品牌区隔战略的损伤，将导致中国移动的“品牌客户群”只是统计意义上的数字概念。

从另一个角度看，中国移动的发展战略很大程度上建立在两个前提基础上，第一是以牺牲ARPM为代价来维系收入，维系ARPU，第二是与竞争对手相比具有明显的成本优势，而这两个前提在3G到来的产业格局，由于量收之间的匹配关系改变、产业利润率在竞争中的逐步走低将难以长久维系，从而整体挑战中国移动的战略基础。

在这里需要申明的是，并不是推动用户数量增长本身有什么问题，而是如何在用户数量增长与创造企业价值之间寻求合理的平衡，特别是快速推动增长型业务的发展，这才是中国移动战略选择的合理基础。

一个基本的事实是，任何力量也无法阻止话音业务收入比重在总体业务比重中的下降，在3G时代更是如此，话音业务将如同任何一种标准化产品一样逐步降低其盈利能力，并且根据经济学的公式在边际成本等于边际收益时作为最终定价。

由于在正常的商业逻辑下，任何战略本质上都是寻求增长的战略，因此移动运营商需要通过新业务发展实现持续增长。

这个结论如此简单，移动运营商也正在这样执行着，如果持这样的观念容易让我们忽略移动运营商增长战略里面蕴涵的结构性变革要求，那就是新业务市场在运作规律上与既有业务存在着本质的区别，这种本质上的区别表现在客户需求分析、产品开发、营销设计、业务运营等各个环节。

而运营商最容易出现的问题恰恰在于把过去成功的经验简单复制，把话音业务市场的规模经营战略平移到新业务市场，规模经营战略观念的核心标志是标准化（话音业务的本质决定）、集中化（业务本质的简单决定了寻求规模经济），与新业务固有的定制化、分散化特征存在本质区别。

话音业务时代的经营重心在于提供通畅高速的“人人通信”管道，新业务时代的经营重心在于对用户每个消费环节的强力介入与巧妙引导。

话音业务时代的规模经营主要的战术选择包括大规模放号、成本营销、折扣营销等，而新业务时代需要的战术是门户运营、内容黏着及娱乐整合等。

战略、战术层面的冲突已经带来了经营上的问题和矛盾，也是众多表象问题（如新业务消费的大进大出、业务普及率增长不力等）的根本症结所在。

一句话，简单沿袭话音业务时代的规模经营战略已经与企业增长所需要的新型战略发生脱节，弥补战略缺失首先应该寻求战略观念的突破，而其中的起点和逻辑线索应该是建立在对客户需求的深入理解之上。

我们用下图表示新业务发展存在的战略缺陷，运营商在自身提供业务与客户需求之间存在明显的断层，我们称之为“应用裂谷”。

如果对应用裂谷中提出的问题无法准确回答的话，运营商就无法理解什么才是应该选择的战略以及如何进行有效的资源配置。

此外，财务报表上的简单数字往往掩盖了隐藏其中的结构性危机，报表上的总量数字总是告诉我们业务在快速发展。

而另一方面，基于大量用户消费特征的数据分析结果显示，80%以上的新业务用户根本没有建立固定的使用习惯（以WAP业务为例子，80%用户月使用流量低于100K，而100K在消费行为上的概念是三五次偶尔点击，几乎没有接触任何实质性内容）。

我们是否清楚地知道这些客户为什么拒绝使用？我们是否知道使用的客户在什么样的情况下使用？用户规模的自然增长会帮助用户群使用习惯的自然成熟吗？我们是否根据新业务的自身特点，从用户角度出发进行业务功能及流程设计？我们是否从用户主要接触点（手机、PC、SIM卡等）出发进行门户建设与渠道整合？是否从用户流畅体验角度保障业务质量与平台运营，有多少用户由于不方便的使用过程中途放弃使用？是否从客户消费规律出发进行经营决策分析，建立系统的运营及营销体系，建立更加富有前瞻性的考核管控体系？如果这些问题大多回答“否”的话，那么就会导出一个最为致命的结论：我们如何指望存在巨大流失可能且低使用率的用户群支撑我们业务增长呢？总结一下前面的分析，我们认为，仅仅认识到转型的必然性是远远不够的，廓清转型的思维观念、建立创新的商业模式、搭建系统的能力体系和统一转型的管控模式，是转型中的电信运营商棋入中盘的必选着法。

视野之外的挑战者在商业史上，从来不缺乏这样的案例，那就是在位的领先企业固守于既有的产业领域和战略定位，没有或不愿意承认具有创新商业模式的草根力量的成长，从而导致产业格局的变化以及传统主导企业的价值流失。

美国80年代的咖啡行业是由通用食品公司的麦氏咖啡、宝洁公司的福氏咖啡以及雀巢公司的雀巢咖啡三分天下，整个产业对咖啡产品的定义是“普通的商品”，主流的商业模式是基于规模化生产的大包装销售，在这样的商业模式基础上，价格、广告、产品质量是核心的竞争要素。

1986年，一个名叫舒尔兹的人在西雅图创立了一家名为“星巴客”的精品咖啡屋，除了高品质的咖啡，消费者还可以在这里通过良好的布置、独特的服务享受到过程中的美好体验。

没有一家大公司去研究这种新出现的业务模式，更不会将其视为一种威胁，没有人看到这种新型商业模式的能量究竟有多大。

但是，在短短的四年间，以“星巴客”为代表的精品咖啡商业模式快速地侵蚀了传统咖啡厂商的既有领地。

1990年，精品咖啡商业模式销售总额达到7.17亿美元,占据当时市场收入总额的13.5%,尤其是其基于精品战略的25%的高毛利率远远高于传统咖啡厂商。

商业价值的流失从来都是在发生在悄然转换间，思考“我的公司是做什么的”这样的问题看似简单实则深刻，尤其是对于长期运行于既定轨道而收益良好的大型企业，天然的惰性阻碍了其保持探索者心态的及时转型。