(项目管理)项目管理案例分析
工程项目管理优秀案例(3篇)
一、项目背景
随着我国经济的快速发展，交通基础设施建设已成为推动经济发展的重要手段。高速公路作为国家重要的基础设施，对促进区域经济发展、改善民生、提高国家竞争力具有重要意义。本文以XX高速公路建设项目为例，探讨工程项目管理的优秀实践。
XX高速公路项目位于我国某省，全长100公里，总投资约50亿元。项目于2010年启动，2015年全面建成通车。项目建成后，将极大地缩短沿线城市间的距离，提高运输效率，促进区域经济发展。
2. 优化交通资源配置，提高公共交通服务水平；
3. 提升城市形象，增强市民出行满意度；
4. 建立健全智能交通系统运行维护体系。
三、项目管理策略
1. 项目组织架构
为确保项目顺利进行，项目组建立了高效的组织架构，包括项目经理、项目副经理、项目总工、各专业负责人、现场管理人员等。同时，成立了项目监督小组，负责项目全过程监督和风险评估。
（2）文明施工：加强施工现场文明施工管理，提高施工现场文明程度。
5. 项目投资与财务管理
（1）科学预算：根据项目特点，科学编制项目预算，确保项目资金合理使用。
（2）加强资金管理：加强项目资金管理，确保资金安全、合规。
（3）优化投资结构：优化项目投资结构，降低投资风险。
四、项目成果与启示
1. 项目成果
3. 公共交通服务水平显著提高，市民出行满意度明显提升；
4. 项目荣获“全国优秀市政工程奖”。
六、经验总结
1. 建立健全项目管理制度，确保项目高效运行；
2. 重视团队建设，提高团队凝聚力；
3. 强化过程控制，确保项目质量；
4. 严格控制成本，提高资源利用率；
5. 加强安全管理工作，确保施工安全。
本案例展示了我国智能交通系统建设项目的成功实施，为类似项目提供了有益的借鉴。在今后的工程项目管理中，我们要继续总结经验，不断创新，为我国城市建设贡献力量。
项目管理案例实验报告(3篇)
第1篇一、实验背景随着社会经济的快速发展，项目管理在各个行业中的重要性日益凸显。
为了提高项目管理的效率和效果，我们选取了一个典型的项目管理案例进行实验研究。
本案例选取了一个汽车智能网联行业客户的项目，通过集成Jira、Confluence和Jira Service Management（JSM）等Atlassian工具，帮助客户实现高效的项目管理。
二、实验目的1. 掌握项目管理的基本流程和方法。
2. 熟悉Atlassian工具在项目管理中的应用。
3. 分析和评估项目管理案例的成功与不足。
三、实验内容1. 案例背景某汽车智能网联行业客户，专注于车联网系统研发，包括车载导航和中控系统。
这些系统需要与各个领域的合作伙伴和服务方进行集成，例如，地图系统需要无缝对接百度、高德等平台，购物功能则需要与淘宝等电商建立连接。
客户的目标是将各领域的优质功能集成至一体化的车载系统中，并确保整个系统的顺利运行。
2. 客户挑战（1）跨部门需求差异：设计、开发、销售和运营等部门在项目管理和团队协作方面存在各自独特的需求和挑战。
（2）多系统集中管理困难：合作的多家公司使用不同的业务系统，导致信息分散、管理困难。
（3）业务流程整合不畅：各部门之间的业务流程难以整合，影响了项目进度和质量。
3. 解决方案（1）使用Jira协调与外部公司的项目协作，整合各部门业务流程。
（2）通过Jira Service Management优化客户对接，处理不同汽车型号的对接工作。
（3）利用Confluence进行项目运营管理，确保系统的稳定和持续运行。
4. 实验步骤（1）项目启动与规划：成立项目组，明确项目目标、时间表、责任分配，并制定详细的项目计划书。
（2）资源整合与优化：评估现有的人力资源，识别符合资质要求的关键技术人员，并安排必要的培训和资质认证。
（3）文档与资料管理：实施电子化文档管理系统，对所有申请所需的资料进行分类存储和版本控制。
（4）风险识别与应对：进行详尽的风险评估，识别资质申请过程中可能遇到的障碍，并制定相应的风险应对计划。
工程项目管理案例库(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目管理在各个行业中的应用越来越广泛。
工程项目管理作为一门综合性学科，涉及项目管理、工程技术、经济学、心理学等多个领域。
为了提高工程项目管理的水平和效率，积累丰富的实践经验，建立工程项目管理案例库具有重要意义。
本文将介绍一个典型的工程项目管理案例，并对其进行分析，以期对工程项目管理者提供有益的借鉴。
二、案例背景某城市地铁一号线工程是我国重点建设项目之一，全长约30公里，总投资约100亿元。
该项目由我国某大型国有企业负责施工，项目团队由国内外知名专家和优秀工程师组成。
项目于2010年开工，2015年竣工，历时5年。
