联想考核联想考核用表联想考核资料绩效沟通案例
绩效评价案例分析
①列出被考核者名单，划去不熟悉因而 无法对其评价的人的名字
• 方法
②在被评价的某个方面，挑出最好 的和最差的
③在剩下的被考核者中再挑出最好 的和最差的
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（4）配对比较法
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（5）强制比例法
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联想的“双因素”绩效考核
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绩效考核容易出现哪些问题？
• 容易受一部分客观因素和人为主观因素影 响，导致一系列问题。
评价指 标
服 务 客 户
评价标准
自评说 明
了解谁是本职的客户，包括公司外部的 和公司内部的
耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨
自评得 分
B
B
上级说 明
上级评 分
A
A
及时、快速响应客户的问题，哪怕时暂
B
A
时没有合理的解决方案， 并且不局限于8
小时的工作时间内。
在自己一定独立工作范围内，有能力解
B
A
决客户提出的业务问题，用客户能理解
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绩效评价案例分析
组员： 唐晓东 周淼 周玮怡 仲伟希
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绩效评价
• 也可以称之为绩效考评、绩效考核。是对 绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。
• 绩效评价
组织评价 个人评价
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绩效评价方法
• （1）图尺度评价法（等级评价法）
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（2）关键事件法
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（3）交替排序法
• 根据绩效考核的要素对员工从绩效最好的 人到绩效最差的人进行排序
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绩效考核——联想“双因素”绩效考核
• 个人评价：
员工自评（2Biblioteka %） 上级评价（80%）• 评价内容：
联想考核 联想考核用表 联想考核资料 联想考核用表 部门间 满意度评估表 经理
内部客户满意度调查问卷<部门经理用>各位同志：大家好！为了更好地实现集团公司总部的绩效管理的工作，促进集团公司总部职能管理部门的工作质量的提高，人力资源部需要对职能管理部门进行客户满意度调查。
填写问卷大概需要占用您20分钟，您所提供的信息对我们、对公司非常有价值！您的答案人力资源部将给予严格保密，每一个环节都有严格的保密控制！期望您积极参与、客观评价，支持我们的工作。
一、行政后勤部1.总体上，您对行政后勤部新财年的工作是否满意？ 1 2 3 4 52.您如何评价行政后勤部在新财年的工作表现？（1）有进步（2）无变化（3）有退步3.具体有哪些变化？4.下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价（1）部门创新意1 2 3 4 5 （2）问题解决 1 2 3 4 5识1 2 3 4 5 （4）工作效率 1 2 3 4 5（3）工作流程有序1 2 3 4 5 （6）实现承诺 1 2 3 4 5（5）持续改进服务（7）客户界面 1 2 3 4 55.您对行政后勤部的以下具体业务的满意情况如何？ 1 2 3 4 5（1）在制度建设和管理政策制订上 1 2 3 4 5 （2）公司物业环境的规模和建设 1 2 3 4 5 6.在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改进。
