关于国有企业绩效考核与股权激励机制的思考
论国有企业绩效管理体系问题及对策
论国有企业绩效管理体系问题及对策摘要：当前绩效管理越来越成为国有企业提高企业绩效，实现企业战略目标的有效途径。
本文以z公司为例，先分析了该大型国有企业绩效管理的现状，指出当前其绩效管理体系所存在的主要问题，并在此基础上提出具体的完善与改进的建议与措施。
对当前加快改革现有的国有企业绩效管理制度，促进国有企业又好又快的发展具有现实意义。
关键词：公司国有企业绩效管理主要问题解决方案前言绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度，以确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。
绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的过程，在这个过程中，管理者帮助员工制定绩效发展目标，通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断地实现绩效目标。
因此，绩效管理涉及到企业管理的各个方面，包括文化、战略、组织、人力资源、领导、激励、决策支持、控制等，而且每个方面都会在很大程度上影响企业的绩效。
一、企业背景z公司是一家有着50多年历史的国有大型企业，属行业龙头企业，其产品广泛应用于冶金、机械、地质、煤炭、石油、化工、电子、轻纺及国防军工等领域，是一个基础性产业，关系到国民经济发展的质量和水平。
公司集生产、科研、经营和出口于一体，建有国家级技术中心、分析测试中心和具有国际先进水平的研发中心，拥有较强的技术创新和市场开拓能力，产品国内市场占有率30%左右，并销往世界70多个国家和地区。
近年来，公司经营管理与市场接轨，强力推进三项制度改革，完成了主辅分离、组织结构调整、员工竞争上岗等多项现代企业制度改革，建立了员工能进能出的用工机制、干部能上能下的用人机制、收入能升能降的分配机制。
二、企业绩效管理现状z公司的基本管理模式是集权式管理，公司组织结构分为高管层、职能层和生产层，对独立法人资格的子公司实行宏观管理。
在市场竞争的环境中，为了适应企业的发展要求，公司的绩效管理体系也在不断改进与完善，以便能更加充分地调动员工积极性，提升业绩水平，增加公司的竞争能力。
国有企业薪酬管理出现的问题及对策分析
国有企业薪酬管理出现的问题及对策分析引言薪酬管理是国有企业日常管理中不可或缺的一环。
然而，在实践中，我们发现国有企业薪酬管理存在一些问题，这些问题包括薪酬分配不公、激励机制不完善、薪酬与绩效不匹配等。
本文将就这些问题进行分析，并提出相应的对策，以期为国有企业的薪酬管理提供一些思路和参考。
问题一：薪酬分配不公国有企业薪酬分配不公是一个常见的问题。
通常情况下，高管层和核心技术人员的薪酬水平较高，而一线员工的薪酬待遇较低。
这种不公平的现象容易引发员工不满情绪，降低员工的工作积极性和工作效率。
对策： 1. 完善薪酬制度：建立公正合理的薪酬评估体系，根据员工的工作表现、能力和贡献程度来确定薪酬水平，避免出现薪酬分配不公的问题。
2. 加强沟通与透明度：对于薪酬分配的原则和标准，应向员工进行全面透明的解释，使员工了解薪酬分配的依据，并帮助员工理解和接受薪酬差异。
问题二：激励机制不完善激励机制的不完善是国有企业薪酬管理的另一个问题。
传统的薪酬激励方式主要以固定工资为主，缺乏运用奖金、股权激励等灵活多样的激励手段。
这限制了员工的动力和积极性，导致绩效不高。
对策： 1. 引入绩效考核：建立科学有效的绩效考核体系，将员工的绩效作为薪酬激励的主要依据。
员工的薪酬水平与其绩效挂钩，表现优秀的员工可以获得更高的薪酬奖励。
2. 设立激励机制：除了基本工资外，国有企业可以考虑设立绩效奖金、股权激励、期权激励等激励方式，通过更灵活多样的激励手段提高员工的工作积极性和积极性。
问题三：薪酬与绩效不匹配薪酬与绩效不匹配是国有企业薪酬管理的常见问题之一。
在一些企业中，员工的薪酬往往与实际绩效不相符。
