希尔《国际商务》(第9版)笔记和课后习题(含考研真题)详解 第19章~第20章【圣才出品】

第19章全球人力资源管理

19.1复习笔记

一、国际人力资源管理的战略作用

人力资源管理是指某一组织有效运用其人力资源的活动。这些活动包括制定公司的人力资源战略、人员配备、业绩评估、管理发展、报酬、劳工关系等。

外派经理就是指在本国以外的子公司工作的经理人员。

公司的高获利性取决于人力资源管理的实施与其战略之间的高度融合性。良好的人力资源管理是在全球经济中维持高生产率和竞争优势的持久源泉。同时，许多跨国公司的人力资源管理职能还有提高其有效性的空间。

二、人员配备政策

人员配备政策主要是为特定的工作岗位选择员工。从一方面来讲，就是根据特定的工作岗位来选择具有相应技能的人员。从另一方面来讲，人员配备政策也是发展、促进企业文化的手段。

企业文化是指组织的行为准则与价值观体系。浓厚的企业文化有助于公司实施其战略。

1．人员配备政策的类型

跨国公司有三类人员配备政策：以一国为中心，以多国为中心和以全球为中心。最具吸引力的人员配备政策应该是以全球为中心的政策，尽管它在实施中还存在着一些障碍。

（1）以一国为中心

在以一国为中心的人员配备政策下，所有关键的管理职位都是由母国的人员担任。

推行以一国为中心的人员配备政策通常有三大原因：

①公司可能认为东道国缺乏合格的高层管理人员；

②公司将这一政策作为维系统一的公司文化的最佳方法；

③当公司实施国际战略，力图通过向国外子公司转移核心能力创造价值时，会认为最好的途径是将那些具有相关知识能力的母国员工转移到国外子公司。

尽管以一国为中心的人员配备政策有其合理性，但在现今大多数跨国公司中已逐渐不使用了，主要有以下两个原因：

①以一国为中心的人员配备政策限制了东道国员工的发展机会，会导致怨恨不满、生产率下降以及组织中的人员变动频繁；

②以一国为中心的政策会导致文化短视，公司无法了解东道国的文化差异。

（2）以多国为中心

以多国为中心的人员配备政策要求在母国人员占据了公司总部的关键职位的同时，子公司管理层由东道国人员担任。以多国为中心的政策在许多方面克服了以一国为中心的缺点，其优点有：

①避免了文化短视；

②以多国为中心的人员配备政策的实施成本低，降低了价值创造的成本，因为负担外派经理的费用是非常昂贵的。

以多国为中心的人员配备政策也有其不足之处，主要有以下几点：

①东道国人员缺少在本土以外的经验，因而难以在本国子公司的高级职位谋得发展。与以一国为中心的政策一样，以多国为中心的人员配备政策也会引发不满情绪；

②其最大的弊端在于：东道国经理和母国经理之间很可能产生隔阂。如果母公司与东道国之间缺乏管理人员的流动，这种隔阂就会进一步恶化，最终导致总部与国外子公司之间无

法实现一体化。这样，公司转移核心能力、实现经验曲线或区位经济所需要的协调性就难以获得。

因此，虽然以多国为中心的人员配备政策可能对实施本土化战略的企业有效，但对实施其他战略的企业却不一定适合。

（3）以全球为中心

以全球为中心的人员配备政策在整个组织内不考虑国籍因素为关键岗位寻找最佳人选。这种政策有许多优点：

①公司能够最好地利用其人力资源；

②公司可通过以全球为中心的人员配备政策建立起一支国际管理人员的核心队伍，他们可在各种不同的文化环境中轻松自如地工作；

③同推行其他人员配备政策的公司相比，以全球为中心的公司更易于实现经验曲线、区位经济和多方位转移核心竞争力，从而创造价值；

④以全球为中心的人员配备所形成的多国管理队伍有利于避免文化短视，增强地区调适性。

有许多难题制约着公司推行以全球为中心的人员配备政策的能力。许多国家都希望国外子公司雇用本国公民。为实现这一目标，它们运用移民法，规定如果本国有足够数量的人员且有所需的必备技能，则必须雇用东道国公民。实施以全球为中心的人员配备政策成本是很高的。此外，这些处于国际“快车道”的管理人员的高额薪酬可能导致公司其他人员的不满。

（4）小结

表19－1归纳了三种人员配备政策的利弊。

表19－1人员配备政策比较

2．外派经理

外派人员是指一国公民到另一国去工作。有时候用内派人员来定义外派人员的一个子集，即指外国公民受跨国公司的聘用到母国工作。国际人员配置的一个突出问题是外派失败——外派经理过早回国。

（1）外派失败率

外派失败说明了公司筛选政策的失败，其选定的外派人员不能在国外很好地发展。外派失败的结果包括提前回国和高离职率。配偶难以适应、经理人员难以适应新环境以及其他家庭问题是外派失败率持续走高的主要原因。

（2）外派人员挑选

降低外派失败率的一种办法是改善挑选程序，筛选出不合适的候选人员。经理人员的国内工作表现与国外潜在的工作表现并不是一回事。门登霍尔与奥德欧归纳出四种可预测国外任职成功性的因素：自我倾向、他人倾向、感知能力以及文化刚性。

①自我倾向。这一因素可强化外派人员的自尊、自信与良好心态。拥有自尊、自信和良好心态的外派经理人员更易于在国外任职成功；

②他人倾向。这一因素可加强外派人员与东道国人员相互交往的能力。与东道国人员相

互交往越有效，外派人员就越有可能成功。这里有两点特别重要：关系发展和沟通意愿。关系发展是指与东道国人员发展长期友好关系的能力。沟通意愿是指外派经理使用东道国语言的意愿；

③感知能力。这是指理解他国人员行为原因的能力，也就是心领神会的能力；

④文化刚性。这一因素是指所选派的国家与外派人员适应特定职位的程度之间的关系。由于有的国家文化不是大家所熟悉的，或是不为其他国家所接受的，在这样的国家任职尤其困难。

3．全球心理状态

具有认知的复杂性和世界性视角的全球心理状态是一名国际经理人应具备的基本素质。这样的经理人能够处理高度复杂和模棱两可的问题并且视野开阔。这些人通常早期生活在多文化家庭，在外国居住过或学习过第二语言。

三、培训与管理发展

1．外派经理的培训

（1）文化培训

文化培训旨在培养外派经理人员正确评价东道国文化。其信念是，对东道国文化的理解有助于经理人员移情于东道国文化，从而提高与东道国人员交往的有效性。考虑到配偶的适应性问题，让配偶或整个家庭参与文化培训计划也是非常重要的。

（2）语言培训

即使外派人员使用东道国语言并不流利，但是使用该国语言交流的意愿仍然有助于建立外派经理与当地员工之间的良好关系，从而提高经理的工作效率。

（3）实践培训