7.下季度，行政后勤部应重点加强哪些薄弱环节的工作？二、财务部1.总体上，您对财务部新财年的工作是否满意？ 1 2 3 4 52.您如何评价财务部在新财年的工作表现？（1）有进步（2）无变化（3）有退步3.具体有哪些变化？4.下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价（1）部门创新意识 1 2 3 4 5 （2）问题解决 1 2 3 4 5 （3）工作流程有序 1 2 3 4 5 （4）工作效率 1 2 3 4 5 （5）持续改进服务 1 2 3 4 5 （6）实现承诺 1 2 3 4 5 （7）客户界面 1 2 3 4 55.您对财务部的以下具体业务的满意情况如何？（1）在制度建设和管理政策制订上 1 2 3 4 5 （2）对各部门和下属企业的业务指导和支持 1 2 3 4 5 6.对财务报表工作的满意度 1 2 3 4 5在哪些方面存在不足：（1）提供及时性（2）数据准确性（3）数据全面性（4）其他7.对公司经营分析工作的满意度 1 2 3 4 5在哪些方面存在不足：（1）报告及时性（2）数据准确性（3）内容适用性（4）分析深入（5）熟悉业务（6）其他8.对资金统筹安排和调度工作的满意度 1 2 3 4 5在哪些方面存在不足：（1）合理性（2）有效性（3）运作考核体系建设（4）专业水平（5）其他9.对预算工作的满意度 1 2 3 4 5在哪些方面存在不足：（1）前期培训（2）大项费用预算方法的合理性（3）过程指导（4）信息反馈和沟通（5）预算审批的组织和协调（6）其他10.在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改进。
小米薪酬管理体系 案例：联想集团的考核体系
《小米薪酬管理体系案例：联想集团的考核体系》摘要：考核实施体系框架包括四部分职责分、目标分、目标与职责结合、考核实施，部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程作用， </案例想集团考核体系想集团从98年创业人、0万元金发展到今天已拥有近万名员工成具有定规模贸、工、技体化国民营高科技企业当批优秀年轻人被想外部光环吸引候人们不妨走人想部看看想人力管理尤其是独具特色考核体系想集团考核体系结构围绕“静态职责+动态目标”两条主线展开建立起目标与职责协调致岗位责任考核体系考核实施体系框架包括四部分职责分、目标分、目标与职责结合、考核实施静态职责分静态职责分是以职责和目标二条主线建立以“工作流程”和“目标管理”核心适应新组织结构和管理模式岗位责任体系是明确公司宗旨即公司存义和价值；二是公司宗旨下确立公司各主要增值环节、增值流程比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程要组织单元构造组织结构如产品流程牵头部门各事业部产品部流程牵头部门技部财流程牵头部门财监部等；四是确立部门宗旨依据公司宗旨和发展战略并相应组织结构下阐述部门存目和组织结构确切定位确立部门职责部门职责指部门实现其宗旨而应履行工作责任和应承担工作项目它确定了部门公司增值流程工作围和职责边界宗旨确定部门职责方面和方向职责是对宗旨细化和具体演绎职责不是具体工作事项而是类工作项目归总般从以下几方面考虑部门增值流程所处业环节；依据穿该部门若干业主线确定部门所涉及主要职责；依据与部门相邻部门“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式改进与创新部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程作用建立工作流程工作流程包括工作身程、信息与管理控制程它部门部独立部门与部门、处与处建立职责系、规和规如台电脑从开发到终消费要调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定工程化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户—信息反馈诸多环节电脑公司就是通与这些环节建立步、覆盖各工作环节工作流程并全员围培训制定工作流程方法部门协调、运作规、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实基础制定岗位职责理清了由公司宗旨、部门职责以及部门履行职责而应遵循工作流程要将具体职责终落实到每岗位上岗位职责具体明确标准岗位应承担职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定它是以《岗位指导》形式出现岗位职责部门职责细化和工作流程分比如部门理职责由三部分组成是由人具体完成职责；二是将部分职责分下属承担职责；三是由部门牵头并由几部门共承担职责动态目标分岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”还不够还要知道什么要做到什么程、达成什么目标动态目标分就是按照职责这条横线与、目标这条纵线有机整合使各部门、岗位职责和工作关系有机地