集团公司战略管控模式设计的影响因素
集团型企业战略管控与单体公司有着巨大不同，集团组织多层次的特点要求我们在设计集团公司战略绩效管理运作机制前，澄清集团战略管控模式（即总部对分子公司战略管理的基本原则与运作类型）。
而集团战略管控模式本身是集团整体管控模式的一个构成。
所谓模式（即pattern）是指解决问题的基本方法论。
Alexander给出的经典定义是：每个模式都描述了一个在我们的环境中不断出现的问题与现象，然后描述了该问题与现象的解决方案的核心、基本准则。
我们将集团管控模式定义为：集团管控的核心、基本准则，集团管控模式是指导集团总部管控分子公司实际运作，它也是集团管控运作体系（即集团管控流程制度、集团组织架构、集团人力资源与企业文化）设计与运行的指导思想。
从理论角度集团管控模式有很多类型划分，其中流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。
所谓“三分法”雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的。
迈克尔·古尔德等人代表著作有《战略与风格》(1987年出版)、《公司层面战略》(1994年出版)、《设计有效的组织》(2002年出版).他们最早在《战略与风格》原创性地提出了适应于不同类型公司战略的三种基本具有明显个性特征的母合风格：战略规划型、战略控制型、财务控制型。
他们认为战略规划型母公司特点是深度介入下属业务单位运营，母公司通常不仅仅提供明确指令、控制重大决策，同时也控制运营计划与预算实施过程。
如BOC、IEX、英国石油等；战略控制型母公司则主要热衷于对战略目标、战略行动计划里程碑的精确度量，如ABB、3M、COOPER、联合利华；
财务控制型实际是分权机制，母公司把战略决策赋予子公司，但是要求子公司的战略必须符合财务收益，它主要关注投资收益，如BTR、GEC、汉森等；他们
提出的三种母合风格管控偏好，经过多次理论与演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型，战略型，操作型（也有人改良成四分法，但基本内容与三分法类似）。
集团管控模式是统帅集团总部构建集团管控实际运作体系的纲领，因此对集团管控模式设计的合理与否将会直接决定集团管控实际运作的效率与效果。
因为如果基本准则界定出现偏差，后面的操作里程再完美也缺乏任何实际的操作意义。
在设计整体集团管控模式时，我们不能忽视以下几个主要的因素对其产生的影响：
1 产权关系
除非有正式的委托协议，否则一般情况下母公司所持有子公司的股份比例将会直接影响母公司所能够选择的控制权利。
往往将大部分管控权限与操作功能集成在集团总部（例如寻求集团专业一体化运作）的管控模式需要母公司一般至少要达到绝对控股，甚至是100%的全资控股，因为只有这样的股份比例才能保障
母公司对子公司决策班子进行强有力控制，才能通过合法的程序去直接插手分子公司的运营决策，实现真正意义上的“集团运营一体化”；否则如果有其它更大股东同时其持股必须达到对子公司有足够影响与控制情况下，“母公司”能够随心所欲地以自己意志去选择“全面操作一体化”肯定是不现实的。
2 集团战略
集团战略对管控基本准则设计有着十分深远的影响，它是最核心的影响要素之一。
集团与业务单元的战略形态往往决定了集团管控模式：一个非相关多元化战略与单一经营战略的集团在管控模式的选择上肯定有很大差异。
前者往往强调分权管控与分层运作风格，资源经营与控制往往大部分由分子公司实施；后者往往强调集约化的专业一体化运作，资源的经营与控制往往很多由集团总部实施。
集团战略中有两个最为根本的影响管控模式设计的影响因子，那就是子公司业务相关性与业务战略地位：首先集团各子公司的业务如果具有高度的相关性（甚
至是完全相同的业务），那么就会要求集团公司总部对运营实施专业化的深度管控，如果完全不具备相关性，集团总部协调各子公司的业务的必要性就相对会减弱，管控力度就有可能减少；
其次如果分子公司涉及产业是集团重点产业，是未来业务组合规划中重点发展的业务，集团总部的关注度就会提高。
而如果该产业是集团未来非重点发展（甚至属于剥离）的业务，在特定情况下集团总部有可能对其采取“放水养鱼”的管控方式，同时减少对该产业的资源配置。
3 文化融合
集团与分子公司企业文化方面的融合程度（尤其是集团与分子公司经营班子在经营理念、价值观、企业道德标准等的融合程度）会影响到集团总部对委托-代理风险成本的判断，也会影响控股集团总部对分子公司授权与资源配置的信心，进而决定管控运作模式。
