第五章 组织(2)
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现代企业管理学（第二版）-习题集
现代企业管理学（第二版）习题集浙江理工大学现代企业管理课程建设小组2009年10月第一章管理概述什么是管理？你是如何理解的？1．管理者应具备哪些素质？这些素质应如何培养？2．管理的职能是什么？他们之间有什么关系？3．科学管理思想有哪些代表人物？他们的贡献何在？4．分析科学管理在美国出现的背景。
5．霍桑试验得到了什么结果？6．人际关系学派的主要内容是什么？7．如何理解“管理理论的丛林”？8．简述管理理论发展的趋势。
10．管理模式设计题：设想你是一家设计大学管理学教学用的计算机软件公司的创始人，公司产品销售很好，在短短的一年内公司的销售额已达750万元，人员也已扩大到50人，企业正处于快速发展阶段。
由于这方面的软件市场正在扩大，许多大公司，热病是原来只为企业提供管理软件服务的大公司也转向开发这一业务，你公司面临的竞争也正在加剧，请你结合管理理论，为你的公司设计一套合适的管理模式，包括：管理的风格、管理的基本制度、管理的组织结构。
第二章管理原理与方法1．什么是系统?系统有哪些基本特征?管理者可从系统原理中得到哪些启示?2．如何理解责任原理?责任原理的本质是什么?管理者可从责任原理中得到哪些启示? 3．何谓“以人为中心的管理”?又如何实现以人为中心的管理？4．何谓效果、效率和效益?管理者如何追求自身工作的效益？5．管理的法律方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？6．管理的经济方法的内容和实质是什么？有何特点？如何正确运用？第三章调查、预测与决策1．市场调查应主要了解哪些方面?2．什么是预测，常用的预测方法有哪些?3．决策的内涵要点有哪些？其基本步骤是什么?4．确定型决策、风险型决策、不确定型决策之间的区别。
其应用方法有哪些？5．产品1—6月份的实际销售量分别为400万件、480万件、460万件、560万件、600万件、700万件，试用简单平均法，移动平均法(n=4)分别预测7月份的销售量。
第五章联合组织及其织物5-2绉组织
第五章 联合组织及其织物
§5-2 绉组织
在确定提综方案时应注意：
（1）每根经纱上的连续经（或纬）组织点不要太多，一般以不超过两个组织 点为佳；
（2）每根经纱的交织次数应尽量一致；
（3）每根经纱上的经组织点数与纬组织点数尽量
3、确定组织循环图的范围 一般组织循环经纱数最好是综页数的整数倍，组织循环纬纱数最好是 不同沉浮规律纬纱数的整倍数，且不要与组织循环经纱数相差太多， 通过调整不同沉浮规律的经、纬纱的排列顺序而得。如图
第五章 联合组织及其织物
§5-2 绉组织
第五章 联合组织及其织物
§5-2 绉组织
一、绉组织设计要点：
1、不同浮长的组织点沿各个方向均匀分布，切忌出现纵、横、斜向 的纹路；组织循环越大些，形成纹路的可能性越小，但如综片过 多会造成上机困难。
2、经、纬浮线不能过长，连续浮长线不超过3个组织点，且不能 又大群组织点集中在一起，否则会破坏细小颗粒状外观；
图5-8（1）是以急斜纹为基础组织调序而成， 图5-8（2）是以斜纹为基础组织调序而成
123456
第五章 联合组织及其织物
§5-2 绉组织
（四）旋转法：以一种组织为基础经旋转合并而成。 用旋转法构作绉组织时，所选用的基础组织一般为同面组织， 或每根纱线上的经纬组织点相近的组织，组织循环不宜＞6， 以免综片过多，增加上机难度。图5-9为旋转法构成的绉组织。
1
2
2
3
3
4
1
4
第五章 联合组织及其织物
§5-2 绉组织
（五）省综设计法： 省综设计就是利用较少的综，设计出组织循环很大的绉组织。得到起 皱效果很好的织物表面，其设计方法及作图原则如下： 1、定所需的综页数 综页数可根据生产实际情况来确定。一般为4～8页。 2、确定每次提综的综页数
行政组织学第五章 行政组织的结构
4、按地区分工 优点： 缺点：
三、行政组织横向结构的优缺点
1、优点： （1）行政组织成员能在专的基础上精通业务。 （2）对同一业务进行统一管理，有利于社会各项 事务有秩序地健康发展。 （3）行政首长能集中精力考虑全局的大问题。 2、缺点： （l）各个部门条条分割，难以相互沟通与协调。 （2）抑制了地方行政组织的积极性。
第三节 行政组织的横向结构
一、行政组织横向分工 1、行政组织横向分工的含义 行政组织的横向分工，是行政组织的部门分工。 宏观的横向分工，是指一级政府内的部门分工; 微观的横向分工，是指一个部门内部的各个机构和 职位的划分，它形成组织的机构系列和职位系列。 2、行政组织横向分工的必要性 为了行政组织分门别类地管理好社会的各项事务， 管理好自身的运行程序，提高行政组织的效率，更 有效地促进社会的发展。