个别员工通过非正当手段或人际关系获得了较高的薪酬，而实际工作表现较好但未受到应有薪酬回报的员工则感到不满。
对策： 1. 完善绩效评估体系：建立科学严谨的绩效评估体系，确保员工的薪酬与绩效相匹配。
对于表现出色的员工应及时给予肯定和奖励，对于表现不佳的员工应提出改进建议，并设定激励措施以提升其绩效。
关于建立国有企业经营者群体动态股权激励机制的思考
仍然存在 ， 职 、 败 现象依然严 重。 渎 腐 建 立 健 全 的 国 有 企 业 治 理 结 构 ， 须 仔 细 分 必 析 当 前 我 国 国有 企 业 的 特 点 ， 此 为 本 ， 索 具 有 以 探 中 国特 色 的 国有 企业 治 理 结 构 。
维普资讯
关 于 建 立 国 有 企 业 经 营 者 群 体 动 态 股 权
激 励 机 制 的 思 考
。郑绍濂
摘要
骆 品亮
权 力制衡 与 经 营者 激 励机 制 是构 建 国有企 业治 理机 制 应 解决 的 两个 基 本 问题 。 经营者 持 股方 案
制 博 弈 不 复 存 在 ， 事 会 未能 充 分 发 挥 作 用 。 董 其 次 ， 有 企 业 经 营 者 的选 拔 机 制 不 健 全 ： 国 由 于 经 营 者 的 内 外 部 竞 争 机 制 未 形 成 ， 有 企 业 的 国 管 理 人员 往 往 是 国家 行 政 指 派 ， 旦 经 营 成 功 ， 一 经
一
佳 ， 营 者 往 往 是 调 任 到 新 的 企 业 继 续 从 事 经 营 经 活 动 。 这 就 引 发 经 营 者 的 短 期 行 为 ， 视 企 业 的 忽
长期 发 展 。 再 次 ， 有 企 业 缺 乏 有 效 的 经 营 者 的 激 励 机 国 制 。 国 有 企 业 的工 资 体 系 以保 险性 收 入 为 主 忽 视 风 险性 收 入 ， 乏 激 励 作 用 。管 理 人 员 作 为 企 业 缺 的 主人 不 能 享 受 企 业 成 功 的 直 接 效 益 ， 必 然 导 这 致 管 理 人 员 追 逐 企 业 权 力 的 “ 接 效 用 ”，经 营 者 间
关于完善国有企业法人治理结构的路径思考
关于完善国有企业法人治理结构的路径思考国有企业是指由国家授予独立的法人地位，通过国家出资或控股的企业。
作为国民经济的重要组成部分，国有企业在国家发展中发挥着重要的作用。
由于历史原因和体制机制等各种因素，国有企业的法人治理结构存在一些问题，如集权化、少数股东的特权、利益关系不清等。
为了推动国有企业的优化发展，需要完善其法人治理结构。
下面从健全法人治理结构、加强股权多元化、健全经营者激励机制等几个方面进行路径思考。
国有企业的法人治理结构需要健全。
目前，国有企业的法人治理结构存在权力过于集中、决策机制不完善等问题，需要通过以下措施来解决。
一是明确公司治理结构。
国有企业应建立健全合适的公司治理结构，完善董事会、监事会和经理层的职责、权限和责任制度，确保权力分散、权责清晰。
二是加强内部控制机制。
国有企业应加强内部审计和风险控制，建立健全内控制度，完善监督机制，确保企业运行的透明度和规范性。
三是加强对外监督机制。
国有企业应建立与政府、监管机构和社会公众相互监督的机制，通过内外部监督相结合，推动国有企业的法人治理更加规范和有效。
国有企业的股权结构需要加强多元化。
目前，国有企业的股权集中度较高，特权股东的地位较为突出，需要通过增加股权多元化来改善。
一是完善股权分配机制。
国有资产监管部门应按照市场化原则，对国有企业的股权进行规范分配，保护中小股东的合法权益，促进股权的多元化。
二是引入战略投资者。
国有企业可以引入具有技术、资金或市场资源优势的战略投资者，来推动企业的改革和发展。
三是培育其他所有制企业。
国有企业应积极推动优势产业向其他所有制企业转变，通过股份制改造、引入民营资本等方式，促进企业股权的多元化。
国有企业应健全经营者激励机制。
目前，国有企业的经营者多数是行政机关的干部，缺乏市场导向的激励机制，导致企业经营效率低下。
