波音飞机精益生产成为飞机行业新模式
基于精益生产的航空制造企业生产管理研究
基于精益生产的航空制造企业生产管理研究引言航空制造业作为国家重要的战略性产业之一，对于国家的经济发展和国防建设具有重要的意义。
随着航空市场的快速发展和竞争加剧，航空制造企业在生产管理方面面临着新的挑战。
在这样的背景下，如何通过精益生产的理念和方法来提高航空制造企业的生产效率和管理水平，成为了当前航空制造企业亟需解决的问题。
一、精益生产理念在航空制造企业中的应用1. 客户需求导向：客户需求是企业生产的出发点和落脚点，只有对客户需求有充分的理解和把握，才能够生产出符合客户期望的产品。
航空制造企业要注重与客户的沟通，不断了解客户需求的变化，及时调整生产计划和生产流程，确保产品质量和交货期满足客户的要求。
2. 最小化浪费：航空制造企业的生产过程中存在着许多浪费，如物料浪费、能源浪费、人力浪费等。
精益生产通过价值流分析和价值流映射的方法，可以帮助企业找出存在的浪费，并通过改进生产流程、优化生产布局、精简生产环节等方式，实现最小化浪费。
合理设置工作站和生产线的布局，减少物料和零部件的搬运和等待时间，从而提高生产效率和杜绝浪费。
3. 灵活的生产布局：航空制造企业的生产规模大、生产周期长、产品种类多，需要具备灵活的生产布局，才能够快速响应市场需求和客户订货。
精益生产提倡多样化的生产布局，采用模块式生产和小批量生产的方式，以适应市场需求的快速变化，提高产品交付和生产效率。
4. 高效的生产操作：航空制造企业的生产过程通常由多个环节组成，存在着许多生产操作和工序。
如何提高每个环节的生产效率，成为了企业生产管理的关键。
精益生产倡导标准化的作业流程和高效的生产操作，在确保产品质量的前提下，提高生产效率和降低成本。
比如通过设备自动化和信息化管理，提高设备利用率和生产线平衡度，以实现更高效的生产操作。
5. 持续改进的管理模式：精益生产注重的是全员参与的持续改进，以不断提高生产效率和产品质量。
航空制造企业需要建立有效的改进机制和激励机制，鼓励员工发现问题、提出改进建议，不断推动企业的技术创新和管理创新。
精益制造在飞机生产线设计中的应用
精益制造在飞机生产线设计中的应用摘要：同传统的制造生产信息流方式相比，数字化制造技术就是在已有的物流、资源流基础上，在产品设计制造服务全生命周期中建立、传递、使用数据模型，用数字量取代模拟量，实现产品协同研制过程中自动高效的技术。
它主要包括数字化设计、数字化工艺、数字化生产线、数字化装配，以及制造过程协同技术等。
数字化制造本质就是通过对制造过程的数字化描述建立起虚拟的数字化环境，通过协同研制工作，实现整个产品制造的过程。
关键词：精益制造；飞机生产线设计；应用前言进入21世纪，国内基于模型的飞机产品装配技术在以AＲJ21、C919为代表的国产民机研制中得以快速应用，推动了模型驱动的飞机制造技术的飞速发展。
随着中国制造2025和航空工业数智航空战略规划的提出，模型驱动的航空数字化制造技术的发展将成为提高企业和产品竞争力的重要手段1飞机制造的典型特点(1)多品种、小批量，柔性化装配，属于典型离散型制造飞机制造是由上百万个零部件从原材料到制品，经过一系列不连续的机械加工、钣金成型、部件装配，在不同的地点、不同的环境、不同的工位/站位完成，加之民用航空产品基于舒适性和特殊用途的用户需求个性化、定制化特点，导致飞机生产过程离散，多品种、小批量、柔性化制造特征突出。
(2)长周期、大协作，国内国外供应链协调问题多某型民用飞机从立项到研制历经进10年，包括了设计与主制造商2家、机体结构供应商4家、机载设备供应商71家、540家材料标准件供应商，产品研制全生命周期的各个环节，对国内国外供应链的管理要求高，会产生诸多问题需要协调。