协调起首要程是战略规划战略规划程是将企业目标具体化公司战略更多关是哪儿竞争问题而不是如何竞争问题公司围战略分析可以导致增加业、保持业、强调业、弱化业和调整业定业部门将战略落实到组织每单元活动想战略规划分三层次集团战略发展纲要、子公司战略规划、业部门战略规划子公司层次战略规划是业部门年业规划重要指导业规划结落实到每年营预算各业模块预算都必须与业规划相系“能量化量化、不能量化细化”原则指导下业规划按责任心和进分落实成具体成、利润、销量、、满等指标业规划要首先确立宗旨、职责根据宗旨和职责非常详细环境分析基础上得出全年目标进行营预算、业规划、管理规划目标分保证各项规划实施各牵头部门与相关部门进行沟通与交流基础上将目标按职责分到相关部门各部门根据《年发展规划与目标》按职责——分部门各处年目标、各季工作目标和实施计划形成《部门季计划》；处级理以上干部要按季分季目标并列入处级理以上干部考核形成《处季(月)工作计划》；重要干部或岗位要按月分制定月工作计划具体到员工要落实到与岗位责任对应比如电脑公司采用了“目标任”进行方针目标管理其要是针对部门目标和薄弱环节重抓关键环节和重要步骤对重工作制定改进措施和计划并重推进监控实施以保证终实现目标确定重要又确实有能力工作目标部门或岗位季重工3至项；日常职责则不“目标任”上体现把企业宗旨和目标分到人“岗位责任”和“目标任”监控和考核打下了扎实基础将目标落到实处首先要目标与职责建立清晰分和对应关系了建立这种系集团管理部门协助建立了量各种运作和核算模型具特色是想电脑公司“屋顶图”“屋顶图”是想电脑公司根据管理会计原理结合己产品成结构建立量化产品营核算体系电脑公司台式机事业部通“屋顶图”将所有费用细分成广告费、部门费成分成材、制造、运输、技术、积压、财六块成再把前两年历史数据装进就得到清晰产品成结构这六块成都可以落实到直接部门比如说广告费是由市场部责部门费用是营管理部责等等这样就建立起架构使开节流任分到每部门控制成任进而分到每岗位上就把每项费用变成它直接部门考核指标考核评价设定职责和目标想利用制化手段对各层员工进行考核评价．定期检评议以干部考核评价例想集团干部每季要写对照上月工作目标述职报告、我评价和下季工作计划述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议双方认可．量化考核、细化到人比如电脑公司综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分部门业绩考核目是通检各部门心工作和主要目标完成情况加强公司对各部门工作导向性增强公司整体团队识促进员工业绩与部门业绩有机结合；员工绩效考核目是使员工了组织目标将人表现与组织目标紧密结合客观评价员工建立有效沟通反馈渠道不断改进绩效运用考核结实现有效激励助组织进行人事策考核形式是多视角、全方位包括上级对下级考核平级、下级对上级评议以及部门评等部门评目是对各部门“客户识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价评价结作对部门责人年绩效考核参考依据通部门评发现组织工作关系方面存问题；民主评议目是了考察干部管理业绩干部选拔提供参考依据并培养干部及干部我发展提供参考助干部清醒认识我建立干部提升透明、健康发展机制员工绩效考核和部门业绩考核每季进行员工绩效考核、部门评和民主评议每年综合考评次部门业绩考核围绕“利润心”进行考核要体现各主题业员工绩效考核容分两部分是工作业绩结导向针对员工根据直接上级与员工预先商定目标业绩工作计划进行；针对各级管理者则主要是围绕“管理三要素”并分成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行二是行表现及能力这部分程导向按普通员工、各级管理人员分别制定不考核标准和权重各部门制定年规划制定各年考核方案及季分方案；各部门方案上报企管部门由企管部门责组织相关业考核部门与被考核部门沟通、协商确定部门考核方案包括考核项目、权重、考核数据、评分标准等；人力部根据考核方案计算考核得分再根据部门类别对应计算分值并反馈给各部门员工绩效考核则是由人根据工作述职报告、绩效考核表评打分再与直接上级共商定制定下季工作计划、考核表作下季业绩考核主要依据；直接上级员工评基础上对照工作计划考核表和员工实际业绩和表现进行打分对其下季工作计划、完成效、考核建议等进行审批通常采用面对面交流或每季次干部民主生活会形式；部门总理对员工及所属部门考核等级进行审核调整汇总到人力部要合公司正态分布比例；绩效面谈告考核结肯定成绩提出改进见和措施挖掘员工潜力确定下季工作计划面谈结双方签认可；员工如对考核评定程有重异议有权向部门总理或人力部提出申诉；所部门及人力部每位员工建立考核档案考核结作工薪、年奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退重要依据（作者张建林《企业改革与管理》）。