在整个工程项目管理过程中，项目团队面临了诸多挑战，如工期紧张、资金压力、技术难题等。
三、案例概述1. 项目目标（1）确保工程质量，满足国家标准和规范要求。
（2）确保工程进度，按期完成建设任务。
（3）确保工程安全，保障施工人员生命财产安全。
（4）控制工程造价，实现投资效益最大化。
2. 项目管理措施（1）建立健全项目管理制度，明确各级职责，确保项目有序推进。
（2）加强团队建设，提高团队成员的凝聚力和执行力。
（3）严格控制工期，优化施工方案，确保工程按期完成。
（4）加强成本控制，合理调配资源，降低工程成本。
（5）注重技术创新，提高施工效率，缩短工期。
（6）加强安全管理，严格执行安全规章制度，确保施工安全。
四、案例分析1. 工期管理在地铁一号线工程项目中，工期管理是关键。
项目团队采取以下措施确保工期：（1）制定详细的施工计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）优化施工方案，合理调配资源，提高施工效率。
（3）加强沟通协调，确保各环节工作顺利进行。
（4）采用信息化管理手段，实时监控工程进度，及时调整施工计划。
通过以上措施，地铁一号线工程项目在规定工期内完成了建设任务。
2. 成本控制成本控制是工程项目管理的核心。
在地铁一号线工程项目中，项目团队采取以下措施控制成本：（1）合理编制工程预算，严格控制工程造价。
项目管理案例分析
项目管理案例分析1、在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。
为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。
总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。
最后，他们决定利用公司本身的资源，在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。
他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，因为这两地有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已。
首先，他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。
他们制定了有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。
当接到第一批交回的程序时，他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处。
后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，有些程序更是不能在主机上运行。
除了对交回程序的质量感觉失望之外，他们知道这必然全面影响整个项目的进度。
1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么？参考答案：应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等。
从案例中看到，周边功能模块是这个项目的外包范围。
2、该项目选择外包方式时，最需要注意的问题是什么？参考答案：注意外包方式对目标达成所存在的风险，要进行风险分析及防范。
2、一个政府便民系统项目，项目得到政府领导的明确指示，由于合同约定的时间很短，项目组成员除项目经理外只有两名程序员，所以该项目没有进行系统的设计，只是把原有的程序改了一下，也没有进行系统的测试（项目组不包括测试人员）。
项目进行中有些内容有新的变更，但在合同范围内都顺利的通过了验收。
尾款对方虽然拖了一下，但最后还是付了。
项目管理案例分析
项目管理案例分析（一）凯茜·布福德（Cathy Buford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。
乔·杰克逊（Joe Jackson）是一个分派到她的设计团队里的工程师。
一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。
“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。
”“噢，乔，我实在太忙了。
”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。
”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。