如果集团与分子公司文化的融合程度越高，其经营班子在价值理念方面具有共性，甚至有着共同的创业经历，在其它影响因素不变的情况下，集团总部的授权信心就越大，越敢于向该分子公司分配资源；反之如果集团与分子公司的文化融合程度越低，其经营班子在价值理念方面越不能够产生共鸣，集团总部对分子公司的授权信心就会越小，集团的资源总部就越不敢分散。
4 发展阶段
集团与分子公司发展阶段也会影响到集团总部对管控模式的设计。
首先如果集团总部成立时间不长而处于过渡阶段，在这特定时期内集团总部有可能面临总部经营班子磨合、能力培育等多方面的问题，同时由于历史原因一些分子公司在心态上比较强势，集团总部在组建时期的特定任务等因素，使得集团总部没有精力加强分子公司管控，在这种情况下就有可能不得不暂时采取相对分权的管控模式。
而随着集团总部的不断发展，其功能必然得到不断强化，管控的力度就可能越来越大；其次在分子公司层面，如果分子公司处于组建初期各方面的运作都没有实现程序化、标准化，则需要集团总部暂时给予更大的管理控制力度与支持。
而如果分子公司处于成熟期，各方面的运作实现了程序化、标准化，则集团总部则可以为其设计相对分权的管控模式。
5 管理能力
与发展阶段有着因果逻辑关系的管理能力也会影响到集团总部的管控模式决策。
首先如果集团总部的管理、驾驭产业的能力较强，就越有可能采取集中管控模式来管控分子公司。
如果集团总部本身管理、驾驭产业的能力不足，则只有无奈地选择分散的管控模式，否则有可能极大程度的毁损价值创造；
其次在其它影响因素不变的情况下，如果分子公司自身管理能力较强，有丰富的独立运营经验与能力，则集团总部授权的信心就会越大，越有可能设计相对分权的管控模式，给子公司配置越多的管控资源。
反之
如果分子公司本身管理能力与经验不足，就会影响集团总部对其授权的信心，从而使得集团总部将更多的资源集中在总部经营。
6 集团规模
集团与分子公司的规模也会影响总部在管控模式上的决策。
首先如果集团整体实现规模化发展，面临跨地域、多层次、大规模的组织架构，则必须要对管控资源、权力实现分层次的配置。
在这种情况下如果集团单一强调集团总部的集约化管控，肯定是不现实的，其结果只能导致集团总部不堪重负、决策缓慢，最终出现管控的真空地带而毁损价值创造；
如果集团整体规模化不大，分子公司规模较小，没有出现那种跨地域、多层次、大规模的组织架构，则有可能对管控资源、权力实施集约化管控，因为这种情况下不会因为规模庞大而出现母公司管控真空地带，进而导致集团总部毁损价值创造。
除了上述六大影响要素外，有人还指出集团管控还受到领导人管理偏好的影响。
但我们认为五个方面的要素则是基本的是不可或缺的，管理偏好等因素虽然在实践中影响着管控模式的形成，但是不应当成为管控模式设计时考虑的决定性主流因素。
因为领导人要想确保集团成长发展的良性循环，必须要能够使得自身的管理偏好适应战略发展的要求，尽管改变这种偏好比“让火鸡爬树还难”。
集团公司管控十大问题集团公司管控十大问题集团公司管控十大问题集团公司管控十大问题
集团公司管控十大问题白万钢一、什么是集团型公司集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带连接组成的、多层次、多法人的企业联合体。
这样一个金字塔型的以一个活少数几个企业为核心，控制多层次公司的形态呢，我们都把它叫集团。
二、集团公司与单体公司是不一样的效应（五个效应）1、有规模效应的差异⑴集团公司透过设立更多的分支机构，设立更多的异地机构，透过将母公司的同一套成功的管理制度迅速复制，从而拥有一种规模效应，这种规模效应和单体公司通过积累，通过不断的扩产所形成的规模效应有本质上的差异。
首先集团公司的规模效应是以集团将它的一套管理制度对外输出，输出了以后呢，因为这套管理制度在这个公司只有少数子公司的时候就经过验证，它是成功的，也因此在更大范围里面进行复制，输出的过程里面尽管会进行一些微调，但是这个制度的先进性和革命性迅速的扩张开来，这和单体公司的扩产、扩营销网络是严重不同的。
⑵其次集团公司的这种规模效应还表现在它会拥有更多的异地公司，它拥有更多的一个产能调配空间，世界范围里面的跨国公司，它都有这样一个操作，比如说，它的研发有五代产品或六代产品的储备，以法国先锋为例，先锋一共有七代产品的储备，但是它在全球范围七代产品都在使用，在发达国家它用六七代产品，在发展中国家它用二三四代产品，在落后国家还在用它的最早先的产品，也就是说，它的一个小小研发体系，就可以在全球范围里面反复使用，而一个单体公司，无论你多厉害，你早先的产品早就必须退出了，然后用新的产品去替换，然后再用更新的产品去替换之前的产品，因为你的营销范畴就那么低，因为你所使用的子公司就那么少，而集团公司所能经营的公司的范畴就是会用不同的公司、不同的品牌、不同的营销方式去打不同的市场，集团公司可以运用这些方式拥有所谓的规模效应，单体公司就绝对做不到。