联想绩效考核
多视角、全 方位的考核 形式
• 优：提高信度 和效度；充分 调动被考评者 的积极性 • 劣：成本高； “利益小团 体”，失去民 主评议
考核期限设 置
• 优：及时掌握各 部门、岗位、员 工的动态，有利 于及时进行绩效 改进 • 劣：考评期限过 于死板，不具有 灵活性
绩效沟通
让员工知道为什 么考核和如何考 核，事后对问题 进行分析以及事 中及时的纠正和 完善。绩效考核 的知晓率是考核 联想人力资源工 作者的重要绩效 指标之一。
联想绩效考核
目录
1 2
联想集团 绩效考核 绩效沟通 改进方案
3
4
简介
一家在信息产业内多元化发展的大 型企业集团，富有创新性的国际化的 科技公司。联想从事开发、制造并销 售可靠的、安全易用的技术产品及优 质专业的服务，帮助全球客户和合作 伙伴取得成功。
绩效考核
将目标管理和绩效 考核相结合，围绕 “静态的职责+动态 的目标”两条主线 展开建立起目标与 职责协调一致的岗 位责任考核体系。
考核实施
1、定期检查评议。 以干部考核评价为 例，联想集团干部每 季要写对照上月工作 目标的述职报告、自 我评价和下季工作计 划。述职报告和下季 工作计划都要与直接 上级商议，双方认可 。 2、量化考核、细化到人。
考核形式是多视角 、全方位的，包括 上级对下级的考核 ，平级之间、下级 对上级的评议，以 及部门互评等。
制定岗位职责
动态目标分解
按照职责这条横线，与时 间、目标这条纵线的有机 整合，使各部门、岗位之 间的职责和工作关系有机 地协调起来。主要过程是 战略规划。
集团战略发展 纲要
三 层 次
子公司战略规 划 业务部门战略 规划
绩效沟通案例锦集
绩效沟通案例锦集绩效沟通是管理者和员工之间进行有效沟通的重要环节，能够帮助管理者和员工更好地了解工作表现，共同制定目标并优化工作流程。
以下是三个绩效沟通案例的精选，以帮助您更好地理解如何进行有效的绩效沟通。
案例一：定期评估会议在一个金融公司中，每个季度都会举行一次定期评估会议，以评估员工的绩效并共同制定下一个季度的工作目标。
在这次会议上，管理者会与每个员工单独进行面对面的讨论，以确保双方都对绩效有一个准确的认识。
在这次会议上，管理者首先向员工分享了他们在过去季度的工作成果和表现，并通过数据和事实进行了详细解释。
然后，管理者向员工提出了一些建议和改进建议，以帮助他们在下个季度更好地完成工作任务。
管理者还鼓励员工提出他们对工作的看法和建议，以获得双向的沟通和反馈。
接下来，管理者与员工一起制定了下一个季度的工作目标，并明确了每个目标的要求和时间表。
双方还达成共识，以制定适当的绩效指标和评估方法，以确保员工在接下来的季度中能够实现目标，并提供高质量的工作成果。
在会议的最后，双方对这次绩效沟通会议进行了总结，并商定了下一个会议的时间和议程安排。
管理者还向员工表示感谢他们的努力和付出，并鼓励他们继续保持良好的工作表现。
案例二：及时反馈和奖励在一家技术公司中，经理意识到及时反馈和奖励对于员工的工作动力和满意度至关重要。
因此，他每个月都会与员工进行一次短暂的绩效沟通，以及时了解员工的工作进展和表现，并给予认可和奖励。
在这次短暂的绩效沟通中，经理会首先向员工提供即时反馈，鼓励他们继续保持良好的工作表现，并指出他们在工作中的优点和可改进之处。
然后，经理会根据员工的工作表现给予奖励，可能是奖金、晋升或其他激励措施，以表彰他们的努力和成就。
除了及时反馈和奖励之外，经理还会与员工讨论并制定个人的发展计划，以帮助他们提升技能和职业发展。
经理会与员工一起制定明确的目标，并提供相关资源和培训支持，以帮助他们实现自己的职业目标。
联想绩效考核资料
第四部 分 说明：1、本表适用绩效考核后上级和员工考核结果反馈面谈的记录，考核周期为半年的考核部门在半年中间
的季度面谈时也可以使用此表；
2、绩效改进措施/计划的执行结果作为员工下一个考核周期绩效考核的参考依据。
部门/处
时间
年月日
被考核人
姓名：
职位：
直接上级
姓名：
职位：
业绩讨论要点（包括取得的成绩和不足）：
能力讨论要点（包括能力优势和待发展）：
员工发展讨论（包括给予员工的发展建议）： 绩效改进措施/计划：
绩效面谈确认：
被考核人： 2003 年 月 日
直接上级： 2003年 月 日
绩效管理记录四 1/1
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业绩考核 案例一
经理：
你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公
