战略案例

莱跃企划有限公司（以下简称企划公司）是莱跃集团公司（以下简称莱跃）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被莱跃悄无声息地关闭了。

原因很简单，用莱跃创始人的话说：“莱跃创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升莱跃整体形象。莱跃的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，莱跃不缺钱。莱跃创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但莱跃集团公司不赚这个钱。”

实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，莱跃总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，莱跃创始人只好下令关闭企划公司。

莱跃的主业，汽车零部件业属技术成熟行业，员工经过简单学习后，都能进行生产活动。莱跃的企业文化强调权力的支配作用，上级对下级具有绝对的控制权。莱跃把这种文化同样分毫不差地再移植到企划公司中。莱跃在主业方面实行的是低成本战略，取得了成功。但低成本战略在企划公司遇到阻力，企划公司员工不能忍受相对较低的工资水平，员工流动率高达100%。莱跃在主业方面实现了“平凡的员工创造非凡的业绩”（这里指生产出了优质的产品），但在企划公司，平凡的员工却创造不了非凡的业绩（这里指提供不了管理咨询服务）。

根据你所学的战略管理相关知识，请回答以下问题：

(1)莱跃从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？

(2)从权力分配的角度，莱跃的企业文化属于哪种类型？为什么同样的企业文化，在企划公司，平凡的员工为什么创造不了非凡的业绩？

(3)从人力资源战略角度，同样的工资水平，莱跃的汽车零部件业取得了成功，企划公司员工却感到很不满意，频繁流动。这是为什么？

(4)企划公司一直赢利，莱跃却关闭该子公司，这是为什么？

1、一个是机械制造业，一个是现代服务业，本属两种产业，且关联度非常小，不符合一般企业多元化经营的原则；

2、企业文化是与企业的生产经营特征、人力资源特征、管理者素质相适应的基础上形成的。一定形式的企业文化与其所在的企业是相适应的，但在其他类型的企业则不一定适应。

3、工资水平是由人力资源的类型和劳动形式决定的。对于体力劳动者和简单劳动的工资水平，对于从事高智商的现代咨询业的脑力劳动和复杂劳动来说，显然是不适应的。

4、对产业关联度低、不便于管理、超出其控制能力的投资项目采取关闭或依法转让的方法是可取的

谁能帮我回答企业战略管理案例分析的题目呀？

顺美名牌的创立与保持

顺美服装厂是一家乡镇企业，是在一个县城不太大的小镇里的服装厂，但顺美却是国内西服生产领域中规模最大的，“顺美”西装也是中国西服领域中的一个响当当的名牌。

顺美的诞生与波折

1984年秋，北京顺义县组织乡镇干部到苏南考察，回到北京，他们便到处搜求信息，欲求一个合适的海外伙伴办一个合资企业，此时，北京市纺织品进出口总公司经理熊勇纹女士带来了机遇，熊女士介绍新加坡美都纺织品有限公司的黄绍基先生到顺义考察合资建厂的可能性，黄先生在国内进行了仔细考察，对上海、厦门、北京等地理位置、政策环境、市场前景、合作伙伴等进行了反复比较，最后选定了顺义县顺义镇。两个月后，再次来京签署意向书，3个月后正式签署协议。前前后后8个月，一切便都顺顺当当。北京市第一家服装合资公司——顺美服装合资有限公司总部成立了，顺义县农工商局公司股份占45%，新加坡美都纺织品有限公司占股份45%，北京市纺织品进出口公司占10%。

机器引进于意大利、美国、德国、日本，清一色的当代最先进的设备。88名制作工人加上10名财务、人事、外联、生活后勤人员都经过重重选拔。顺美甚至不惜重金，请来国际赫赫有名的设计大师杉山先生，向学员们系统地传授了现代西装的设计、现代西装的工艺流程、现代设备的操作要领。

但先进的机器和严格的培训后面潜伏着隐忧，从其成立到1988年，顺美的状况实际上一片混乱。顺美的管理权，按照协议，董事会由顺义镇农工商总公司派人担任，总经理由新加坡方委派，三方各出一位任副总经理，若总经理不能主持日常工作则指定一名副总代行主持。但由于对现代公司制度的不了解，董事会和总经理如何参与管理的问题并未澄清，没有建立起独立、稳定的领导体系，在高层管理人员的运用安排上不断出现震荡，几年间，顺美可以说是一事无成。

从成衣作坊到现代公司

1988年，刘玉凯正式就任顺美服装公司副总经理，代行总经理职责。熟悉刘玉凯的人这么评价他：很聪明、爱学习、思维敏捷、接受新观念快、能与人团结共事、干工作脑勤手快、作风凌厉、果断麻利。刘玉凯的脑中深深熔铸着如下管理思想：当企业发展到一定程度，账面上的实物资产已经不是第一位重要的因素了，重要的是企业无形的，但却是实实在在的东西，比如说组织工作的管理能力，职工团结一心蓬勃向上的凝聚力以及企业招牌本身所代表的荣誉、信任。带着这样的思维与思念，刘玉凯脑中形成了一整套战略性的，相辅相成的发展步骤。

第一，第一，以严治厂，以严治乱

面对前任留下的烂摊子，刘玉凯心中深知大乱必严治，唯有这严治的手段，整个公司才能得到治理，才能有一个新的面貌，这是以后工作开展的必要条件，因此，刘玉凯上任即采取雷霆手段，颇见成效。

第二，第二，高起点，高要求，超越平庸战略

把顺美内部整顿得井井有序、事通人和后，刘玉凯开始实施其构思已久的发展战略。他认为压力是前进的动力，顺美要发展成为能经受起任何挫折、经受任何考验的世界名牌，必须借助强大的外在压力。他仔细地比较顺美的优势、劣势，仔细比较顺美服装内销、外销的优、劣势，最后决定将顺美服装外销日本，让世界上最苛刻的买主挑剔，让日本差一点不饶人的订单将顺美的产品档次压上去，把人的整体素质压上去，把企业管理水准压上去，把顺美的名声压上去。这就是刘玉凯的超常思维，与经营现状的“内销赚、外销赔”不符，与经营思维的“能赚点就行”不同，但它的确是建立在对内销、外销科学分析的基础上，建立在刘玉凯要把顺美迅速变成国际名牌的目标之上。

内销利在：全国11亿人的大市场，产品质量要求不高，合资企业产品受偏爱，容易建立销