龙湖员工发展解读

总结为一句话：龙湖 2006年的 人力资源管理体系，必须符合企 业业绩快速增长的需 要，同时还必须具备 简单适用的特性。

那么，龙湖的HR 经理们在员工发展体系的 设计上，是如何满足上述要求的呢？我 们 可以从龙湖当时整个 员工发展体系的设计过程来逐一进行学习 。

分级分类管理系统的 搭建，首先遇到的就是如何分类与如何分 级的问题，或者说是到 底该分成几类几级的 问题。通常情况下，企业管理者会通过价 值流程分析来确定岗位的类 别。到底该分成几类 人员，其实是没有固定的招式的。没有最 好的，只有最适合的。前面 已经提到， 2006 年的 龙湖正处于高速扩张的时期，开 拓市场与培养能力是员工的首要任务， 内部管理流程就不能 占用太多的时间。此时的龙湖，也还没有 上升到讨论“营销为先或是

龙湖员工发展解读（一）：简单直接拒绝形式主义

龙湖员工发展解读（ 一）：简单直接拒绝形式主义 龙湖地产在 2006 年间开始实行员工的分级 分类管理。作为人力资源管理的基础平 台， 恰到好处的分级分类 管理能使员工的发展方向变得清晰，组织 人才的选育用留变得科学与 公正，组织的执行力 与向心力会得到增强。那么，什么是“恰 到好处”的分级分类管理呢？ 我们可以借鉴龙湖 2006 年的分 级分类管理系统，做一次剖析。 本文将结合企业的现状从 操作”的角度来进 行思考。 首先，我们需要交代 清楚龙湖在 2006 年的发展背景。龙湖是在 2005 年开始改建适用 于全国化业务运作的 人力资源基础体系的。 2006 年初，龙湖引进了职业等 级体系（即本次 专题讨论的对象）及 基于职业等级体系的薪酬体系。 2007 年，是龙湖的集中爆发点 ，业绩 从 06 年的 36 亿骤然 上升至 2007 年的 100 亿。 从这个发展的过程我 们可以看到，龙湖 2005-2006 年之 间，主要是人才及人 员能力的 蓄积时期。由此可以 判断，此时龙湖的分级分类管理系统，实 现的主要管理目的是牵引员 工将主要的精力放在 能力的增长上面，同时牵引管理者实现培 养管理者的能力，在这两者 的基础上，还必须保 证新增的管理成本不会过多的占用员工的

精力与时间，从而导致企业 整体绩效降低，或者

是管理流于形式，不能真正应用。

品牌为先或是工程管 理为先”的高度。所以我们看到，龙湖当 时只是将所有的岗位分成了 三类：管理人员、行 政人员与专业技术人员。类别的减少，所 对应的管理工作的就会减少， 这就意味着管理成本 的降低，操作起来自然也会变得简单。

在级别区分上，管理 类分成了 6 个等级，专业技术类 分成了 6 个等级，而行政类是 4

说，评价的过程将会耗费大量的精力。要 按照标准去执行。

那么，龙湖又是怎么 做的呢？在龙湖的职业等级绩效责任能力 态度要求中，龙湖的 HR 个等级。为什么基层

的员工级别很少，而管理类的层级会很多

呢？我们还是重复一下前面 提到的观点：龙湖 2005 年与 2006 年是扩张时期。处于扩张期 的企业，必须要为业务的爆 发式增长做好准备。 而业务爆发式增长过程中，企业最为需要 的正是中高层的管理者。拉 长管理类人员的职业 通道，一方面可以储备更多的管理人才， 的进取。由此，分级 管理的目的才能够达到。