2、范围效应⑴通常我们认为范围效应就是东方不亮西方亮，我设立了更多的产业，要么房地产赚钱，要么钢铁赚钱，要么零售赚钱，要么纺织赚钱，总之在每一个当下，总是有几个产业在赚钱，总是有一些产业不那么赚钱，但是总的来讲合并报表还是很漂亮的，现金流还是很稳健的，总的来讲，我的所有产业之间会构成一种老母鸡养金凤凰，金凤凰下了金蛋以后来反哺老母鸡，或者把老母鸡丢掉，去追逐下一个金凤凰的这么一个格局，我们通常把这种做法叫范围效应。
集团公司组织管控体系设计的挑战与应对策略
集团公司组织管控体系设计的挑战与应对策略随着全球经济的发展和企业规模的不断壮大，集团公司在市场竞争中扮演着越来越重要的角色。
然而，随着公司规模的扩大，集团公司的组织和管控体系也面临着许多挑战。
本文将探讨集团公司组织管控体系设计的挑战，并提出相应的应对策略。
一、多元化业务结构下的管控体系挑战随着公司业务范围的扩大，集团公司通常涉及多个领域，如制造、零售、金融等。
这种多元化的业务结构给组织管控体系带来了巨大的挑战。
首先，不同业务之间存在着需求和目标的差异。
例如，制造业需要高效的生产流程，零售业重视销售渠道的拓展，金融业注重风险控制。
如何在不同业务之间实现协调和平衡，成为集团公司管控体系设计的难题。
应对策略：建立跨业务的沟通和协作机制。
集团公司可以设立专门的业务协调部门，负责处理各个业务之间的关系。
同时，制定统一的指标和绩效评估体系，促使各个业务共同为整体目标努力。
二、不同地域间的管控体系协调难题随着公司的国际化进程，集团公司通常在不同地域设立分支机构或子公司。
不同地域之间存在着文化、法律、业务环境等方面的差异，这给管控体系协调带来了挑战。
例如，不同地域的法律法规要求不同，会影响集团公司的运营和决策；不同地域的文化差异可能导致沟通和协作的困难。
应对策略：建立跨地域的协调机制。
集团公司可以设立地域管理部门，负责协调各地分支机构或子公司的运营。
此外，公司还应加强跨地域的沟通和交流，了解各地业务环境的差异，制定相应的政策和策略。
三、信息技术的应用与数据安全问题随着信息技术的快速发展，集团公司的管控体系设计离不开信息系统的支持。
然而，信息系统的建设和运营面临着诸多挑战。
首先，如何选择和实施适合集团公司的信息系统，需要综合考虑公司规模、业务需求等因素。
其次，信息系统的运营和维护需要专业的管理和技术人员支持。
最重要的是，数据安全问题是信息系统建设中的重要方面，集团公司需要制定相应的数据安全策略，保护公司的商业机密和客户信息。
集团企业人力资源管控模式确定的影响因素
集团企业人力资源管控模式确定的影响因素（文/吴晓晨北京求是联合管理咨询有限责任公司管理咨询师）人力资源管控是集团管控模式的重要分支之一。
其主要内容包含对子公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励管理等，以及对子公司中层管理人员、一般员工的人力资源管理。
选择不同的人力资源管控模式，对一个集团公司的人力资源管理乃至整个集团的管理发展意义重大。
集团公司需要权衡影响人力资源管理控制模式的各种因素，才能选择与之相匹配的人力资源管控模式。
——编者语最新资讯英媒: 中国禁止国企使用美国咨询公司服务求是咨询管理专家媒体访谈录-我司董事长安林博士建议国家应“建立外部董事制度”求是咨询管理专家媒体访谈录-企业观察报评论员安林：离开规范的董事会国企改革“混”不下去董事长安林博士受邀参加《改革内参》“混合所有制背景下的国企改革”内部研讨会求是咨询管理专家媒体访谈录-三峡集团换帅背后：领导层不和是“公开的秘密”人力资源管控是集团管控模式中的重要分支之一。
其主要是包含对子公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等以及对于子公司中层管理人员、一般职工的人力资源管理。
整体来说，人力资源管控系统包含两个方面的内容：（1）人力资源管理控制的人员。
包括：子公司的董事、监事、总经理、副总、财务审计委派人员、中层管理人员、基层管理人员、员工等。
（2）人力资源管理控制的内容。
主要包括以下几个方面：多层次人力资源战略管理与组织；基于多层次管控的继任管理、人才输出；基于多层次管控的治理与管理人员派驻人员管理；跨层次的人力资源管理体系与职能管控；跨层次述职与考核体系等。
