动态平衡计分卡在服务性行业中的应用研究
平衡计分卡在企业管理中的困境和出路
平衡计分卡在企业管理中的困境和出路1. 引言1.1 平衡计分卡的概念平衡计分卡是一种绩效评价和管理工具，它通过综合评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等四个方面的绩效表现，帮助企业管理者全面了解企业的运营状况和发展方向。
平衡计分卡的提出者是哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿，他们于1992年首次在《哈佛商业评论》上发表了关于平衡计分卡的理论。
平衡计分卡的核心思想是将企业的战略目标转化为可衡量的绩效指标，并通过不同维度的平衡考虑，确保企业长期发展和持续盈利。
通过平衡计分卡，企业可以及时发现并解决各个方面的问题，促进企业绩效的协调和提升。
平衡计分卡是一种非常有效的管理工具，可以帮助企业管理者更加全面和客观地评估企业绩效，有效地制定和实施策略，并最终实现企业的长期发展目标。
在当今竞争激烈的市场环境下，平衡计分卡已经成为企业管理中不可或缺的重要工具之一，将对企业的发展起到至关重要的作用。
1.2 平衡计分卡在企业管理中的重要性平衡计分卡在企业管理中的重要性体现在多个方面。
平衡计分卡可以帮助企业建立全面的绩效评估体系，不仅包括财务绩效，还包括客户、内部业务流程和学习与成长等多个方面。
通过平衡计分卡的运用，企业可以更全面地了解自身的绩效表现，找出问题并及时调整策略。
平衡计分卡可以帮助企业有效地实现战略目标。
通过设定明确的战略目标和相应的衡量指标，企业可以更好地衡量自身的绩效，及时发现偏差并采取措施进行调整。
这有助于企业确保战略目标的有效实施，提高整体运营效率。
平衡计分卡还可以帮助企业提升内部沟通和协作的效率。
通过建立共享的绩效评估系统，不同部门之间可以更好地协调合作，共同实现企业的整体目标。
这有助于促进企业内部的团队合作精神，提升整体绩效水平。
平衡计分卡在企业管理中的重要性不可低估。
它为企业提供了一个全面、系统的绩效评估框架，帮助企业实现战略目标，提升绩效水平，促进内部协作和团队合作，从而提升企业的竞争力和持续发展能力。
平衡计分卡在烟草行业的应用研究
089商业故事BUS | NESS STORY平衡计分卡在烟草行业的应用研究谭雨晗湖北民族大学经济与管理学院 湖北 恩施 445000摘要：在全面深化改革的历史洪流袭卷过程中，我国企业如何应对日趋激烈的市场竞争，如何在内外部环境纷繁复杂地变化中占有一席之地，成为新时代背景下所有企业面临的新挑战。
为了实现企业发展的战略远景，企业的绩效管理尤为重要，本文基于平衡计分卡的相关理论探讨了我国烟草行业引入平衡计分卡作为绩效评价工具的适应性和保障措施。
关键词：平衡计分卡；绩效评价；烟草行业平衡计分卡作为一种有效的绩效管理工具，其理论在国外学者的研究进程中得以产生和迅速的发展，并逐渐走向成熟。
由于平衡计分卡理论产生于国外，并且进入国内较晚，因此国内学者对平衡计分卡的研究主要是对其理论的介绍、分析以及结合具体案例进行研究，并注重在框架内进行局部的改进。
一、我国烟草公司引入平衡计分卡作为绩效评价工具的适应性（一）我国烟草公司引入平衡计分卡作为绩效评价工具的必要性1.1烟草公司面临的环境复杂，企业发展处于瓶颈期 在当前的时代背景下，我国烟草企业陈旧的绩效评价体系在一定程度上限制着其可持续发展，平衡计分卡作为一种合理、科学的绩效评价工具，能够帮助企业及时的发现问题调整目标，适应了烟草公司管理变革和可持续发展的需要，有利于提高企业的核心竞争力。