司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客
户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，
你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。
今年，东北地区突然决定做项目A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮
奋战，最终拿到了合同。 作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以
建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。 由于项目A的成功， 黄刚的销售
业绩达到了130%。
但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们
抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案
重新设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目A，目前订货、
交货期都有问题。
综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本年度的
业绩考核。
问题： 1）你要讨论的关键点是什么？
2）你希望达到的目的是什么？
业绩考核 案例一
员工：
你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年，
前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩考核只得了
及格。然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。功夫不
负苦心人，今年出来的项目A，终于签约，你的销售业绩是130%。做项目的几
个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非
得优秀不可。
今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。
业绩考核 案例二
经理：
你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部门的，
目前负责A项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工
之一，人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。
你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员
工活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不
了的事情她都能办。
你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的工作要
求，甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅，基本不
能向你汇报项目的状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花费大量时
间在其他事情上。
你决定提前就她的业表现与她谈谈，她5分钟后就会到你的办公室。
问题： 1）你要讨论的关键点是什么？
2）你希望达到的目的是什么？
业绩考核 案例二
员工：
你是公司最早的员工之一，从最基层开始，做过各种工作。去年调到行政部负责
A项目的行政支持和服务。你做人的信条是“我为人人。人人为我”，所以你非
常愿意组织各种职工活动，如郊游、慰问希望小学、各种比赛活动等。看到大家
玩得高兴，你自己也觉得很有价值。
然而，随着公司的发展，新的工作与过去已大不相同，许多报告和报表要用电脑
来作。因以前用得不多，现在做起来很费力，好在同事们都很熟，做得快的同事
帮一下就出来了。另外，项目的一个老外讲话太快，多亏组里同事帮忙翻译，否
则真听不懂。现在的工作比以前的工作要求高，量大。另外，前一阶段各种职工
活动也很多，自己感到十分辛苦。
你的经理前天通知你要讨论你的业绩考核，好象还没有到时间，不知会考核什
么？
业绩考核 案例三
经理：
你是公司采购部的经理，王敏是你部门的骨干，加入采购部的时间与你差不多，
你们以前是不错的同事。今年一月你提升为经理后，王敏的工作热情好象有不少