(3)自动化、信息化手段不彻底，协同效率低飞机制造过程涉及市场、设计、制造、检验、交付运营、维修维护等各个阶段，因为产品复杂，研制体系开放性不足等造成产品研制模式仍属于半自动化和信息化，数字化研制手段与手工业研制并行，基础积累薄弱效能不高，制造体系不完备，创新能力不足。
(4)数字化技术单点突破，集成应用整体不足在飞机生产过程中，制造工艺单点尝试采用了钻铆影像映射、生产设备异构物联、模型驱动装配调姿等单项技术，迫切要基于需求整合集成航空制造多项技术，深入融合于航空制造体系中。
波音：创新打造“航空霸主”竞争力
波音：创新打造“航空霸主”竞争力波音：创新打造“航空霸主”竞争力刘昆山美国波音（Boeing）公司是世界最大的航空航天公司，是全球最大的民用飞机和军用飞机制造商，是美国航空航天局(NASA)最大的承包商，是国防、人类太空飞行和运载火箭发射领域的全球市场领导者。
波音公司的客户遍布全球145个国家，共有20万余名雇员，分布在60多个国家。
波音公司由四大业务分部组成：波音民用飞机集团、空间和通讯集团、军用飞机和导弹集团、共用服务集团。
波音公司是世界民用飞机市场的“航空霸主”，其主要民机产品包括波音717、波音737、波音747、波音757、波音767、波音777、MD-80、MD-90、MD-11和波音公务机。
目前，全球正在使用中的波音喷气客机达14000多架，约占全球机队总量的75%。
在军用飞机和防御产品的研制生产方面，波音公司也处于全球领先地位。
波音公司实施技术创新、质量创新、人才创新，不断提升企业核心竞争力，强化“航空霸主”地位，推动世界航空航天工业的发展。
波音公司在《财富》2003年度世界500强排序第43位，年营业收入540.69亿美元。
一、波音公司发展简史波音公司是以其创始人威廉姆·波音的姓氏命名的。
波音公司的历史就是一部世界航空航天发展史。
波音公司的前身是威廉姆·波音1916年在西雅图成立的太平洋航空产品公司。
1917年，公司更名为波音飞机公司，1928年公司改组波音飞机与运输公司。
1929年，该公司成为包括航空工业和航空运输业务在内的美国联合飞机与运输公司的一部分。
1934年，美国国会通过《航空邮件法》，规定飞机制造和空中运输业务必须分开，联合飞机和运输公司遂分为：联合航空公司、波音飞机公司和联合飞机公司。
波音公司从成立之始，一直致力于新式飞机的创新开发。
20世纪20年代推出了波音4DA型商用运输机和P—12、P—26式战斗机。
1938年，波音公司推出了14型快速飞艇等大型海上飞机，在世界范围内获得了承认。
精益管理在飞机维修中的应用
现代国企研究 2018. 3（下）172案 例 AN LI摘要：企业想要更好的发展，就必须能够获得稳定增长的利润，而利润主要就是来自于客户的认可。
精益管理主要就是以客户的实际需求为出发点，为客户创造更大的价值，并且把价值传递给客户。
本文围绕着精益管理开展讨论，并且简要分析了精益管理在飞机维修中的应用。
关键词：精益管理；飞机维修；应用方法谢晓东精益管理在飞机维修中的应用近些年，随着人们生活水平的提高，乘坐飞机出行的人员数量不断增加，航空公司之间也展开了激烈的竞争。
飞机的维修成本占据了航空公司总成本支出的一大部分，而飞机的维修质量也会影响到乘客的安全。
所以，航空公司要在保证飞机维修质量的基础上，降低维修的成本，才能更好的在社会中发展。
一、飞机维修中的精益管理（一）飞机维修精益管理的特点精益管理是需要全部工作人员共同参与，去寻找并且消除企业经营过程中的浪费现象，以客户的需求为基础，不断优化流程，提高生产的效率，还能防止出错的一种管理模式。
飞机维修具有一定的特点，比如安全性、稳定性、及时性、专业性，而安全性是最显著的一种特点。
安全是飞机维修的基础，稳定是飞机维修的特点。
飞机维修会受到维修方案的控制，和变化较快的制造业相比，飞机维修的工作波动相对比较小。