1.2平衡计分卡引入了非财务指标我国烟草公司当前的绩效评价还是以财务指标为主，只重视财务状况和经营成果而忽视了非财务指标的作用，以平衡计分卡为基础的绩效评价体系虽然也侧重于财务角度的控制，但同样重视的是企业在实现战略目标时创造价值和财富的过程。
1.3平衡计分卡能将战略目标细化、层次化虽然我国烟草公司并没有将企业总体战略目标的实现与各个部门和员工个人所做的贡献大小有机结合起来。
平衡计分卡从四个维度分析了部门与个人的绩效指标，依据企业经营发展状况实时修正企业经营管理上的漏洞，将企业整体业绩的好坏同每个部门和员工的绩效考评挂钩，可以节约管理成本，提高工作效率。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究绩效管理对于企业的发展和竞争力具有重要意义。
而平衡计分卡作为一种绩效管理工具，在企业中得到了广泛的应用和研究。
本文将探讨平衡计分卡在企业绩效管理中的应用，并分析其带来的益处及潜在的挑战。
一、平衡计分卡的概述平衡计分卡是由卡普兰和诺顿在20世纪90年代提出的一种绩效管理工具。
该工具通过将企业的战略目标转化为具体的绩效指标，并分为四个维度，即财务、客户、内部流程和学习与成长，来评估企业的绩效表现。
财务维度主要关注企业的经济结果，如销售额、利润率等；客户维度则衡量企业的市场竞争力和客户满意度，如市场份额、客户投诉率等；内部流程维度则关注企业的运营效率和流程改进，如生产周期、产品质量等；学习与成长维度则关注员工和组织的学习与创新能力，比如员工培训率、新产品开发比例等。
通过平衡计分卡，企业可以全面评估和管理绩效，从而实现战略目标，并提供决策支持和改进方向。
二、平衡计分卡在企业绩效管理中的应用1. 提供战略导向平衡计分卡的核心思想是将企业的战略和目标转化为具体的绩效指标，并建立关联。
通过构建战略导向的绩效指标体系，企业可以将战略目标传达给各级管理人员和员工，使其在日常工作中与战略目标保持一致。
这样可以提高员工的主动性和责任感，推动各项业务活动朝着整体目标前进。
2. 促进内外协同平衡计分卡涉及到四个维度的绩效指标，这意味着企业需要在财务、客户、内部流程和学习与成长方面都进行绩效考核。
这样可以避免企业只关注单一维度而忽视其他维度，有效促进各个部门之间的协同和合作。
比如，客户满意度的提升可能需要改进内部流程，而内部流程的改进又需要学习与成长的支持。
平衡计分卡促使各部门共同努力，以实现整体绩效目标。
3. 提供绩效改进的反馈机制平衡计分卡不仅提供了绩效指标，还提供了对比、评估和反馈机制。
企业可以通过与过去绩效和行业标准进行比较，评估当前绩效的优劣，并及时引导修正。
这样，企业可以及时发现存在的问题，及时采取措施进行改进。
运用平衡计分卡创建战略中心型组织——基于青岛市直机关工委的实践
现代经济信息60运用平衡计分卡创建战略中心型组织——基于青岛市直机关工委的实践徐 芸 南京理工大学摘要：青岛市委、市政府自20世纪90年代末开始创建高绩效机关，先后尝试了目标管理、目标绩效管理、全面质量管理、标杆管理等绩效管理模式。
依据青岛市直机关工委的实践情况，分析高级领导层促进变革、制定战略地图、制定部门平衡计分卡、制定个人平衡计分卡、全面管理五个原则的作用，探究运用平衡计分卡打造战略中心型组织在公共部门的适用性，提供一个运用平衡计分卡进行绩效管理的范本。
关键词：平衡计分卡；绩效管理；战略中心中图分类号：F810.6 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)001-0060-01一、案例概况青岛市委市直机关工委是市委派出的代表机关，在市委的统一领导下开展工作。
其主要职能是抓好全市93个市直单位和12个区市的机关建设工作。
自20世纪90年代末开始，青岛市委、市政府就在为创建高绩效机关探索，先后尝试了目标管理、目标绩效管理、全面质量管理、标杆管理等模式，绩效管理发展历程大致如表1所示。