当前存在的集团公司人力资源管控的模式主要有：全面直管式人力资源管控模式、顾问服务式人力资源管控模式和重点监控式人力资源模式。
三种集团人力资源管控模式各有干秋，它们的差异主要体现在管理层次、管理跨度、风险承担、组织复杂性、子公司激励、目标制定等的解决方式差异上。
总体来说，是对以上方面管控的权利集中度上。
集团管控模式应考虑的十二大因素共19页
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
集团管控模式应考虑的十二大因素
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
企业战略执行的关键影响因素分析
企业战略执行的关键影响因素分析企业战略执行是企业发展过程中至关重要的一环。
无论企业制定的战略多么高明，若无法有效地实施，也无法取得预期的成果。
然而，战略执行并非一帆风顺，其中存在诸多关键影响因素，本文将对这些因素进行分析。
首先，组织文化是战略执行的重要影响因素之一。
一家企业的文化决定了组织内部的价值观、行为准则以及员工的工作态度。
如果企业文化与战略不相符，将会导致战略执行的困难。
例如，如果企业的战略是追求创新和灵活性，但文化偏向保守和守旧，员工将很难接受新思想和方法，从而导致战略执行受阻。
因此，企业在制定战略时应当紧密结合组织文化，逐步引导和转变文化，使之有助于战略的顺利执行。
其次，领导力是战略执行不可或缺的因素之一。
企业需要有具有远见和指导能力的领导者来推动战略的执行。
领导者应当具备良好的沟通能力和影响力，能够激励员工的积极性和参与度。
他们需要清晰地传达战略目标和理念，并与员工进行持续的沟通和反馈。
此外，领导者还应当具备灵活性和适应能力，能够及时调整战略执行的方向和方法，以适应外部环境的变化。
有效的领导力能够提高战略执行的效率和效果，使企业能够在竞争激烈的市场中取得优势。
第三，组织结构和流程也是战略执行的关键因素之一。
企业应当建立合理的组织结构和流程，使战略目标能够在各级部门和各个岗位上得到有效传达和执行。
如果企业结构复杂，信息流通不畅，那么战略执行将会受到阻碍。
因此，企业应当不断优化结构和流程，打破部门之间的壁垒，建立跨部门合作的机制和文化。
此外，企业还应当优化绩效评估机制，将战略目标与个人绩效挂钩，激励员工的积极参与和努力。
第四，资源配置是战略执行的重要环节。
企业在执行战略时需要合理配置资源，以确保战略能够得到充分支持和实施。
资源包括资金、人力、技术等方面。
如果企业资源紧张，可能导致战略执行的困难。
因此，企业需要明确战略的优先级，逐步投入资源，并进行有效的监控和管理，以确保资源的合理配置和利用。
基于AHP的集团管控模式选择影响因素分析
实证研 究［ Ｄ］ ． 西南财经大学 ， ２ ０ １ ２ ． 策研 究［ Ｄ］ ． 湖南大学， ２ ０ １ １ ．
［ １ ］李湛， 刘苡丹， 周俊 宏． 我 国地 方政府债券和城投债 ［ １ ２ ］王志鹏． 我 国城投企业债券风险研究及其 防范对 ［ ２ ］游俊 ， 刘薇 ． 论 我 国城投 债发展 现状 、 问题及 建议 ［ １ ３ ］曲奇瑶冲 国式市政债券 ： 城投债风险探 究［ Ｄ］ 冻 ［ １ ］ 冲 国外资， ２ ０ １ １ （ ９ ） ． 北财经大学， ２ ０ １ １ ． ［ ３ ］涂德君． 我 国城投债 市场发展的三个阶段 ［ Ｉ ］ － 中国 １ １ ４ Ｊ Ｐ ｅ ｔ ｅ ｒ Ｄ． Ｆ ｌ ｅ ｍｉ ｎ ｇ ． Ｃ ｒ ｅ ｄ ｉ ｔ Ｒｉ ｓ ｋ Ｍｏ ｌ ｄ ｉ ｎ ｇ ［ Ｊ ］ ． Ｔ ｈ ｅ Ｊ ｏ — 债券 ， ２ ０ １ ０ （ ２ ） ： ５ ４ — ５ ８ ．
风 险 与 内控
ＦＲＩ ＥＮＤＳ ＯＦ ＡＣＣＯＵＮＴＩ ＮＧ
＿ — — ● ■ — — 一
基于 ＡＨ Ｐ的集 团管控模 式选择影响 因素分析
桂 林 电子科 技 大 学商 学院 任 汝娟 王 锦
【 摘 要】 在集团管控的模式选择 中， 对影响集 团管控模式选择的诸多因素进行科 学的分析和评价是作 出正确
重要作 用 ， 其对一个国家经济的发展 、 国际竞争力的提 来作 出判断往往会使选择带有很大的盲 目性 。现代企
高有着十分重要 的影响。 目前我 国企业 已经进入经济 业集 团按照总部的集、分权程度不同可以将集 团管控
发展的新阶段 ，但是 由于我 国特殊 的国情使得企业集 的模式划分为“ 操作管控型 ” 、 “ 战略管控型 ” 和“ 财务管 团的管理和控制还存在许多方面的不足 ，一些制度还 控型” 。 但是作 为一个企业 的管理者如何根据 自己公司 有待进 一步完善和改进。如何借鉴市场经济发达国家 的实际情况进行合理 的模式选择？本 文运用层次分析