但是飞机维修有十分复杂的工作环境，尤其是外部的自然环境，对维修工作会产生十分大的影响。
另外，飞机维修也需要很强的专业性，维修工作会涉及到机械、电子等多个领域。
（二）精益管理的方法精益管理的方法主要指的就是在创造价值目标的基础上，不断的减少生产流程中的“浪费”现象，也就是不能够增值的环节，不断的优化流程。
精益管理的要求就是一定要消除各种浪费的问题，让成本和质量都能够达到最优化，同时增强安全指数。
精益管理也有一定的方法和技术，能够解决运营不佳的问题，减少企业的损失。
首先，就是消除浪费，也就是消除那些只会增加成本，但是却没办法提高价值的活动。
比如工作过程中的差错、不必要的流程、生产了无用的产品、大量的库存等；其次，就是减小波动，也就是防止出现任何偏离标准的情况，因为出现这种问题会降低产品的质量。
飞行器制造中的精益生产实践
飞行器制造中的精益生产实践在当今高度竞争的航空航天领域，飞行器制造企业面临着诸多挑战，如提高生产效率、降低成本、保证产品质量和缩短交付周期等。
精益生产作为一种先进的生产管理理念和方法，已被广泛应用于飞行器制造领域，并取得了显著的成效。
精益生产的核心思想是以最小的资源投入，包括人力、设备、时间和空间等，创造出尽可能多的价值，同时满足客户的需求。
在飞行器制造中，精益生产的实践涵盖了从设计、采购、生产到交付的整个价值链。
在设计阶段，精益生产要求采用并行工程的方法，让设计团队、工艺团队、制造团队和客户等相关方尽早参与，共同进行产品的设计和开发。
这样可以减少设计变更，缩短产品的研发周期，提高设计的可制造性和可维护性。
例如，在某新型飞行器的设计中，通过早期引入制造工程师参与设计，对结构进行优化，减少了零部件的数量，降低了装配难度，提高了生产效率。
采购环节也是精益生产的重要组成部分。
通过与供应商建立长期稳定的合作关系，实现准时化采购，减少库存积压和浪费。
同时，对供应商进行严格的质量控制和管理，确保原材料和零部件的质量符合要求。
一家知名的飞行器制造企业通过与主要供应商建立战略合作，共同制定采购计划和质量标准，不仅降低了采购成本，还提高了原材料的准时交付率。
在生产过程中，精益生产的应用更是多种多样。
首先是价值流分析，通过绘制价值流图，识别出生产过程中的增值活动和非增值活动，如等待、搬运、库存等，然后采取措施消除或减少非增值活动。
例如，某飞行器制造车间对装配流程进行价值流分析，发现大量的时间浪费在零部件的搬运和等待上。
于是，通过优化车间布局，设置零部件超市，实现了零部件的准时配送，大大缩短了装配周期。
其次，精益生产强调标准化作业。
制定详细的作业指导书和标准操作流程，确保每个工人都能以相同的方式进行操作，从而提高生产效率和产品质量的稳定性。
在一家飞机制造企业的机翼生产线上，通过实施标准化作业，减少了操作的差异性，提高了机翼的生产质量和一致性。
深入推进精益生产,助力航空工业发展
深入推进精益生产，助力航空工业发展作者：周葵涛来源：《经济师》2014年第06期摘要：精益生产作为一种先进的生产管理理念，较好地解决了传统批量生产方式不能快速满足市场多样化需求的弊端，比较适合产品种类多、数量少的航空工业。
文章介绍了精益生产的几个重要概念，总结了推进精益生产过程中的一些成功经验，对于我国航空工业转型升级具有一定的借鉴意义。
关键词：航空工业精益生产持续改善中图分类号：F407.5文献标识码：A文章编号：1004-4914（2014）06-068-02一、精益生产对于我国航空工业转型升级的意义我国航空制造企业通过与波音、空客、罗罗和GE等企业开展航空转包生产业务，实现了快速发展，已经成长为世界航空工业领域内的重要成员。
但应清醒地看到，我国航空工业建立在20世纪50年代学习前苏联航空制造业基础之上的大批量生产模式，已不能满足新时代市场经济的多样化需求。