2006年，青岛市委市直机关工引入运用平衡计分卡，极大地提升了机关工作效率，成为新时期机关建设的一个典范。
2007年，英国绩效管理大会对青岛市的实践进行专题报道，机关工委还成为唯一入选“2007中国战略执行明星组织”的党政机关。
二、理论基础（一）平衡计分卡的由来和发展“平衡计分卡”这一概念在1992年由美国学者罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和戴维·诺顿提出，在反复的实践运用和理论研究中不断丰富发展，逐渐从单纯的绩效评估工具转变为全面的战略管理工具，从运用于营利部门扩展到政府和非营利组织[1]。
沿着卡普兰和诺顿的研究轨迹，BSC 的演变过程可以分为绩效评估工具、管理系统、战略管理系统三个阶段。
（二）平衡计分卡的内涵１．ＢＳＣ的基本内容BSC 是一个战略管理工具，它以财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度的可测量指标体系，将组织的使命、愿景、核心价值观、战略逐层分解、传递给组织成员，并实施不同时段的考核借此凝聚成员的精力、能力和知识来实现长期目标，是一个沟通、告知和学习系统。
平衡计分卡在企业绩效评价应用中存在的问题及对策
当今世界，随着全球经济一体化的程度不断加深，信息技术的高度发达，市场上各个公司的竞争的日趋激烈，如果一个企业想要获得成功以及长远发展，只有在拥有了包括品牌、技术、人才、财务、规模、创新等多方面综合竞争能力的企业，才有可能在竞争中脱颖而出，获得了长期的竞争优势。 因此，企业也逐渐意识到绩效评价以及绩效评价方法的重要性。在整个企业的管理系统里面，绩效评价是企业设立科学的战略管理系统的一个根本。一个适合时代发展趋势与企业自身特性的绩效评价体系可以大大提高其反映企业目前的经营状况与未来的发展情况的能力。所以，企业需要做好公司各项指标的绩效评价工作，而平衡计分卡正是一种可以帮助企业建立起以战略为导向的绩效测评系统，并最终能够有效促进企业塑造自身的综合竞争优势的战略管理工具。因为其所兼顾评价指标的综合性，多样性以及平衡性，让企业在当今发展所需能力复杂程度高，变化快速的时代能有着更好的表现。
理论依据：
（1）全面质量管理理论
即TQM(Total Quality Management)就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。在全面质量管理中，质量这个概念和全部管理目标的实现有关。
（2）公司战略管理理论
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。正规战略规划企业较非正规战略规划企业能较好的预对于提高公司整体绩效起到了很大的作用。战略管理作为当代企业管理最重要的一个环节，其思想方法已得到广泛运用。平衡记分卡与公司战略管理相衔接使得平衡记分卡有了进一步发展。
3.1平衡计分卡基本理念
浅谈平衡计分卡在企业绩效管理中的应用
浅谈平衡计分卡在企业绩效管理中的应用一、综述平衡计分卡(Balanced Scorecard,简称BSC)是一种将企业战略目标分解为可操作、可衡量的绩效指标的方法。
它起源于20世纪80年代的管理会计领域，后来逐渐成为企业绩效管理的重要工具。
平衡计分卡的核心理念是通过四个维度(财务、客户、内部流程和学习与成长)来全面评估企业的绩效表现，从而为企业的战略规划和执行提供有力支持。
在过去的几十年里，平衡计分卡已经在全球范围内得到广泛应用，许多成功的企业都将其作为提升绩效和管理效率的关键工具。
在中国市场，随着经济的快速发展和企业竞争的加剧，越来越多的企业开始关注并尝试运用平衡计分卡进行绩效管理。