二、如何正确处理管理层次和奋理幅度的关系
管理幅度与管理层次有关 ；下属工作性质及难 易程度制约着管理幅度与管理层次；领导者的领导
水平与能力直接制约着管理幅度 ；被管理者的素质
高低也制约着管理幅度 ；集权、分权与授权程度影
响着管理幅度与管理层次 ；下级单位所在地的集中
程度及交通和信息传递状况影响着管理幅度 ；技术 设备与工作条件也制约着管理幅度与管理层次。
第四节 管理层次与管理幅度的关系
一、管理层次与管理幅度的反比例关系 1、行政组织结构有纵向结构和横向结构： 纵向结构形成行政组织的层级制，横向结构形成 行政组织的职能制。 2、在一定的被管理的工作量或地域条件下，管理 幅度与管理层次成反比例关系，即管理幅度越大， 管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理 层次成行政组织目标，稳定人员情绪，调 动人员的积极性，保持组织的良好沟通关系，有利 提高行政管理效率。
三、行政组织横向结构的优缺点
1、优点： （1）行政组织成员能在专的基础上精通业务。 （2）对同一业务进行统一管理，有利于社会各项 事务有秩序地健康发展。 （3）行政首长能集中精力考虑全局的大问题。 2、缺点： （l）各个部门条条分割，难以相互沟通与协调。 （2）抑制了地方行政组织的积极性。
第三节 行政组织的横向结构
一、行政组织横向分工 1、行政组织横向分工的含义 行政组织的横向分工，是行政组织的部门分工。 宏观的横向分工，是指一级政府内的部门分工; 微观的横向分工，是指一个部门内部的各个机构和 职位的划分，它形成组织的机构系列和职位系列。 2、行政组织横向分工的必要性 为了行政组织分门别类地管理好社会的各项事务， 管理好自身的运行程序，提高行政组织的效率，更 有效地促进社会的发展。
二、如何正确处理管理层次和奋理幅度的关系
管理幅度与管理层次有关 ；下属工作性质及难 易程度制约着管理幅度与管理层次；领导者的领导
水平与能力直接制约着管理幅度 ；被管理者的素质
高低也制约着管理幅度 ；集权、分权与授权程度影
响着管理幅度与管理层次 ；下级单位所在地的集中
程度及交通和信息传递状况影响着管理幅度 ；技术 设备与工作条件也制约着管理幅度与管理层次。
第四节 管理层次与管理幅度的关系
一、管理层次与管理幅度的反比例关系 1、行政组织结构有纵向结构和横向结构： 纵向结构形成行政组织的层级制，横向结构形成 行政组织的职能制。 2、在一定的被管理的工作量或地域条件下，管理 幅度与管理层次成反比例关系，即管理幅度越大， 管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理 层次成行政组织目标，稳定人员情绪，调 动人员的积极性，保持组织的良好沟通关系，有利 提高行政管理效率。
行政组织学-第5章
一、组织结构概念的界定
（1）组织基本构成要素之间表现出来的关系状态
一、组织结构概念的界定
（2）组织内人们之间的相互作用
一、组织结构概念的界定
（3）组织与环境间互动的产物
一、组织结构概念的界定
一言以蔽之
◦ 组织结构展现了组织里各个职位以及各个层次之间的 职权、责任和从属关系，这种关系可以决定成员如何 使用资源达成目标。
缺点
◦ （1）权威的有效性问题 ◦ （2）有效的协调问题 ◦ （3）搭便车问题
第二节 组织结构的类型
一、职能式结构 二、事业部式结构 三、矩阵式结构 四、网络式结构 五、团队式结构
五、团队式组织结构
含义
◦ 为了实现某一目标而相互合作的个体所组成的正式群 体，即由数名知识和技能互补，并且彼此承诺合作完 成一项共同目标的员工所组成的特殊群体。
◦ 既有高度稳定性，又有良好适应性
二、事业部式结构
缺点
◦ 总部与事业部之间
职能机构重叠，造成管理人员的浪费 管理与生产上的分工可能造成思想上的分歧
◦ 事业部间
各自为战，影响相互之间的合作 难以形成规模经济
事业部式结构适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的 大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形 式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种 组织结构形式。
❖ 而发达国家一般都在60%以上。
再分配——行政费用支出
❖ 中国占财政支出的比重为 25%以上 ❖ 日本是 2.38%、 英国为 4.19%、 韩国为5.06%、
法国为 6.5%、 加拿大为 7.1%、 美国为 9.9%。