目前，许多国家和企业开展了精益生产的研究与实践并取得了显著效果，如英国于1998年提出了“创意英国精益航空发展计划”，波音公司以精益生产为基础建立了月产21架波音737机型的连续移动生产线，空客公司建立的机翼移动生产线使成本降低26%、工时缩短25%。
我国航空工业正处于改革发展的关键时期，通过全面导入精益思想，推进精益生产方式，可以有效提升企业竞争力，更好地适应市场变化，实现跨越式发展。
二、关于精益生产如何快速应对市场需求的变化，以最低的成本生产并及时交付满足客户需求的产品，持续有效地改进产品质量从而提高企业的竞争优势？起源于日本丰田汽车公司的精益生产方式给出了最好的答案。
精益生产是由美国麻省理工学院下属的国际汽车组织在全面研究丰田生产方式在日本及其他国家应用的基础上，于1990年较为系统地提出的生产管理理论，美国学者Womack James 在《改变世界的机器》一书中称其为“精益生产”。
精益生产是以满足顾客要求为根本出发点，通过持续改善来不断消除浪费、缩短交付周期并改进质量，从而实现为客户创造价值和降低成本的目的，核心在于消除浪费、创造价值，准时化生产和自动化是其两大支柱。
波音：精益制造的细节
传送带，如果是大的货物，就用标车运走。
'
在配送中心接收区分别储存着小型、中型和大型零部件。
在所有零部件中，仅有2%是波音自用，其余的用于航空公司维修或组装使用。
对于高达60英尺的零部件，波音通过大型叉车进行装卸管理。
在修理工作区，所有的零部件用于维修，以使航空公司重新使用。
"如果是停飞、待飞的飞机，可以有四个小时来处理订单流程，如果不是停飞的飞机，可以有一天时间来处理。
'WadeA.Eldredge表示。
除了西雅图，波音的材料管理和零配件还分别设于北京、伦敦、迪拜、亚特兰大、新加坡，为全球航空公司提供客户支持。
"所有零部件货物都能用计算机管理，我们用条形码建立了信息数据库，包括所用机型都可以通过代码识别，例如B代表747，T代表767，W代表777，Z代表787。
'WadeA.Eldredge解释说。
波音在供应链管理模式上的成功经验
波音在供应链管理模式上的成功经验波音公司作为美国最重要的军工企业之一、一个庞大的企业集团，它的供应链管理是非常有效。
以波音747飞机的制造为例，一架飞机需要400万余个零部件，这些零部件绝大部分并不是由波音公司自己生产的，而是由65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业提供的。
那么面对如此庞大的供应链和数目繁多的供应商，做好供应链管理就成为波音保障飞机按时交付的首要问题。
为此，波音公司的注重以下管理环节：一、加强对供应商管理，建立协同管理信息平台波音公司的专业化、社会化程度很高，其主承包商主要进行总体设计和系统集成，并研发、制造少数核心技术的关键分系统和零部件，其余大量的分系统和部件主要靠社会上其他专业化公司转包和分包。
其主要通过两种手段对遍布世界各地的供应链体系进行管理。
其一，波音制定了严格的供应商资质认证标准，对供应商所提供的零配组件的质量、进度等各方面有着严格的要求，优质的原材料及各种配件为波音公司制造一流的产品提供了前提和保障。
其二，波音运用高科技手段为自己打造了一个完善、高效的供应链协同管理信息化平台。
波音公司不但通过网络将遍布世界各地的研发、采购和制造体系紧密结合，更开辟了网上销售业务，成为最早使用电子商务的飞机制造商。
波音飞机的组装流程为（以波音787为例）：首先由系统供应商提供零配件，再交由架构供应商进行安装，安装完成的产品则给予前置组装厂进行部分组装，最后才送到位于华盛顿州的飞机组装厂，进行最后的成品组装，而波音本身只负责产品设计和最后的组装作业，其余全委托给供应商完成。
如下图所示。
为了能准时地生产出产品，制造程序需要环环相扣，因此，每一个阶段的供应商都希望能掌握上一阶段供应商的需求、生产计划、何时交货等信息，方便自身规划产能，也让生产更有效率。