为此，国有企业需要建立激励机制，吸引和留住优秀的经营者和高端人才。
一是建立股权激励机制。
国有企业可以通过引入股权激励计划，将一部分股权分配给优秀的经营者，以激发其积极性和创造力。
我国国有企业实施eva绩效评价问题的思考
我国国有企业实施eva绩效评价问题的思考一、EVA绩效评价的概念和意义EVA（Economic Value Added）是经济增加值的缩写，是一种绩效评价指标，是企业经营管理的一种新方法。
它是一种以股东财富为中心的绩效评价指标，是一种衡量企业经营效益的指标。
EVA绩效评价是以企业股东的利益为核心，通过计算企业所创造的经济增加值，来评价企业经营绩效的一种方法。
EVA绩效评价的意义在于，它能够更准确地反映企业的经营效益，有利于企业管理者更加科学地进行经营决策，提高企业的经营效率和盈利能力。
同时，EVA 绩效评价也有助于激励企业管理者积极创造经济增加值，提高企业的市场竞争力。
二、我国国有企业实施EVA绩效评价存在的问题1.缺乏有效的EVA计算方法EVA的计算方法相对复杂，需要考虑多种因素，如资本成本、税收、资产负债率等，而我国国有企业在实施EVA绩效评价时，缺乏有效的计算方法，导致评价结果的准确性不高。
2.企业内部管理体制不完善我国国有企业在实施EVA绩效评价时，存在着管理体制不完善的问题。
一方面，企业内部管理人员的素质和能力需要进一步提高，另一方面，企业内部的管理制度和流程也需要不断完善。
3.缺乏有效的激励机制EVA绩效评价需要通过激励机制来推动企业管理者积极创造经济增加值，提高企业的市场竞争力。
但是，我国国有企业在实施EVA绩效评价时，缺乏有效的激励机制，导致管理者的积极性不高，难以实现评价目标。
三、如何解决EVA绩效评价存在的问题1.建立有效的EVA计算方法针对EVA计算方法不完善的问题，可以通过引进国际先进的计算方法，结合我国国情进行改进和完善，建立适合我国国有企业的EVA计算方法。
2.完善企业内部管理体制完善企业内部管理体制，需要从多个方面入手，包括提高管理人员的素质和能力，建立科学的管理制度和流程，加强内部的沟通和协作等。
3.建立有效的激励机制建立有效的激励机制，可以通过制定科学的绩效考核标准，建立激励基金和股权激励计划等方式来实现。
国有企业股权激励存在问题与解决方法
国有企业股权激励存在的问题与解决方法中图分类号:f421 文献标识:a 文章编号:1009-4202(2010)03-061-02摘要现代企业所有权和经营权两权分离导致代理问题的产生。
目前我国解决国有企业代理问题的有效方法之一是实施股权激励。
但是,在实施过程中仍存在许多缺陷,本文通过分析现阶段国企改革股权激励尚存在的问题,提出相应的解决办法。
关键词股权激励国有企业解决方法随着社会生产力的大力发展及社会分工的细化,原有资本拥有者控制并经营企业的模式受到巨大的束缚,管理人员精力不足、融资困难、规模难以扩大等问题一直困扰着企业家。
以所有权和经营权相分离为根本特征的现代企业的诞生有效地解决了古典企业模式的难题,原有企业家的职能一分为二,产生了企业委托人和代理人。
但是由于企业委托人与代理人之间信息不对称,导致了代理问题的产生。
一、国有企业股权激励的由来国有企业的前身是国营企业,企业归全民所有,全民将其管理经营权交由国家施行,国家将其权力下放给各级地方政府,地方政府又交由地方国资局、国有投资公司,最后管理经营权落到国有企业经理们的手中,在这一委托代理链中每一级的委托人同时扮演上一级代理人的角色。
国有企业发展过程中,不断进行着各种改革与改进,我国国有企业改革在经历了放权让利、利改税、承包经营责任制和股份制试点等一系列过程后,已经进入到以产权制度改革为核心的建立现代企业制度阶段。
但由于我国国有企业采取的行政化委托代理机制下各级代理人约束机制过于简单;委托代理链过长信息传递效率低下、信息失真严重;中间人代理人委托人的双重身份导致的监督管理不足、上下级委托人之间争夺利益;最终代理人缺乏自主权、不负盈亏、责权利不落实等原因,从上到下没有人真正关心国有资产的保值增值问题,导致国有企业经营效率低下、国有资产严重流失、企业高层巨额在职消费、操作会计报表等现象比比皆是,同时,国有企业治理结构不完善,产权结构不清晰的问题造成了严重的“内部人控制”现象。