本文将对平衡计分卡的基本原理和应用进行浅谈，以期为企业在实际运营中提供有益的参考。
本文将介绍平衡计分卡的基本概念和框架，包括四个维度的内涵、如何将战略目标分解为绩效指标以及如何制定具体的行动计划。
本文将分析平衡计分卡在企业绩效管理中的应用场景，包括与战略规划、目标设定、绩效评估和激励机制等方面的关联。
本文将探讨平衡计分卡在中国市场的发展趋势和挑战，以及企业在运用平衡计分卡时需要注意的问题。
A. 平衡计分卡的定义和起源平衡计分卡(Balanced Scorecard,简称BSC)是一种战略管理工具，起源于20世纪80年代的管理学领域。
平衡计分卡的核心理念是通过将企业的财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度进行整合，为企业提供一个全面、系统的绩效管理框架，以帮助企业实现战略目标。
财务(Financial):通过关注企业的财务指标，如收入、利润、成本等，来衡量企业在经济层面的表现，以及实现企业长期盈利目标的能力。
客户(Customer):通过关注客户满意度、市场份额、客户忠诚度等指标，来衡量企业在市场层面的表现，以及满足客户需求、提高客户价值的能力。
内部流程(Internal Process):通过关注企业的生产效率、产品质量、员工满意度等指标，来衡量企业在运营层面的表现，以及优化内部流程、提高生产效率的能力。
平衡计分卡在我国商业银行运用中存在的问题与对策
平衡计分卡在我国商业银行运用中存在的问题与对策摘要：文章在对平衡计分卡理论进行简要分析的基础上，结合工作实际，重点从战略管理、实施流程、绩效沟通、实施基础四个方面，对平衡计分卡在我国商业银行运用中存在的问题进行了系统分析，并提出了相应的改进措施。
关键词：平衡计分卡；商业银行；问题与对策中图分类号：f830 文献标识码：a 文章编号：1674-0432（2012）-12-0224-2基金项目：本文受到吉林省教育厅“十二五”社会科学研究项目（吉教科文合字[2012]第187号）资助。
1 平衡计分卡理论概述平衡计分卡是将企业战略目标分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
平衡计分卡是一个战略管理工具，而不仅仅是一个业绩考核办法。
平衡计分卡以企业战略为导向，突破了传统的以财务为目标的战略体系，遵循了企业战略目标与价值驱动因素之间的内在固有逻辑，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度对企业的战略目标进行了系统地分解和细化，从而有助于企业战略的具体实施。
1.1 财务维度平衡计分卡保留了传统的财务指标评价体系，是因为财务指标评价体系能够客观、真实的反映商业银行的资产状况和盈利能力。
商业银行财务维度的战略目标是提高资金的获利能力，因而该维度的关键绩效指标包括盈利能力、偿债能力和发展能力。
银行在进行财务业绩评估时，需要检验各职能部门是否完成了本部门的财务指标，以此来确定职能部门对银行经营成果的贡献度。
1.2 客户维度作为服务性行业，客户维度是以顾客满意为核心的评价指标体系。
通过对市场的细分和深入的调查了解，商业银行需要对客户对银行的认同度和需要保持的市场份额进行最终确认，而这一目标可以转换成一组可以量化的指标如市场占有率、客户满意度、老客户保持率、新客户开发率等。
1.3 内部流程维度内部经营过程是提高业绩的有力驱动因素。
《平衡计分卡在H物业公司的运用》
《平衡计分卡在H物业公司的运用》一、引言随着企业管理的不断进步，平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为现代企业绩效管理的有力工具，已广泛应用于各个行业。