管控模式
2、发展战略。 发展战略是企业集团对整个集团未来发展的全局性部署，企业的发展战 略可以归结为单一业务、相关多元化和无关多元化三种类型。对于单一业务 战略的企业集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控
都能够不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对
成员企业实行集权式的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本 条件。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要不
2．结构和流程 结构和流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。结
构主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式，它是实现管控模式的载体；
流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统、计划、预算和资源配置流程 ，是一组将输人转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动 ，是实现管控的行动保证。因此，结构和流程也是对公司管控模式评估的一个 重要维度。
5．能力
能力维度主要包括人员结构、技能和管理能力、部门能力、考核与激励和信
息沟通方式几个方面。管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真 正有效?管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具
体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织结构也
很匹配，部门职责划分也很清楚，但是不是工作就可以自动有效地进行，目标就 一定能顺利实现呢?答案显然是否定的，因为它们还需要集团具备相应的能力。 可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健 全、员工：能力跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗?企业的目 标最终能实现吗?因此，集团公司管控模式的落实还应有集团管理能力的完善和 配合。
例如： 电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新 的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都 是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全 生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。 因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对 集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。
集团公司管控体系设计方案
将定量和定性评估相结合，形成综合性的评估结果，以更 全面、准确地反映公司实际情况。
评估结果分析
数据分析
对各项指标进行深入的 数据分析，找出公司运 营管理的优势和不足。
趋势分析
分析公司各项指标的变 化趋势，预测未来的发
展趋势和潜在风险。
对比分析
将公司各项指标与行业 标杆、竞争对手进行对 比，找出差距和改进空
VS
详细描述
加强风险识别、评估和监控，建立完善的 风险预警和应对机制，提高企业抗风险能 力。
提高信息透明度
总结词
加强信息披露，提高企业透明度
详细描述
建立健全信息披露制度，规范信息传递和披 露流程，确保信息的真实、准确、完整和及 时，提高企业透明度和公信力。
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THANKS
风险与合规指标
涉及公司风险控制、合规管理 等方面的指标，以确保公司运
营的稳健和合法性。
评估方法选择
定量评估
运用数学模型和统计分析方法，对公司各项指标进行量化 和比较分析，客观反映公司实际情况。