国有企业员工激励机制改革方案
国有企业员工激励机制改革方案激励机制是一个组织内部的重要管理工具，尤其在国有企业这样的特殊背景下，对于提高员工积极性和提升企业绩效具有重要意义。
为了推动国有企业员工激励机制的改革，本文提出了以下几点方案。
第一，建立绩效考核体系。
国有企业员工激励机制的核心是绩效考核，只有确立了科学公正的绩效考核体系，才能有效地激发员工的工作动力。
该体系应包括绩效指标的设定、考核方法的确定以及权责的明确等内容。
通过明确的指标和量化的标准，能够准确评估员工的工作表现，并为员工提供明确的奖励和晋升机会。
第二，实行差异化薪酬激励。
以前的国有企业普遍存在薪酬不公平的问题，造成了员工绩效的浑水摸鱼和工作积极性的下降。
为解决这一问题，国有企业应该采取差异化薪酬激励措施。
根据员工的工作绩效，给予相应的薪酬激励，从而增加员工的工作动力和认同感。
同时，要加强薪酬制度的透明度和公正性，确保薪酬的分配过程公平、公正。
第三，引入股权激励。
股权激励是一种先进的激励手段，可以让员工分享企业的发展成果，从而激发员工作为企业股东的积极性。
国有企业可以通过向员工发放股权或者股票期权的方式，使员工与企业利益相挂钩，实现利益的共享。
这不仅可以增加员工的归属感和忠诚度，也能够促进员工对企业的长期发展产生更多的热情。
第四，加强培训与发展。
为了激发员工的工作积极性，国有企业需要注重培训与发展。
通过提供专业的培训机会和发展计划，帮助员工提升自身能力和价值，从而实现员工个人价值与企业发展目标的有效对接。
同时，企业还应该制定完善的晋升机制，鼓励员工通过不断学习和努力实现自身的职业发展。
第五，建立良好的工作环境和企业文化。
工作环境和企业文化是激励机制改革中的重要因素。
良好的工作环境可以提高员工的工作满意度和归属感，促进员工的积极性。
而积极向上的企业文化则可以培养共同的价值观和行为准则，促进员工的团队合作和协调性，从而提高整体的绩效水平。
综上所述，国有企业员工激励机制改革方案应该从建立绩效考核体系、实行差异化薪酬激励、引入股权激励、加强培训与发展以及建立良好的工作环境和企业文化等方面着手。
国有企业期权激励对企业绩效的影响研究
国有企业期权激励对企业绩效的影响研究摘要：随着我国经济体制改革的深化和现代企业制度的建立和完善，国有企业的经营和管理的薄弱环节就在于对经营者的长期激励。
国有企业是我国国民经济的骨干力量，并始终控制国家的经济，中国一直把国有企业的改革放在中心位置股权激励作为一种薪酬激励制度在国有企业，提别是在国有上市公司当中开始尝试，借鉴外国成功经验肯定股票期权的激励作用，对经营者的长期激励对企业的长期发展有着决定性的影响，股票期权无疑是解决这一问题的有效方式。
本文在对股权激励的相关理论依据及其应用进行讨论和分析的基础上展开，通过实证分析股权激励对我国国有上市公司的绩效影响，并根据实证分析的结果找出影响公司绩效的深层原因。
针对研究结果，探讨了现代企业当中绩效与激励机制的关系和问题，并提出了相应的建议，着重以国有企业为例，探讨了国有企业激励机制改革当中出现的一些列问题，和解决对策。
关键词：绩效；期权激励；国有企业企业绩效激励机制根据企业绩效评价的价值取向要解决的是一个公认的商业效果。
激励机制是绩效考评的延伸和实现，绩效考核仅仅是一种承认，如果没有某种形式的使受评者感知，绩效考核不能起到任何实质影响。
激励机制的作用是，通过对出色者的物质奖励、精神赞扬等形式，使绩效考核的结果可以实现，从而形成一种可以本体和公众所能感知的理解和肯定。
一、绩效管理当中的期权激励（一）公司绩效与期权激励1、期权含义有两种类型的股票期权，非法定的股票期权与激励股票期权，它作为一种报仇和风险相对称的长期激励计划，旨在解决业务委托——代理冲突。
其核心是将管理层的个人收入及广大股东的收入，特别是长远利益统一起来，从而使股东价值成为管理层决策行为的标准。