H 物业公司作为一家以服务为核心的企业，为了更好地实现企业战略目标，提升内部管理效率，引入了平衡计分卡进行绩效管理。
本文将详细阐述平衡计分卡在H物业公司的运用，分析其优势与挑战，并提出相应的改进措施。
二、平衡计分卡在H物业公司的运用1. 制定战略目标H物业公司根据市场环境、客户需求以及自身能力等因素，制定了一系列的战略目标。
平衡计分卡通过设定具体的、可衡量的目标，将这些战略目标细化为具体的工作指标。
这样不仅可以确保全体员工明确企业战略方向，还能为绩效考核提供依据。
2. 设计关键绩效指标（KPI）H物业公司根据战略目标，设计了关键绩效指标（KPI）。
这些指标包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度。
通过这四个维度的指标，可以全面反映企业的运营状况，从而更好地实现战略目标。
3. 制定行动计划根据设定的KPI，H物业公司制定了具体的行动计划。
这些计划包括改进内部管理流程、提高服务质量、加强员工培训等。
通过实施这些计划，可以确保企业战略目标的顺利实现。
4. 绩效评估与反馈H物业公司定期对各部门和员工的绩效进行评估，并根据评估结果进行反馈。
通过平衡计分卡，可以清晰地了解各部门和员工在四个维度上的表现，从而及时调整工作计划和改进措施。
三、平衡计分卡的优势与挑战（一）优势1. 全面性：平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度来衡量企业绩效，可以全面反映企业的运营状况。
2. 战略性：平衡计分卡将企业战略目标细化为具体的工作指标，使全体员工明确企业战略方向，从而更好地实现战略目标。
3. 灵活性：平衡计分卡可以根据企业实际情况进行调整和优化，具有较强的灵活性。
（二）挑战1. 指标设计难度大：如何设定合理、可衡量的KPI是平衡计分卡应用过程中的一大挑战。
基于平衡计分卡的企业业绩评价体系研究
(二)公司EVA综合平衡计分卡绩效评价体系的构建
1、SWOT战略环境分析
2、公司战略地图
3、公司业绩评价指标权重确定的方法
（三）公司EVA综合平衡计分卡评价体系的应用
1、财务维度指标
2、客户维度指标
3、内部运营维度指标
4、学习与成长维度指标
五、研究结论与展望
存在的问题：
单纯的以平衡计分卡理论来评价企业业绩体系存在一定的局限性，同时，航空企业是重要的经济组成部分，但是在之前的研究中很少涉及。
二、主要研究内容和方法、步骤、预期目的
(一)研究内容及提纲
研究内容：
本文选择EVA综合平衡计分卡为研究方法，以航空公司为案例，分析研究航空公司现行业绩评价体系存在的问题并提出改进思路和方法。本文主要分为五个章节，第一章为导论部分，第二章为理论综述部分，主要从三个内容加以总结概述：EVA概述、平衡计分卡概述、EVA综合平衡计分卡概述，为本文提供了理论支撑，也奠定了研究方向，第三章为航空企业业绩评价体系现状分析，首先对航空企业现状进行分析，其次指出航空企业业绩评价体系现状及存在问题，最后分析EVA综合平衡计分卡的必要性与可行性。第四章为EVA综合平衡计分卡的业绩评价方法在公司中的应用，主要说明了EVA综合平衡计分卡在公司的运用和实现，根据公司具体情况用层次分析法进行分析后得出权重，并检查，最终得出该绩效评价体系在企业中的运用和研究。第五章为研究结论与展望。
第五阶段，查缺不漏，提高论文质量，仔细修改，注重细节。2022/02-2022/03
第六阶段，论文最终定稿，准备答辩。2022/03-2022/04
(二)开题参考文献
[1]陈君.基于平衡计分卡的企业业绩评价研究—以A公司为例[D].南京大学 ,20160521.