她答道：“啊？我猜是这样的。
我工作太忙了。
”乔说：“是的，我也一样。
我必须抛开工作，休息一会儿。
”凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。
”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟。
又问：“那么，你怎样认为？”乔回答道：“噢，不，它们不适用。
相信我。
除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。
”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。
”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。
而且政府和政治家们对此没任何反应。
你选举谁都没关系，他们都是一路货色。
”“顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。
你知道，我大约需要8到10页。
我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。
”“什么？没人告诉我。
”乔说。
“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。
而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。
”凯茜说。
“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。
”乔告诉她。
项目管理 案例分析报告
项目管理案例分析报告
本报告案例是关于一家公司在建立新产品开发项目时，如何确保项目的顺利实施并取
得成功的。
首先，针对这项新产品开发项目，公司需要先确定研发的目标和定位，明确市场或客
户的需求，了解产品的技术原理和功能，以及项目的总体范围和时间表，以保证既定的质
量和预算。
为此，公司不得不依赖项目管理方法。
从功能角度来看，公司采用了“里程碑管理（Milestone Management）”、“资源平
衡报告（Resource Balance Report）”、“项目计划（Project Plan）”和“时间管理（Time Management）”等，建立定期性进度跟踪报告和及时调整，以保持项目素质。
同时，公司还加强了人员沟通、预防问题的发现，以及就项目的结果及后续跟踪的工作做出
更多准备。
按照公司的要求，这项新产品开发项目完全按照计划进行，并如期交付高质量的产品。
有许多人参与到了这项项目的研发和实施，比如技术人员、市场专家和项目管理人员等，
他们共同负责项目管理，确保项目顺利推进、成功完成。
总之，在开展和实施新产品开发项目之前，公司采用了项目管理，将各项流程划分再
拆分，并让不同的负责人沟通协作，进行精细的全过程管理；实施过程中，及时掌握项目
进度，及时发现问题，并及时做出调整，最终取得了预期的成果。
结论是，正当管理项目，有效地协调人员，对新产品开发项目取得成功至关重要。
工程项目管理措施案例(3篇)
第1篇一、项目背景随着我国经济的快速发展，工程项目越来越多，工程项目管理的重要性日益凸显。
为了提高工程项目的成功率，降低项目风险，本文以某住宅小区工程项目为例，分析工程项目管理的具体措施。
二、项目概述1. 项目名称：某住宅小区工程项目2. 项目地点：某市XX区3. 项目规模：占地100亩，总建筑面积约30万平方米，包含住宅、商业、幼儿园等配套设施4. 项目总投资：约10亿元5. 项目工期：36个月三、项目管理措施1. 组织管理（1）建立健全组织架构。
根据项目规模和特点，设立项目经理部，明确各部门职责和权限，确保项目高效运转。
（2）加强团队建设。
选拔优秀人才，组建专业团队，提高团队凝聚力和战斗力。
（3）完善管理制度。
制定各项管理制度，规范项目运作，确保项目顺利进行。
2. 技术管理（1）明确设计要求。
根据项目需求，与设计单位充分沟通，确保设计方案的合理性和可行性。
（2）加强施工管理。
严格执行施工规范，确保施工质量，降低施工风险。
（3）技术创新。
引进新技术、新材料、新工艺，提高项目品质，降低成本。
3. 成本管理（1）编制成本预算。
根据项目特点，编制详细的成本预算，合理分配资金。
（2）控制成本支出。
加强对项目成本的监督，严格执行成本控制措施，降低项目成本。
（3）成本优化。
通过优化设计、施工方案，降低项目成本，提高经济效益。
4. 进度管理（1）制定进度计划。
根据项目需求，制定详细的进度计划，确保项目按期完成。
（2）加强进度控制。
对项目进度进行实时监控，确保项目按计划推进。