2、期权激励与企业绩效的关系股票的约束机制是为了更好的发挥激励作用而服务，与技术人才的主观努力相关的约束条件设计授权条件、考核标准、行权条件、行权价格等，禁售期和限售期的的约束机制中较客观的一部分。
只有在授权条件、考核标准、行权条件和行权价格全面科学合理、具有实际可行性的前提下，股票期权激励才有意义。
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关于国有企业绩效考核与股权激励机制的思考吴克传 福建省高速公路有限责任公司南平管理分公司
目前对国有企业进行绩效考评是我国国企改革的一项重要内容、也是新形势下加强国资监管的一个重要措施。
因而设计较为科学的绩效评价指标体系以及良好的激励机制，提高国有企业的增值保值能力，防止国有资产流失是当前非常值得思考的问题。
本文拟对以上问题进行初步探讨。
一、国有企业绩效考核
我国企业绩效评价体系从计划经济时期产生，随着经济体制的不断改革而发展变化，始终坚持以企业财务效益评价为核心，是不同历史时期政府部门管理考核国有企业的有效方法，具有明显的为国有企业改革发展服务的特点，概括起来，目前我国企业绩效评价体系有以下优点: (1)以财务效益评价考核为核心，建立适应经济发展和企业管理要求的评价考核指标体系；(2)实现了由计划时期的总量指标、改革初期的财务比率指标向市场经济发展阶段的企业绩效评价体系的转变，将企业净资产收益率作为重点内容；(3)由单纯的指标考核评价，发展为以系统思想为指导，财务指标与非财务指标相结合的评价指标体系，实现了综合企业绩效评价；(4)评价方法体系的改进和发展，充分借鉴了国外企业绩效评价先进的经验和成功的做法，使之加快了与国际评价方法接轨的步伐，对我国评价体系的发展完善有重要的引导作用；(5)可以同时为多个国有企业实施评价，评价结果可用以比较和分析。
但目前企业评价体系，以企业绩效评价体系为例，还存在以下不足:(1)企效评价缺乏广泛深入的理论研究基础，体系构建从实际出发，理论支撑不足；(2)虽然从单纯的财务评价发展为财务评价与非财务评价相结合的综合评价，财务指标数量仍占绝大多数，评价结果的全面性和综合性受到质疑；(3)企业重点放在财务评价上，加大了利润指标对评价体系的影响作用，引导企业片面追求利润最大化，助长企业的短期经营行为，放弃对企业长远利益和战略发展求；(4)评价标尺是行业历史标准，没有考虑年度预算指标因素，对企业的发展要求与企业的战略目标联系不紧密，评价结果缺乏对企业未来发展的预测性和预见性；(5)评价的立足点是企业的出资人，没有考虑其他利益相关者，如债权人、员工、政府、社会、顾客、供应商等利益主体的要求，评价体系的适用性受到限制。
考虑到我国社会主义市场经济条件下国有企业的特殊性，在设计业绩评价指标体系时应注意到以下因素。
权变因素。
权变理论认为：没有一种适用于任何企业的方法，一切以条件为转移。
它强调环境的多变性和内部条件的特殊性。
将权变理论应用于业绩评价，即：由于每个企业所处的行业、竞争环境、限制因素和生命周期等内外环境的不同，企业业绩评价系统的评价目的、评价指标、评价标准都会有所不同。
因此是不存在一种适用于任何企业的标准的业绩评价系统的。
在进行业绩评价时只能是具体问题具体分析，根据企业的内外环境来决定业绩评价指标的取舍和组合。
根据国有企业设立的目的不同，可将其划分为两类：一类是为提供公共产品和服务而设立的；另一类是为实现国家战略发展而设立的。
对于这两类不同目的的国有企业，企业业绩评价的目标、评价内容、评价指标是不同的。
前一类侧重于评价企业为社会提供的社会公益产品与服务的数量和质量；后一类则是着重于评价企业利润、政策性收入及其他社会贡献。
有些国有企业因承担了政府的部分职能而形成了国有企业的政府性特征。
对于这部分国有企业在进行业绩评价时，应考虑企业经营者对指标构成要素的可控性。
国有企业因承担社会职能而发生的成本、费用等指标要素是国企经营者不可控的成本，在进行业绩评价时，企业不应对这部分发生额负责。