二、与主要供应商建立战略合作伙伴关系波音公司和其主要供应商建立战略合作伙伴关系，比如波音公司和Northrop公司之间的合作关系就是靠相互抵押来维持。
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波音飞机精益生产成为飞机行业新模式 2015-11-04 13:27 作者:编者来源:波音飞机浏览: 1567次我要评论 (条) 字号:大中小
摘要:基于精益思想的飞机移动式装配线已成为飞机生产新模式，世界各大航空制造企业竞相采用。飞机移动式装配线既是长期精益实践的成果，又对整个航空制造供应链起着积极的推动作用。适时地启动飞机移动装配技术研究，在航空制造中深入推行精益生产的理念、方法和
波音飞机精益生产开展 基于精益思想的飞机移动式装配线已成为飞机生产新模式，世界各大航空制造企业竞相采用。飞机移动式装配线既是长期精益实践的成果，又对整个航空制造供应链起着积极的推动作用。适时地启动飞机移动装配技术研究，在航空制造中深入推行精益生产的理念、方法和文化是中国飞机制造向世界水平迈进的必由之路。
飞机移动生产线的需求 二战期间的1940 年，美国政府下令福特汽车公司制造1200 架B24轰炸机。福特经历了一次次挫折以后，由当初T 型车生产线的建造者出任B24 装配线的设计师。他完全照搬了汽车生产的模式，建成了1 英里长的L 型装配线，共设28 个站位，每小时出产1 架飞机。至二战结束，共装配8600 架B24，成为美国历史上产量最多的飞机。大量生产飞机之所以成功是因为当时战争消耗引发的大量需求。另外，当时的飞机相对简单，加上战争条件下，较少有客户化和构型变化要求，使B24 飞机制造具备了大批量生产的条件。
但是，现代的飞机生产环境发生了变化。因为飞机技术复杂化，总装涉及的专业多、工种多、人员多、物料多、工具工装型架多、技术文件多，总装过程组织困难。加上社会和经济形势不稳定，无论是民机还是军机，都具有需求多变、构型多、相同构型产量少的特点，加大了飞机生产装备投入的风险。因此传统上飞机总装一般采用机库式（或停车场式）装配。
机库式装配由多组工人并行作业，各架飞机的实际装配作业很难一致，难以保证质量，弊病很多。因此飞机制造业产生了强烈的改进装配方式的需求。最先出现的是由机库式向站点式过渡：设置多站位，在每个站位上装入一部分，由通用设备移动飞机到下一个站点，直至完成。飞机在站位式装配中是一站一站地移动的，工人也有了比较合理的分组和分工，但是装配工作地的混乱局面并没能有本质的改观，受供应链的影响也没有得到彻底的扭转。
移动装配线是第一次管理革命的产物，福特汽车的移动装配线成为工业化的标志之一。移动装配线的基本要素是：零组件统一标准的互换性、工人精细分工、动作标准化工作，物料的精确到位、均衡和节拍，采用专用的固定生产线设施。这种装配方式效率高，但专用设施投资大，缺少柔性受产品变化影响大，传统上只用于批量较大、产品结构简单的产品。而飞机是典型的长周期、小批量生产的产品，装配技术又复杂，实行单架次构型管理，造成了飞机移动装配线在技术上、管理上、物流配送、投资大，都有难点。怎样将大批量生产简单产品的流水线装配方式用在小批量复杂的飞机装配中？采用精益生产方式就是可行的解决方案。
现代飞机移动装配线 第一条现代的飞机移动装配线是波音717 总装线。当时认为波音717 是性能很好的支线客机，预测在20 年内有3000 架的市场预期。这使得波音717 具备采用移动式装配的需求，并于2006 年初建成投产。这条单件流、连续移动式装配线共有2 个用于机体对接的固定站位和6个总装的移动站位。移动式飞机装配的直接效益是将原来需要20 架在制飞机减少到8~10 架，并缩短装配
