第九章 人力资源管理

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9.1
人力资源计划
9.1.1 人力资源计划的任务
1.系统评价组织中人力资源的需求量 包括：需求总量、需求分布、需求结构和
需求变化规律
2.选配合适的人员
用科学的人力资源方法对组织的人员特别
是管理人员进行选配 3.制定与实施人员培训计划
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9.1.2 人力资源计划的过程
编制人力 资源计划 确认有能 力的人才
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9.5.3 有效管理职业生涯的方法
1.慎重选择第一项职务 2.努力掌握工作中的平衡 3.适时表现自我 4.要善于同上级处好关系 5.保持一定的流动性
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• 某公司人力资源部在公司的快速发展时期，为公司人 力资源的开发利用做出了重要贡献。有人说，这在相 当程度上得益于人力资源部前几年在内部进行了较细 致的专业分工，从而使有关人员可以快速熟悉专业， 提高业务水平。但近来公司领导发现该部门工作效率 和工作质量出现了一定的滑坡，许多成员不满于单调 乏味的工作。对此，你认为最好采取下列哪一措施? （ ） • A.严格内部规章制度，以改善工作作风和工作态度。 B.调整该部门领导班子，促其改变当前的工作面貌。 C.以工作丰富化为原则，进行工作和职务再设计。 D.调整该部门的工作目标，将部门职能分解出去。
导学：
二十一世纪什么最贵： 人才
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第九章

人力资源管理
人力资源计划 员工的招聘 人员的培训


绩效评估
职业计划与发展
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• 人力资源管理是组织为了实现既定的目标，运 用现代管理方法和手段，对人力资源的获取、 开发、利用和保持等方面进行管理的一系列活 动的总和。 • 人力资源管理的核心任务，一是激发员工的奉 献精神，二是培养和发展员工的能力。第一方 面解决员工愿不愿意去做事的问题，第二方面 解决员工能不能做事的问题。 有效的人力资源 管理活动要求做到满足组织的需要与满足个人 的需要的有机统一。
现代绩效评价方法：
目标管理法
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9.5 职业计划与发展
9.5.1 职业计划与发展的意义和特点
1.职业计划和职业生涯发展的概念
a. 职业计划：是指员工根据自己的能力和兴趣， 通过规划职业目标以及实现目标的手段，使 自己在人生的各个不同阶段得到不断发展。
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b. 职业生涯发展： 是指组织在发展中要根据内外环境 变化的要求对员工的职业需求进行动态
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3.选聘工作的有效性分析
选聘工作的有效性要求被选用的凭证具有 规范性、客观性和可靠性。 选用凭证包括： 招聘表 书面测试 绩效模拟测试 面谈记录 背景调查 体检
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9.2.3 员工的解聘 几种主要解聘方案见下表：
方案 解雇 临时解雇 说 明
永久性、非自愿地终止合同 临时性、非自愿地终止合同；可能持续干若干天 也可能延续几年 对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补 自然减员 横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本， 调换岗位 但可减缓组织内的劳动力供求不平衡 缩短工作周 让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担， 或以临时工身份做这些工作 提前退休 为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常 退休期限前提早离开岗位
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测试3 一般来说，科员出外参加会议， 回去后都要写一个会议报告，现 在请你思考1分钟，讲讲今天的会 谈情况的报告怎么写。
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• 考察要素：综合分析能力 应变能力 • 评分标准：
–好：能完整地包括时间、地点、组织单位、 参加人物、主要议程、结果总结、存在问题 及后续工作安排等等条目内容。 –中：能谈到上述一些方面，无先后顺序。 –差：片面地集中于某一个方面；或不知所 措，不知该谈些什么。
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对经济组织 中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：
• 在各种经济组织中,雇员总是趋向于晋升 到其不称职的地位。彼得原理有时也被 称为“向上爬”的原理。这种现象在现 实生活中无处不在：一名称职的教授被 提升为大学校长后，却无法胜任；一个 优秀的运动员被提升为主管体育的官员， 而无所作为。
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• 对大多数企业主管来说，最困扰他们的不是如 何与竞争对手抢夺市场，而是如何找到、训练 和留住优秀的员工，对高技术企业尤其如此。 请你为这些主管在以下几项中找出—种最佳的 方法： ( ) • • • • A．提供诱人的薪水和福利。 B．提供舒适的工作环境。 C．提供具有挑战性的工作。 D．提供自由工作的便利。
招聘员工
选用员工
职前引导
培训员工
职业生涯 发展
留用杰出 人才