（3）协调各方资源。
加强与设计、施工、监理等单位的沟通，确保项目顺利实施。
5. 质量管理（1）制定质量标准。
根据项目特点，制定严格的质量标准，确保项目质量。
（2）加强质量控制。
对项目质量进行全程监控，及时发现和解决问题。
（3）质量改进。
定期对项目质量进行评估，不断改进质量管理体系。
6. 安全管理（1）制定安全管理制度。
根据项目特点，制定严格的安全管理制度，确保项目安全。
工程项目管理分析案例(3篇)
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展，城市化进程不断加快，城市交通需求日益增长。
为缓解城市交通压力，提高城市交通效率，某城市决定建设一条地铁线路，以优化城市交通结构。
本案例以某城市地铁一号线建设项目为研究对象，对其项目管理进行分析。
二、项目概况某城市地铁一号线全长约30公里，共设24座车站，总投资约120亿元。
该项目于2015年3月正式开工，预计2020年12月竣工通车。
项目主要分为三个阶段：前期准备阶段、建设阶段和运营筹备阶段。
三、项目管理目标1. 工期目标：确保项目按计划进度完成，实现2020年12月通车目标。
2. 质量目标：确保工程质量达到国家标准，实现“零缺陷”目标。
3. 成本目标：合理控制项目成本，确保项目投资控制在预算范围内。
4. 安全目标：确保施工安全和运营安全，实现“零事故”目标。
四、项目管理方法与措施1. 组织管理（1）成立项目管理部，负责项目的整体规划、组织协调和监督执行。
（2）设立项目经理、项目副经理等职位，明确各部门职责，确保项目高效运作。
（3）建立项目管理制度，规范项目运作流程，提高项目管理水平。
2. 进度管理（1）编制项目进度计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）采用网络计划技术（PERT）进行进度控制，确保项目按计划推进。
（3）定期召开项目进度会议，及时调整计划，确保项目进度不受影响。
3. 质量管理（1）建立健全质量管理体系，确保工程质量符合国家标准。
（2）对关键工序和关键环节进行严格控制，确保工程质量。
（3）开展质量检查和验收，及时发现和解决问题，确保工程质量。
4. 成本管理（1）编制项目成本预算，合理控制项目成本。
（2）采用成本控制方法，如挣值管理（EVM），对项目成本进行动态监控。
（3）加强合同管理，确保合同条款的执行，降低项目成本。
5. 安全管理（1）建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全责任。
（2）加强施工现场安全管理，确保施工安全。
（3）开展安全教育培训，提高员工安全意识。
详细工程项目管理案例(3篇)
第1篇一、项目背景某大型住宅小区建设项目位于我国某一线城市，占地约200亩，总建筑面积约100万平方米，包括住宅、商业、配套公建等。
该项目总投资约50亿元，建设周期为3年。
业主方为某知名房地产开发公司，设计单位为某知名设计院，施工单位为某大型建筑企业。
本案例将围绕该项目的管理过程，分析工程项目管理的各个方面。
二、项目目标1. 完成项目投资目标：确保项目总投资不超过50亿元。
2. 完成项目进度目标：确保项目在3年内完工。
3. 完成项目质量目标：确保工程质量达到国家标准。
4. 完成项目安全目标：确保施工现场及施工人员安全。
5. 完成项目环保目标：确保施工现场及施工过程中不造成环境污染。
三、项目组织结构1. 业主方：负责项目整体规划、投资决策、资金筹措、合同管理、协调各方关系等。
2. 设计单位：负责项目设计、设计变更、技术支持等。
3. 施工单位：负责项目施工、材料采购、设备安装、施工安全等。
4. 监理单位：负责项目施工过程监督、质量控制、进度控制、合同管理、协调各方关系等。
5. 供应商：负责提供项目所需材料、设备等。
四、项目实施过程1. 项目前期准备（1）项目可行性研究：对项目进行市场调研、经济效益分析、风险分析等，确保项目具有可行性。
（2）项目立项：根据可行性研究报告，向政府部门申请项目立项。
（3）项目招投标：按照国家相关规定，进行项目招投标工作，选择合适的施工单位、设计单位、监理单位等。
2. 项目设计阶段（1）设计单位根据业主方要求，进行项目设计工作。
（2）设计变更：在项目实施过程中，根据实际情况对设计进行变更。
3. 项目施工阶段（1）施工单位根据设计图纸，进行施工准备。
（2）施工进度控制：监理单位对施工进度进行监督，确保项目按期完工。
（3）施工质量控制：监理单位对施工质量进行监督，确保工程质量达到国家标准。
（4）施工安全控制：施工单位落实安全生产责任制，确保施工现场及施工人员安全。