定性评估
通过访谈、问卷调查、专家评估等方式，了解员工、客户、 供应商等利益相关方的意见和感受，提供更全面的评估视 角。
施，实现战略目标。
保障资源整合
集团公司管控体系能够实现资 源的有效整合和优化配置，提
高资源利用效率和效益。
控制经营风险
通过风险控制机制的建立，能 够及时发现和应对经营风险，
保障公司的稳定发展。
管控体系发展历程
01
初步形成阶段
早期的集团公司管控体系主要关注财务管理和风险管理，以保障公司的
财务安全和稳定。
推动业务流程的标准化和信息化，实现流程的自动化和智能化，提 高工作效率。
战略运作需要考虑的因素
战略运作需要考虑的因素企业的战略运作会受到多方面因素的限制与制约，因此在制定战略和执行战略的同时需要考虑多方面的因素，影响企业战略运作的因素有政治体制、企业规模、产业环境、市场特点、地方文化等多种因素，下面就其影响最为明显的政治体制、企业规模和产业环境三方面进行叙述：一、政治体制企业的战略运作宏观环境首先要考虑的是国家层面的政治体制，政治的大环境决定了企业战略运行的走向，企业的战略只是国家战略层级下的小子系，甚至微子系。
中国政治体制决定了企业在市场运作中要时刻注意政策的导向，关注国家层面的法律法规，中国是明显的政策市，政策对市场的引导和调控作用相当明显，一部分体现在行政手段，另一方面体现在通过央企及大型国有企业的产业调整，进行市场经济的干预。
美国等发达国家，市场经济相对成熟，政府除非很有必要，否则不会轻易干涉市场经济，企业的运作出发点是以市场规律为基础。
二、规模要素企业规模要素是影响企业自身战略的主要内在因素，不同规模的企业会选择不同的战略，战略必须是适合企业发展的，让民营小企业去做产业整合者和生态链构造者显然不切实际，让超大型企业去赚取产品利润那是资源浪费。
企业要结合自身情况，根据企业规模进行合理的战略制定，要善于借用外力进行自身能力的提高。
小企业无法成为产业链的构造者，但可以通过联盟、组团化发展，成为利益联盟，以群体去战胜个体，以结构去冲散组织；相反，大企业通过构造产业链，以产业链链主的身份整合和协调产业链各环节，不仅可以获得产业利润，组合利润，同时可以分享基层企业的产品利润。
三、产业环境不同的产业环境也将影响企业的战略运作，各个产业环境不同，利润层次不同，企业在战略的运作过程中都需要考虑。
现在越来越多的中国企业开始多元化经营，各个产业之间的环境不同、竞争态势不同、利润获取方式不同，企业的战略是企业宏观层面的战略，需要兼顾各个产业之间的关系，在运作过程中，要考虑到产业之间的差别，进行提前的方案预设，根据各个产业特点，进行合理化有针对性的执行。
集团化管控模式的探讨【精选文档】
集团化管控模式的探讨集团化企业随着业务范围、资产规模的不断扩大，在今后的发展中,如何进一步规范管理公司内部日趋多元、头绪复杂的业务（下属单位或子分公司），将是决定公司能否持续保持健康快速发展势头的关键。
因此，根据集团化管控模式的不同管控效能，有针对性地选择适合不同业务单元的管理模式,应是公司当前及今后管理工作中的主要内容。
集团化管理的核心是确立集团公司管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施，集团管理控制模式的选择是集团化管理所需要考虑的首要问题。
从概念讲,集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式。
因此,必须了解清楚集团公司的组织管控模式的内涵和形式。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、集团公司的组织架构类型集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的组织架构类型.（一)根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态1。
总公司＋分公司模式分公司是与总公司相对应的一个概念.许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家,直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构,这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司,而公司本身则称之为总公司.分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。