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9.1.3 人力资源计划中的人员配备原则（重点
1.因事择人原则
所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为 标准来选拔符合标准的各类人员。这是人力资源管理中 人员配备的首要原则。
2.因材器用原则
所谓因材器用是指根据人的能力和素质的不同，去 安排不同要求的工作。
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• 对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职 的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人 头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋 升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干 得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科 学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平， 将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的 主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假 等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发 挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发 挥才能，也给企业带来损失。 对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往 上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力 支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥 自己的专长
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• 某推销员经过艰苦的努力，一年中实现了100万元的销售 业绩，该推销员认为自己大大超额完成了工作任务。他非 常高兴，主动地向销售主管汇报并提出额外奖金的要求。 谁知销售主管只是说了些口头表扬的话，只字不提奖金的 事。这位推销员等了好多天，什么也没等到。他知道额外 奖金的梦破灭了，他的工作热情也没有了。如果这位销售 主管是一位称职的管理者的话，你认为他不给推销员发额 外奖金的最大可能原因是什么? ( ) • • • A．他怕大家过分地追求销售量，而忽视了服务质量。 B．没有预先给出计划标准，缺少控制和考核的依据。 C．企业正处于发展阶段，许多方面需要资金，不能发额 外奖金。 • D．企业其他的推销人员也同样超额地完成了销售任务。
3.用人所长原则
所谓用人所长是指在用人时不能求全责备，管理者 应注重发挥人的长处。
4.人事动态平衡原则
人、工作、能力的平衡
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9.2
管理人员的招聘
9.2.1 管理人员的招聘标准 1.管理的欲望
2.良好的品德（正直的操守）
3.勇于创新的精神
4.较高的决策的能力
5.沟通的技能
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讨论：
• 要得到一匹好马，有二种方法：一是让 所有的马都跑起来，选择跑在最前面的； 二是先从这些马中指定一匹，然后着力 培养，使之成为好马。你认为哪种方法 更好？为什么？
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9.2.2 员工招聘的来源与方法 1.员工招聘的来源
a.外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组 织外部选拔符合空缺职位要求的员工。 优势： ①具有“外来优势”； ②有利于平息并缓和内部竞争者之 间的紧张关系； ③能够为组织输送新鲜血液，带来 新鲜空气。 局限性：①外聘者对组织缺乏深入了解； ②组织对外聘者缺乏深入了解； ③外聘行为对组织已有员工积极性 造成打击。
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9.4 绩效评估
9.4.1 绩效评估的定义和作用
1.定义：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业
绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。
2.作用
a.为最佳决策提供了重要的参考依据 b.为组织发展提供了重要的支持 c.为员工提供了一面有益的“镜子” d.为确定员工的工作报酬提高依据 e.为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据
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b.内部提升： 是指组织内部成员的能力和素质得到充分 确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高 的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而 空缺了的管理职务。 优点：①有利于调动员工的工作积极性； ②有利于吸引外部人才； ③有利于保证选聘工作的正确性； ④有利于被选聘者迅速开展工作。 弊端：①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现 象 的发生； 11 ②可能会引起同事之间的矛盾。
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• 考察要素：权限，人际交往的意识与技巧 • 评分标准:
–好：能够摆脱题目情景设置中冲淡“科员—科长— 处长”权限关系的无关性材料，分析到处长在独立 设有各科室的情况下，不通过科长而直接派给你任 务合适不合适，并能巧妙的提示处长此任务与科长 的关系，如询问如何向科长请假等等。 –中：过多受题目中与同事能力比较方面因素的影响 而展开话题，或虽能考虑到科员接受任务与科长的 关系，但并无避免误会的措施。 –差：没有看出题目中包含的权限问题，直接就接受 任务后具体的准备工作展开话题。
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•
超瑞药业股份有限公司生产经营7大类近20个品种的中西及 生化类药品，产品定位在低成本、大众化上。该公司在研发、 生产、经营(市场营销)三大领域共有15个部门，加上辅助管 理系统，全公司共有26个部门近150多个岗位。请问以下哪一 组技能系列培训对该公司的内部运作最合适? ( )
• A．基层人员的主动性和创新才能；中高层人员的学习能力。 • B．基层人员的业务(操作)技能；中层人员的合作意识与能力； 高层人员的创新意识。 • C．基层人员的合作意识与能力；中高层人员的学习能力。 • D．基层人员的业务(操作)技能；中层人员的领导能力。
调整，以使每个员工的能力和志趣都能
与组织的需求相吻合。
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c. 职业生涯路径 ①传统路径：员工在一个层级组织中经过努力从
下往上纵向发展的一条路径。
②网络路径：员工在纵向层级和横向岗位上都具 有发展机会。 ③横向技术路径：员工通过努力不断地拓宽专业 技术知识。
④双重职业路径：技术专家专心于技术贡献，有
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9.4.2 绩效评估的程序与方法
1.评估步骤： a. 确定特定的绩效评估目标； b. 确定考评责任者；（人事部门，专业人员，
上、下、左、右）
c. 评价业绩； d. 公布考评结果，交流考评意见； e. 根据考评结论，将绩效评估的结论备案。
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2.评估方法：
传统的评价方法： 书面描述法、
关键事件法、 评分表法、 行为定位评定法、 多人比较法、（个体排序法、配对比较法） 三百六十度反馈法。
攻读学位；
岗位实践培训； 参观学习、调研等。
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2. 管理人员培训的方法 ①职务轮换培训（管理工作轮换和非管理工作轮 换）； ②设置助理职务培训； ③设置临时职务培训；
彼得原理（英：劳伦斯•彼得）：
任新职到成熟的过程
在组织里的升迁欲望（在实行等级制度的组
织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次）
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内部招聘
• 公开招募、内部提升、横向调动、 岗位轮换、重新雇佣或召回以前的 雇员等
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2.员工招聘的程序与方法
a.制定并落实招聘计划
b.对应聘者进行初选（ 粗选：智力与知识测
试、竞聘讲演与答辩、案例分析与实际能力
考核） c.对初选合格者进行知识与能力的考核 d.任前公示 e.选定录用员工
f.评价和反馈招聘的效果
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测试1
• 有一家外企招聘员工面试时。出了 这样一道题，要求应聘者把一盒蛋 糕切成８份，分给８个人，但蛋糕 盒里还必须留有一份。
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• 把切成的８份蛋糕先拿出７份分 给７人，剩下的１份连蛋糕盒一 起分给第８个人。
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测试2
假设你们处下设6个科，你是某科的一 个科员，在你们科里，除了科长之外，大 家公认你的业务能力比其他4个同事强。有 一天，处长交给你一份刚收到的会议通知 ，让你去准备参加三天后的某个工作会议 ，请你谈谈，从你接过通知那一刻到参加 会议前，你都将会做些什么？
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9.3 人员的培训
9.3.1人员培训的目标
1.补充新知识，提炼新技能
2.全面发展能力，提高竞争力
3.转变观念，提高素质
4.交流信息，加强协作
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9.3.2 人员培训的方法
1.员工培训方法：
wk.baidu.com
①新来员工的培训：职前引导；
②在职培训：工作轮换和实习； 各种培训班； ③离职培训：项目培训； 非学历进修、出国进修；
管理能力的人沿传统的升迁和 发展路径发展。
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2.职业生涯发展的意义及特点
a. 确保组织获得需要的人才 b. 增加组织的吸引力以留住人才 c. 使组织中的成员都有成长和发展的机会 d. 减低员工的不平衡感和挫折感
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9.5.2 职业生涯发展的阶段及其特点
1.摸索期 2.立业期 3.生涯中期 4.生涯后期 5.衰退期
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外部招聘
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广告招聘 职业中介机构 校园招聘 熟人推荐 申请人自荐（自己找上门） 网上招聘：常见的招聘网站
前程无忧网（www.51job.com) 智联招聘网（www.zhilian .com) 中华英才网（www.China-hr.com) 天基人才网（www.tjinfo.com)