同样，在国有企业的总收入中，由于政府的政策而形成的垄断收益和政策收益也不能视为企业的经营成果。
在设计国有企业经营业绩评价指标体系时应努力实现财务指标与非财务指标、前瞻性指标与滞后性指标、内部指标与外部指标、客观指标与主观指标的平衡。
设计的企业业绩评价指标体系要着眼于反映企业的真实业绩，反映企业战略目标实现的重要方面，努力做到评价的客观和全面。
二、股权激励机制
股权激励作为长期激励企业管理者的有效手段，在很多跨国公司与民营企业中业已推行很长时间，也取得了一定成效。
然而，股权激励机制作为一把双刃剑，在推行的过程中因出现某些国企高管的违规违法经济行为而备受争议。
目前我国对国有企业实施股权激励的规定一直在完善更新，但还未真正发挥其应有的作用。
自20世纪90年代以来，我国就一直对国有企业进行改革，并试图按照现代企业制度的治理模式，使国企往“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的方向转变。
但因制度中的“委托-代理”关系不够完善而使政企分开问题没有得到彻底解决。
目前相当一部分国企管理者是仍然由代表出资人的政府部门或党委直接任命产生，这种以政府行政任命授命为基础的关系链，势必导致现代企业制度建立的扭曲。
因为在这种状况下，管理者所重视的并非企业利润最大化，而是如何完成政府行政任务，处理好上级行政部门关系，这便必然导致股权激励不能发挥其应有的作用。
众所周知，国企拥有特殊的地位。
大型国有企业在我国可谓国民经济的命脉与支柱，它们垄断了包括石油、电力、通信等各个关键领域。
这样的市场条件使企业免于市场竞争的风险，丰厚的利润依靠的是其垄断地位，而非优秀的管理者和管理制度，管理者的职业素质与企业的绩效无直接关联。
因此基于企业利润的股权激励难免无矢放的。
而对基础性产业投资特别是对不发达地区投资的公司，其投资大，收益小，效益问题难于由管理者素质左右，用这种激励机制也基本上起不到激励作用。
股票期权是给予持有者对公司未来经营业绩和利润的期望，注意的是对管理层的长期激励，然而由于管理者的任命并非通过市场机制进行选拔，其任期的不确定性容易导致多种短期行为，例如近期权力、声誉、和在职消费等，股权的激励作用名存实亡。
三、基于上述分析，笔者以为应从以下两个途径入手
1.探讨引入职业经理人制度。
职业经理人作为企业最具有战略性价值的人力资本，是决定企业核心竞争力、持续竞争力的关键因素。
优秀的职业经理人不但具有丰富的管理知识和实践经验，而且善于决策和战略管理，能正确地制定企业的战略发展目标，并有效地协调和改善企业经营的内部及外部环境。
他们是市场经济的产物。
他们的产生与获得也必须按照市场经济的规则，在全社会公开招聘、甄选。
只有把个人责任追究制度引入其考核机制，才能真正地提高企业效益、降低企业的风险。
此外，从公开竞争的市场中引入职业经理人，能够促使企业的所有权和经营权相分离，使管理者在为企业谋求发展的过程中获得个人的报酬奖励，十分符合现代企业管理制度。
2.配合使用企业高管的约束机制与激励机制。
目前国有企业的激励措施缺乏对应的约束机制，股票期权的方式也无法解决任意放大企业风险投资、侵害企业利益的现象。
此类现象在中国的许多国企，特别在上市公司中表现尤为突出。
很多企业经理虽然持有一定的本企业股份，但很少考虑未来要从所持股份中取得增值上的收益，而是盲目追求多元化经营，抑或进行高风险性资本运营，追求短期收益，背离公司长期战略目标。
因此有必要在给予国企管理者一定激励的同时，完善约束机制，接受来自企业和社会的内外部监督。
总之，国有企业的绩效考核体系及管理层激励机制的建立是一个长期的过程，应结合不同行业的特点建立不同的指标体系与激励机制并适时、适地、适度地调整完善，它必须随着国有企业现代企业制度改革的脚步逐步跟进，使国有企业的绩效考核更加合理更加有效。
2013年·12月·上期经营管理者
学 术
理 论
经营管理者 Manager' Journal
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