平衡计分卡在实际应用中容易犯的错误和改善的方法
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上的工作结合起来 ，与企业的整体工作协调一致 ，要围绕企业的 中心工作来开展 ，并能推动企业 的整体工作。这就要求劳动竞赛 的组织者善于选 点 ，能够 站在 全局 的高度 ，找出那些 关乎全局 ， 对 企业 整体 工作 有 突破 意 义 的点 ， 并善 于 发 挥这 个 点 的辐 射 作 用 ， 以求更 大 的效 果 。 要统筹好劳动竞赛的全过程。 劳动竞赛是一个动态 的过程 。 从过程来讲 ，劳动竞赛都 有组织发动 阶段 、竞赛阶段和评 比总 结阶段 ，这就 要求开展劳动 竞赛 必须进行 全过程筹划 、全过程 管理。劳动 竞赛 的组 织者 要跟踪 竞赛 的全过程 ，注意信息反馈 ， 倾 听 各 方面 的 意 见 和 建 议 ， 不 断 地 发 现 问题 和 解 决 问题 ， 实 行 动 态 管理 。 实践证 明：劳动竞赛永不过时。通过劳动竞赛能提高企业的 管理水平和职工的整体素质 ，从而促进企业各项经济技术指标的 全面完成 ，保证企业方针、 目标的实现。可以说 ，劳动竞赛是促 进企业生产经营 的 “ 助推器” 。在市场经济条件下 ，劳动竞赛更是 发挥工人阶级主力军作用最直接、最有效 的形式。我们只要不断 地创新活动载体 ，创新竞赛模式 ， 赋予劳动竞赛鲜明的时代特征 ， 才能使劳动竞赛 更加具有活力，这也是劳动竞赛长盛不衰、常赛 常新的关键 。
价格、质量 、功能、品牌 、服务等 ）为前提条件 ，从客 户实行绩 效结果评价 与运营过程考核相结合、企业 内部评价与外部评价相 结合和企业 内部各部 门之间寻求平衡 的系统方式。 构 成 对 企业 业 绩 全 面 综合 的评 价 系统 。王 军 是 一 家小 型 出 口 企业的负责人 ，在看到平衡计分卡的资料后 ，引进了平衡计分卡 进 行绩 效 评 价和 价 值 评 估 。 根据去年的业务 发展 ，将 ２ Ｏ ｌ Ｏ年战略 目标定在 ９ ０ ０ ０万元， 并根据平衡计分卡的要求将战略 目标层层 分解 ，落实到各个部门 的员工头上。２ ０ １ ０年一季度平衡计分卡确实给公司带来了很好的 效益。正在这个时候 ，金融风暴席卷全球 ，使企业一下 陷入 了危 机之中。 这 家 小 型 出 口企 业 存 在 问题 是 ：把年 度 销 售计 划 当 战略 ，把 实施平衡计 分卡 当成 目标层层分解那么简单。只根据往年经验对 今年销售作个估计不算是公司 的战略。战略要处理 的实际上是对 公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。这是营运和战略 的本质 区别。战略管理能力强的公司会密切 关注 内外环境的变化 ， 主动利用机会、避开危机 ，求得快速发展。 针对这种情况 ，企业应采取的措施 ：企业应该把 实施平衡积 分卡当做提高战略管理能力的契机 ， 而不是避重就轻或知难而退 ， 要认真弥补在战略管理方面与跨国企业 的差距 ，把 它当做企业的 内功来 修 炼 。
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动态平衡计分卡在服务性行业中的应用研究作者：孙晓宇赵达薇
来源：《商业研究》2008年第12期
摘要：为了解决服务企业中的短视行为，帮助服务业企业进行有效的绩效管理和战略管理，鉴于服务性行业中服务利润链和平衡计分卡的相关性，把平衡计分卡这一工具引入到服务行业中。
同时，考虑到平衡计分卡以往实施过程中的动态不足性，运用系统动力学工具，为服务性企业建立动态的平衡计分卡仿真模型，对不同时期的各种外部和内部环境的变化做出模拟观察，进行长期和短期的比较，从而为企业的决策提供数量化的依据，动态地支持企业的绩效管理以及战略管理。
关键词：服务业；动态平衡计分卡；建模仿真；绩效管理
中图分类号：F270.3文献标识码：A。