周期50%。在支线客机制造商庞巴迪与巴西航空的竞争下，波音717 被迫于2006 年5 月停产，717 飞机共生产了156 架。移动装配线运行了很短的时间。但是，移动装配线的成功成为波音717 的重要历史遗产。
与717 同时期建设的是武装直升机Apache 的精益脉动装配线。从1998 年到2008 年的10 年间，波音不断改进这条装配线，从直线形发展为U 型，最后是J 型；站位数从10 变为15 再回到10，终于获得了减少装配工时85% 的示范性的效果。2005 年Apache 的U 型精益脉动装配线被授
予美国精益生产的最高成就奖——新乡奖。波音在这些成就的鼓励下，将移动式装配用到了它的所有的商用飞机，波音737、波音747（部装）、波音757、波音767、波音777 上。其中， 1998 年进行首次737 机身结构移动式装配的原理认证，使用完全配套、向工作点配送和看板等方法，缩
短生产周期80%。波音737 的总装移动线缩短总装配周期46%。美国精益航空创新计划（LAI）称737 移动线是“精益和高效率生产的模范”。777 的U 型移动线从2006 年开始建设，采用逐步的让每个装配阶段“具备移动能力”的方式，于2010 年1月实现全线同步移动，标志着全部建成。它被确认为世界最大的集成式移动装配线。正在试生产的787 梦幻机，也建立了移动装配线。波音的P8A 反潜电子侦察机预期总产量也就在100~200 架之间，也采用了移动总装配线生产。最引人瞩目的是2008 年8 月波音宣布，它开通了有13 个站位的卫星精益脉动装配线生产。在新的精益脉动生产线上生产的第一颗卫星是为美国空军制造的GPS 系统的IIF 卫星。波音今后所有的卫星生产都将采用新的方法（当时卫星的订货量为12 颗）。
波音冲破了传统的多品种小批量飞机生产不能采用移动式生产线的禁锢，它的成功经验带动了世界各大飞机制造商。空客、庞巴迪、巴西航空都为新机建立移动或脉动装配线。英宇航（BAE）承担着F35 生产的大约1/3 的工作量，BAE 通过价值流分析，缩短了装配过程，实行单件流布置的移动生产线。英宇航建立了按架次成对移动的空客机翼总装脉动线和支持车间，达到日产1 架的目标。更值得注意的是，就连从事发动机维修的德国汉莎航空也于2010年建成用于CFM 发动机维修的发动机分解和装配的脉动的生产线。移动装配线正在被航空航天制造业所普遍采用。
新飞机生产模式的诞生 在航空和军工的多品种小批量生产中，使用精益生产的装配方式成为一个新的趋势。移动式装配线成为飞机生产乃至军工生产的新模式。精益的移动式装配成为一种先进的制造和管理技术。甚至成为航空生产系统先进性的标志。和汽车生产的流水线方式相同，飞机移动式装配已经成为飞机生产的“标准”模式。之所以将移动式装配作为一种新的飞机生产模式，是因为该模式能产生 以下效果： ·效率高，缩短了周期和装配工时； ·缩小了飞机总装厂房所占用的面积，并且减少了飞机生产中的投资； ·改善了装配工作地的环境，使作业标准化，更易保证质量和生产安全； ·对整个企业和整个飞机生产供应链起着规范和拉动作用； ·在建立移动线中采用的新工艺方法和新装备技术，促进了飞机装配技术的发展。 移动式装配线是一个单件流过程，要求连续的物流供给。总装配的移动节拍将拉动整个企业和供应链的生产步伐。生产计划管理由装配拉动，实现整个供应链的拉式生产，并严格与总装配节拍同步。实现飞机移动装配将彻底颠覆传统的企业运行的理念、状态及文化。
精益思想是移动装配线的灵魂 波音在总结移动装配线成功的因素时，总是提到是波音十几年来致力于实行精益生产的成果。精益生产是成功建立飞机移动装配线的基础，移动装配线的运行又是对整个波音生产模式的巨大推进。波音从在建立波音717 移动线时开始，就强调了实行精益制造的3 个基本原则：客户同步节拍生产、单件流和拉式生产。