（5）施工环保控制：施工单位采取有效措施，确保施工现场及施工过程中不造成环境污染。
成功的项目管理案例_项目管理案例分析
成功的项目管理案例_项目管理案例分析项项目集成管理又称为项目整体管理、综合管理，是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能，是针对项目各专项管理的综合协调所开展的一项系统性的管理工作。
以下是店铺为大家整理的关于成功的项目管理案例，欢迎阅读!成功的项目管理案例1我们公司承揽的沈阳棋盘山滑雪场项目管理任务，不仅工程有很强的独特性，而且项目蕴含的风险很大，是我第一次作为项目经理承担的任务。
该项目建设内容包括：新建一条雪道长550m，宽20m;加长雪道一条;迁移一条雪道;原计划投资总额为800万元。
其中的新雪道建设工程又包括：挡土墙、停车场、道路、树木移植、土方工程、雪道平台砌筑、排水管道埋设、造雪供水管线及供电电缆敷设，上下栈房等项目。
从项目组成内容就可以看出其特点：子项庞杂、涉及专业面广、周期长短不一、临时性强，这些因素决定了我们的项目管理工作难度很大，但是我们团队利用已掌握的项目管理知识和技术克服各种困难成功地完成了这项工作，总结其成功经验有如下几点：一、严格控制项目范围化解其中风险由于这个项目属于旅游行业，原立项内容严重缺项且笼统，导致工程开工后项目范围蔓延严重，有关单位要求增追加投资到1200万元，我们项目管理方受出资方开发区管委会政府委托，严格把关：通过对项目目标的分解建立了工作分解结构WBS、编制了WBS词典，向开发区管委会呈报了《关于调整冰雪大世界改造项目内容的报告》进一步明确了该项目范围，以上文件上报后得到了管委会的批复，调整后的项目名称为“冰雪大世界改造项目”，我们根据批复文件形成了项目范围基准，从而避免“三超”带来的风险。
二、科学合理进行采购低风险发生的可能性为了控制项目投资风险我们聘请专家采用类比估算方法进行成本估算，调整后的投资额为784万元并经过管委会批准成为成本控制基准。
针对该项目的特点我们项目的总投资进行了分解、分标段确定标底，我们项目管理部筹划组建了招标工作小组，由开发区财政局统一领导，成员由建设单位、项目管理部、评标专家组成，项目管理部协助业主进行了工程量清单的编制、审核招标文件工作。
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工程项目管理案例案例1（30分）團1A421Q33-1某钢筋混凝土工程的网络计划图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。
其中，工作A、B、D 是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。
箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。
计划工期12周。
工程进行到第9周时，D工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。
网络计划的工作时间和预算造价表1A421033工作名称A B C D E F G H I合计持续时间（周）332321211造价（万元）1210251222924891312. 问题（1）请绘制本例的实际进度前锋线。
（2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？（3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？（4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。
分析与答案（1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前1. 背景锋线见图1A421033-2,现对绘制情况进行说明如下：（4分）为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9 周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和（2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3 X 12+1/2X 22+25+9=75万元（4 分）到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98 万元（3 分）根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。
进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。