另一方面可以刺激员工不断

在实现了分级分类之后，龙湖的HR 们需要对每一个层级进行描述，为层级晋升建立 简单易用的标准。说 到标准，大家可能都会想到能力素质模型 。作为评价员工是否符合公 司以及岗位要求的工 具，素质模型的建立是十分必要的。但是 ，大多数企业的 HR 们在建立 素质模型的时候，容 易陷入技术的细节，一个模型，既想涵盖 专业知识与经验，还想包括 个人能力，而价值观 也不可或缺。如此一来，素质模型所包含 的内容就非常丰富，而对一 个员工进行考察的时 候，考察的要项也会非常多。这样的模型 ，或许能够选拔出优秀的员 工，或许能够指导员

工不断的改进，但是它带来的管理成本应 该是不小的，同时对于 HR 、 部门管理者和员工来 价的时候都能够完全

们将所有层级的要求 分成了两类：硬性要求与软性要求。硬性 要求包括绩效潜力、得分的 要求与职责要求。而 软性的要求则包括通用素质能力及管理任 务、管理他人与管理自己三 个关键领域。绩效及 潜力要求都是有明确的得分要求，因此评

价起来是比较简单的。而对

于后面的软性要求， 龙湖的HR 们也尽量用量化的数字来表述标准要求。例如“管

理任务”

中的“方向设立”， 龙湖用“对方向设立承担 98%的责任”诸如此类的定量 语言来进行描 述。因此，整体体系 体系，足以牵引员工

操作起来，复杂性大大降低，而可操作性 向着组织的目标前进。

则得到加强。而这样的评价

项过多，还不能保证大家评

在通用素质的建立以 及考察评价方面。龙湖也是实现了“简单 直接实用”的要求。首

最后，在素质能力的 评价方面，龙湖也找到了适合当时整个组 织发展阶段的方式。通

的评价有 360 度评价、素质能力测评 、基于素质能力的答辩等方式。

通过上面的分析我们 可以发现，龙湖在 2005 年建立起来的员工职业发 展体系，是符

合企业当时的发展阶 段的，而且体现了简单易操作的原则。正 因为如此，才有了龙湖员工 的快速成长，才有了 龙湖在 2007 年的 一鸣惊人。

龙湖员工发展解读（二）：价值导向抛弃官本位

龙湖职 业发展通道设计的意图

“学习万科好榜样” 。从万科身上，龙湖领悟、学习到什么是 专业前置、客户前置的 地产企业的运营管理 模式。。多年励精图治后，今天龙湖上市 了，而且比另外一家房地产 企业的高调上市更令 人信任和佩服。甚至可以从招股价格上看 出市场对龙湖价值评估要远 远高于另外一家地产 企业。

先从素质要项的选择 方面来看，龙湖当时的 6-9 级 的员工是适用于“有 企业家精神的职业

经理人”的要求，即 1、点燃自己； 2、设立方向； 3、点燃他人； 4、夺取胜利。而 4-5 级的员工则适用于 管理及中高级技术人员通用素质能力要求 ， 1-3 级员工适用于 ”全

员通用素质能力“要 求。在组织业务膨胀的时期，

HR 管理的重点是全员普遍素质的提升以

及管理人员能力的提 湖就是很好的把握了

升，因此，没有必要将每一个层级都划分 这一点。

得很细，妄图做到精确。龙

每一种方式都有自己 的特长。但是作为发展期的龙湖，如果采 用素质能力答辩的形式， 方面要耗费员工与管 理者大量的精力，另一方面素质能力答辩 的方式需要评价者与被评价 者在经过了专业的训 练才能够达到更好的效果。而素质能力测

评，对于人力资源部门来说，

是很难单独完成的事 情。而龙湖采用的 360 度评价，通过设计完整 易填的表格，简易的评 分方式，以及注重评 价后管理者与被评价者之间的互动交流， 这样一方面可以节省大量的 精力，另一方面通过 沟通互动，可以实现评价结果认可度的提 升，可以使得被评价者更容 易找到工作中的绩效

与能力的提升点，从而达到快速成长的目

的，可谓一举多得。

常情况下，素质能力