波音还认为构建移动装配线的最大挑战是从传统的推式计划管理向精益的拉式计划管理模式的转变。因此，波音特别关注几个成熟的精益生产的方法：（1）生产线的均衡性；（2）工作过程标准化；（3）现场可视化控制；（4）零件和工具派送到使用点；（5）建立供给线。
波音在所有涉及到飞机移动式装配线的成功案例时，例如介绍他们的Apache 武装直升机脉动装配线时，都将波音长期推行精益生产方式的成功和企业精益文化的积累作为首要因素。与之同步，实现移动式装配又是对精益制造的深化。波音称：通过移动装配线，波音的精益旅程从
“摘低枝果子”向纵深的整个企业同步节拍生产推进。 建立精益飞机移动装配线的规划 波音移动装配线的建造过程其实就是一个深化精益生产的实施过程，几乎包括了运用精益生产所有方法。波音737/757 移动装配线的建造过程有9 个步骤：
（1）分析价值流图Value StreamMapping（VSM）。价值流图分析是建立移动装配线的总体设计。在建立移动装配线之初，波音首先绘制飞机总装的现行价值流图，通过分析，消除浪费，并将装配过程的改进纳入，设计出新的价值流图。价值流图VSM 是国外应用最广的价值流和办公室流程分析和重建的方法，它以简单、直观、半定量化的分析和无限的扩展能力，在广大企业中实地应用，VSM 也是精益企业的基本功。
（2）平衡生产线。按站位、天和班次进行生产线的平衡。从主生产计划MPS 开始，做到多机种的均衡交付，企业内部和外部供应链的均衡生产。
（3）标准化工作。规范飞机装配每一项作业，乃至动作、时间。没有标准化工作就没有生产的节拍，没有节拍就没有建立移动式装配线的基础。
（4）工作地可视化。由于移动装配线是在车间里移动的，工作地区块线条的可视化就格外重要。车间地面的区划不仅规范了物料存放的位置，还是飞机首尾相接列队移动、供料和补给路线的“交通标志”，成为移动装配线的组成部分之一。现场的双面显示屏或安灯、灯箱，警告消息，同时面向装配线和支持车间。协同的管理信息系统也是不可或缺的，系统实时地对加工或库房的拉动需求、零组件配套需求。作业工人的个性化门户提供作业指导书的无纸化显示、装配过程数据采集、线上每架机的装配进度需求等。
（5）完全配套。完全配套是将指定飞机架次、在各个装配站位（或者装配指令、工序）所需要的物料、工具工装、辅料以及消耗材料一起按照装配顺序摆放在配送箱或配送板上，待需要时一次送上。在移动式装配线上，不允许零件、工具、辅料的分别配送。
（6）建立配送线。配送线将准备好的完全成套件，按指定的架次、在指定的时间、按照规定的路线送到指定的地点。
（7）突破原有流程，重新设计主装配过程。流程的改进和价值流图分析是反复循环进行的。在进行装配线的未来状态设计时，必须有装配过程的改进，才能到达各站位节拍一致，实现同步移动的效果。重新设计装配过程才能大幅度的减少装配周期。在波音737 建立移动装配线时所创造了“座椅提升机”等新的工装和作业方式。
（8）形成过渡的“脉动生产线”。移动装配线的有2 种移动方式：连续移动和脉动。从机械构造观点，脉动线和连续线各有繁简。从管理角度看，采用连续移动还是脉动不仅是生产效率问题，更重要的是管理水平的适应性问题。脉动和连续移动的差异之一是：脉动可以设定非增值的缓冲时间，当生产管理水平跟不上时，留有一定的间歇等待。发现问题未处理完则不移动，或者留给下一个站位去完成。随着后援的成熟，逐步将脉动节拍加快。可以将脉动式作为一种过渡形式。连续移动和脉动另一个重要差异是直觉的震撼效应不同。移动装配线上首尾相接飞机的移动，让所有在现场的人都直接感觉到移动线承载着整个生产过程的震撼感。工人能够真正的看到和感觉到生产的节拍。工厂中所有的人都随着移动线的节拍不懈怠的工作。从精益的观点，脉动线作为阶段目标，移动线是最终目标。国外主要飞机制造商对于连续移动和脉动的选择，仍旧在预期产量较大的机型上采用移动式总装配生产线。