（3分）（3）从图1A421033-2中可以看出，D、E工作均未完成计划。
D工作延误一周，这一周是在关键路上，故将使项目工期延长一周。
E工作不在关键线路上，它延误了二周，但该工作有一周总时差，故也会导致工期拖延一周。
H工作延误一周，但是它有二周总时差，对工期没有影响。
D、E工作是平行工作，工期总的拖延时间是一周。
（8分）Q 10 \ U ] （2 13图1蠹421033-3重绘的第9周未至竣工验收的岡銘计划（4）重绘的第9周末至竣工验收的时标网络计划，见图1A421041-3。
与计划相比，工期延误了一周，H 的总时差由2周减少到1周。
（4 分）案例21. 背景（30分）某宿舍楼土建工程，建筑面积为15548卅，全现浇钢筋混凝土结构，地下1 层，地上14 层。
业主要求承包单位按工料单价法中的以直接工程费为计算基础的程序进行计算。
计算结果如下：按工程量和工、料、机单价计算，其合价为2274.93 万元；各类措施费的合计费率为7.9%，间接费费率为7.0%，利润率为 5.0%，税金按国家规定取3.4%。
2. 问题（1 ）简述直接费、间接费、规费和税金的构成。
（2）简述直接工程费、措施费的概念和构成。
（3）工程造价计算有哪两类计价程序？（4）请用工料单价法（以直接费为基础）计算本例的工程造价。
分析与答案（1）直接费由直接工程费和措施费构成。
（2分）间接费由企业管理费和规费构成。
企业管理费包括：管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保护费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金、其他。
规费由工程排污费、工程定额测定费、社会保障费（包括养老保险费、失业保险费和医疗保险费）、住房公积金和危险作业意外伤害保险费构成。
（5 分）税金包括营业税、城市维护建设税和教育费附加。
（2 分）（2）直接工程费是指施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用。
直接工程费由人工费，材料费和机械使用费构成，它们分别由工程量与相应的单价相乘得到。
措施费是指为完成工程项目施工发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用。
措施费由下列11 种费用构成，包括；环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工增加费、二次搬运费、大型机械设备进出场及安拆费、混凝土、钢筋混凝土模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水降水费。
（5 分）（3）两类计价程序分别是工料单价法计价程序和综合单价法计价程序。
（2 分）（4）本例的工程造价计算见下表 1 。
（14 分）以直接费为计算基础的工料单价法计价程序表1率）案例3 （30分）1•背景某钢筋混凝土框架结构房屋建筑施工，其建筑面积为13536卅。
其承包成本中，人工费为113.63万元，材料费为1005.72万元，机械使用费为87.86万元，措施费为56.27万元，间接成本为直接成本的7.5%。
2问题（1）什么是直接成本？什么是间接成本？（2）试述直接成本的构成和间接成本的主要构成。
（3）什么是制造成本？（4）根据背景计算直接成本，间接成本，总成本、单方成本及各项费用在总成本中的比重，按表1A424013-1和计算程序列入。
（5）计算单方成本。
成本计算表表1A424013-1分析与答案（1）直接成本指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出。
间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象、但为进行工程施工所必须发生的费用。
（4分）（2）直接成本由人工费、材料费、机械使用费和施工措施费组成。
（2分）间接成本的主要构成包括：发生在项目经理部的管理人员人工费，现场为公费，差旅交通费，固定资产使用费，工具用具使用费，保险费，工程保修费，其它现场管理费。
（3分）（3）制造成本指项目经理部的施工成本，它只将与施工项目直接相关的各项成本和费用计入施工项目成本，而将与项目没有直接关系、却与企业经营期间相关的费用（企业总部的管理费）作为期间费用，从当期收益中一笔冲减，而不计入施工成本。
（5分）（4）制造成本的计算：见表1A424013-2。