变化。上班有时迟到，下班到点就走，部门的会上发言也不多。你原本希望王敏
能把你原来的工作接过一部分，让你能有更多的精力用在部门的管理工作上，现
在看起来王敏并不支持你的工作。有两个同事也暗示过你，王敏对的的提升有些
嫉妒，要你小心。
这两个星期，在准备王敏的业绩判定时，你发现王敏的工作质量还是不错的，各
种技能也是部门中比较突出的，王敏的各项工作也都能按时完成。你知道王敏的
能力很强，但是不清楚她为什么不能帮你一把？
你和王敏约好今天讨论她的业绩考核。
业绩考核 案例三
员工：
你是公司采购部的业务骨干，在这几年的工作中，你一直工作非常努力，加班加
点，使采购部从无到有，并建立了各种流程和供货渠道，你的工作表现也充分得
到了肯定。
今年一月，公司决定提升与你同时加入采购部的同事做为部门经理，促使你考虑
你的个人发展方向。经过仔细的考虑，你认为你应该准备转到财物方面，因为财
物领域是你的个人兴趣，你也有基础。同时也是今后市场很需要的人才。从二月
份开始，你参加了会计师的培训班，每星期要上三次课。你希望在完成本职工作
的前提下，两年内完成这一学业计划。
天有不测风云，三个月前，你母亲生病住院需要有人陪住，你每个星期还要有两
晚在医院。所以最近一段压力很大，工作有时做不完，你就自己周末在家里做。
到目前为止，还是按时按质地完成了各种工作。
今天你要和经理讨论你的业绩考核，你希望他能了解你的用心，对你的工作也还
能满意。
绩效面谈案例——上级
上级：
你刚刚调任到公司市场支持部做经理六个月。许华是你部门的市场支持专
员，负责支持市场数据系统。
许华在本季度的工作计划是：
主要工作任务 考核标准 权重
解决应用软件中的bug 软件运行正常，无错误
20
向市场工程师提供数据和报告 数据准确无误，10日内保证更新
40
指导、协助市场工程师使用市场数据库 即时反应市场工程师提出的问题，95%
以上的问题在半个工作日内解决
30
临时性工作任务
10
在本季度中，你发现应用软件中的bug确实被很好地解决，但市场数据库仍
有许多问题，特别是数据不够准确，更新不够及时，报告不满足业务部门的需求。
你与许华就这些问题讨论了多次。你发现许华把精力集中与市场数据库的技
术细节，特别是数据库的新的发展和技术，不久前她还提出要去参加一个为期两
周的技术培训。许华认为更新数据库的数据和产生各种报告都是市场工程师的工
作，目前最大的问题是他们不能高质量地完成工作。许华把她设计的各种流程手
册（PROCESS MANUAL）给你看过，并告诉你每位市场工程师都有一本，可惜
他们就是不用。许华说她以前的公司，工程师们的水平高多了，所以市场数据库
的应用就好得多。
当你与市场工程师们讨论这些问题时，他们抱怨说许华根本不了解业务的要
求，她的手册基本是以前合同的手册修改版，与业务要求不符。向许华提出支持
的要求，她总是说那不是她的工作范围，总有理由和借口交给别人。尽管许华技
术方面很强，但大家久而久之都不找她帮忙了。
这样看来，许华最重要的两项任务都完成得不好，你觉得，本部门那个“C”
的名额非她莫属。
你已经与许华约好今天进行本季度的绩效面谈。同时，你还必须对她提出的
培训需求做出答复。她马上就到你的办公室。
绩效面谈案例——下属
下属：
你是公司市场支持部的市场支持专员，负责市场数据的支持。
你在本季度的工作计划是：
主要工作任务 考核标准 权重
解决应用软件中的bug 软件运行正常，无错误
20
向市场工程师提供数据和报告 数据准确无误，10日内保证更新
40
指导、协助市场工程师使用市场数据库 即时反应市场工程师提出的问题，95%
以上的问题在半个工作日内解决
30
临时性工作任务
10
数据库支持是你的本行，你对数据库技术很有兴趣，也用了很大工夫去学习
和练习，可以说，你是部门里技术水平最高的人，这一点你的上级也同意。
本季度，你负责的数据库在技术上从没有出过问题，应用软件中的bug也被
修正了。市场工程师提出的有关技术问题得到了解决，尽管时间未能按照考核标
准实现。你认为，主要责任不在你，而在于这家公司的市场工程师对使用和维护
市场数据库水平太低了。他们不按照你提供的手册去更新数据库，也不能按照手
册去生产各种有用的报告，反而自己都保留着各自的数据报表。公司的上级们也
不给他们压力，使其改掉旧习惯。反而有时让你做一些报表、报告类的工作。但
这些都不应该由你这样的专业人员来做。
公司总部最近通知要更换新的市场数据库系统，并要举办两星期的培训，要
求各国的数据库技术人员参加，你两星期前告诉了你的上级。
今天是上级约好和你进行绩效面谈的日子，你想，你的业绩虽不是部门里最
好的，但也还说得过去，起码比新来的赵东和刘丽强多了。你的上级应当给你一
个不错的评价。
你准备进入他的办公室。
两星期前告诉了你的经理。他说今天要和你谈谈。