（14分）成本计算表表1A424013-2（5）单方成本的计算：单方成本=总成本十建筑面积=1358.24- 13536=1003.43元/川（2分）案例4 （30分）1•背景某企业总承包的某公寓楼工程的投标文件中，土建工程的分部分项工程量清单计价合价为11810814.96元，措施项目清单计价合价为710609.49元，其他项目清单计价合价为223212.33元，规费费率为清单价的6%，税率为不含税造价的3.41%。
有部分任务由业主自行分包，并由承包企业管理，业主还自购部分材料，在招标文件中列出了预留金。
2问题（1）按工程量清单计价时，要计算哪几类清单价（2）按工程量清单计价使用的分部分项工程的综合单价中包含哪些费用？（3）按工程量清单计价时，房屋建筑工程的措施项目中，通知项目和专业项目各有哪些？（4）本工程应计算哪些其他项目的费用？为什么？（5）按表1A424021-1计算单位工程费。
单位工程费汇总表表1A424021-1分析与答案（1）按工程量清单计价时，要计算分部分项工程量清单费，措施项目清单费，其它项目清单费。
（3分）（2）分部分项工程的综合单价包含人工费、材料费、机械使用费、管理费和利润，并考虑风险因素。
由于这种单价中不包含规费和税金两类规定的费用，故更能满足企业自主报价的需要和体现自身的报价水平。
（5分）（3）按工程量清单计价时，房屋建筑工程的措施项目中，通用项目包括环境保护、文明施工、安全施工、临时设施、夜间施工、二次搬运、大型机械设备进出场及安拆、混凝土钢筋混凝土模板及支架、脚手架、已完工程及设备保护、施工排水及降水，专业项目指垂直运输机械（指施工方案中有垂直运输机械的内容、施工高度超过5m的工程）0（5分）（4）本工程应计算的其他项目清单费用有：预留金、材料购置费、总承包服务费和零星工作项目费。
因为业主自购部分材料，所以要计算材料购置费；因为有部分任务由业主自行分包，并由承包企业管理，所以要计算总承包服务费；业主计算了预留金；承包人还要按人工消耗总量的1%计算零星工作项目费。
（5分）（5）单位工程费汇总表见表1A424021-2。
（12分）单位工程费汇总表表1A424021-2案例5 (20分)1•背景某宾馆装修改造项目采用工程量清单计价方式进行招投标，该项目装修合同工期为3个月，合同总价为400万元，合同约定实际完成工程量超过估计工程量15%以上时调整整单价，调整后的综合单价为原综合单价的90%。
合同约定客房地面铺地毯工程量为3800川，单价为140元/川；墙面贴壁纸工程量为7500叭单价为88元/川。
施工过程中发生以下事件；装修进行2个月后，发包方以设计变更的形式通知承包方将公共走廊作为增加项目进行装修改造。
走廊地面装修标准与客房装修标准相同，工程量为980 m2;走廊墙面装修为高级乳胶漆，工程量为2300 m,因工程量清单中无项目，发包人与承包人依据合同约定协商后确定的乳胶漆的综合单价为15元/ m20由于走廊设计变更等待新图纸造成承包方停工待料5天，造成窝工50工日(每工日工资20元)。
施工图纸中浴厕间毛巾环为不锈钢材质，但由发包人编制的工程量清单中无此项目,故承包人投标时未进行报价。
施工过程中，承包人自行采购了不锈钢毛巾环并进行安装。
工程结算时，承包人按毛巾环实际采购价要求发包人进行结算。
2问题(1)因工程量变更，施工合同中综合单价应如何确定？(2)客房及走廊地面、墙面装修的结算工程款应为多少？(3)由于走廊设计变更造成的工期及费用损失，承包人是否应得到补偿？(4)承包人关于毛巾环的结算要求是否合理？为什么？分析与答案(1)合同中综合单价因工程量变更需调整时，除合同另有规定外，应按照下列办法确定；(2分)1) 工程量清单漏项或设计变更引起新的工程量清单项目，其相应综合单价由承包人提出，经发包人确认后作为结算的依据。
(2分)2) 由于工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的，应执行原有的综合单价；属合同约定幅度以外的，其增加部分的工程量或减少后的剩余部分的工程量的综合单价由承包人提出，经发包人确认后，作为结算的依据。
（5分）（2）客房地面及墙面装修结算工程款为：3800 m2X 140 元/tf +7500 m2X 88 元/ m2=1192000元（1 分）走廊地面地毯按原单价计算的工程量为：3800 tfX 15%=570 （1分）走廊地面装修结算工程款为：570 tfX 140 元/tf + （980 tf -570 tf）X 140 元/ tfX 90%=131460 元（2 分）走廊墙面装修结算工程款为：2300 tfX 15元/tf =34500元（1分）客房及走廊墙面、地面装修结算工程为：1192000元+131460元+34500元=1357960元（1 分）（3）由于等待新图纸造成暂时停工的责任在于发包人，因此发包人应对承包人的损失予以补偿，并顺延工期。