点滴思考
❖ 1 政府爱财，取之有道
▪ 降低流转税比例——2010年我国个人所得税收入只占税收整 体的6.6%，而流转税的比重占税收收入的七成以上。
第五章 组织(1)
•组织结构：指组织的基本架构，是对完成 组织目标的人员、工作、技术和信息所作 的制度性安排。
组织结构系统图
总经理 A产品经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
➢“ ”表示各种管理职务或相应的部门； ➢“→”表示权力的指向；
• （2015-15）下列关于扁平型组织结构优点 的陈述中，不正确的是（ ） A.信息沟通和传递速度较快 B.信息失真度较低 C.有利于发挥下属人员的积极性和创造性 D.为下属提供了更多的提升机会
A.创业阶 B.规范化阶段
C.集合阶段 D.成熟阶段
（2012-40）美国经济学家李维特认为，产品在寿命周 期中通常要经历创业期、集合期、规范期和精细期 。（ ）
（2013-47） 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为 四个阶段，即创业阶段、集合阶段、规范化阶段和 __ _。
（2010-30）工作多变性较大同时可分析性较大 ，工作需要依靠知识和能力并按照公式化、 程序化方式操作的部门技术是哪种了性技术 （）
（2004-简3）简述组织设计的基本原则。
（2008-36）组织设计的任务就是提供组织结 构系统图，至于编写职务说明书，那是人事 部门的后续工作，与组织设计无关。( )
（2009-12）责任、权力、利益三者之间不可
分割，必须是协调的、平衡的和统一的，这
是组织工作中的( )
A．责任利相结合原则 B．分工协作原则
A.算术级数增加 B.几何级数增加
C.加权级数增加 D.平均级数增加
管理幅度的影响因素
• 工作能力（主管和下属） •工作内容和性质：主管的管理层次；下属工作
组织结构系统图
总经理 A产品经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
➢“ ”表示各种管理职务或相应的部门； ➢“→”表示权力的指向；
• （2015-15）下列关于扁平型组织结构优点 的陈述中，不正确的是（ ） A.信息沟通和传递速度较快 B.信息失真度较低 C.有利于发挥下属人员的积极性和创造性 D.为下属提供了更多的提升机会
A.创业阶 B.规范化阶段
C.集合阶段 D.成熟阶段
（2012-40）美国经济学家李维特认为，产品在寿命周 期中通常要经历创业期、集合期、规范期和精细期 。（ ）
（2013-47） 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为 四个阶段，即创业阶段、集合阶段、规范化阶段和 __ _。
（2010-30）工作多变性较大同时可分析性较大 ，工作需要依靠知识和能力并按照公式化、 程序化方式操作的部门技术是哪种了性技术 （）
（2004-简3）简述组织设计的基本原则。
（2008-36）组织设计的任务就是提供组织结 构系统图，至于编写职务说明书，那是人事 部门的后续工作，与组织设计无关。( )
（2009-12）责任、权力、利益三者之间不可
分割，必须是协调的、平衡的和统一的，这
是组织工作中的( )
A．责任利相结合原则 B．分工协作原则
A.算术级数增加 B.几何级数增加
C.加权级数增加 D.平均级数增加
管理幅度的影响因素
• 工作能力（主管和下属） •工作内容和性质：主管的管理层次；下属工作
第五章 重组织
织循环纱线数的最小公倍数。
二、绘制经二重组织的方法 在绘制复杂组织时，不可能同时绘出织物表里两系统纱线的
交织情况，因此假设表里经纱位于同一平面上。
（一）确定里组织：为了使织物的正面和反面都不露出另一个 系统经纱的短浮点（称接结痕迹），或借助于辅助图确定里 组织的组织点配置。 在表面组织上，将已知表里组织与表里经纱排列比结合“里
穿法。 （二）因为经二重组织经密较大，为了使织物表面不显露接结 痕迹，一组表里经纱必须穿入同一筘齿内，以便表里经纱相 互重叠。当表里经纱排列比为1：1时，按经密可2根（1表1
里）、4根（2表2里）或6根（3表3里）穿入一筘齿中；当表
里经纱排列比为2：1时，可3根（2表1里）或6根（4表2里） 穿入一筘齿中。
一、设计纬二重组织的原则
（一）表面组织与里组织的选择：纬二重组织的织物正反两面 均显纬面效应，其基础组织可相同或不同但表面组织多是纬 面组织，反面组织也是纬面组织，因此里组织必是经组织。
（二）为了在织物正反面具有良好的纬面效应，表纬的纬浮
线必须是将里纬的纬组织点遮盖住，这必须是里纬的短纬
浮长配置在相邻表纬的两浮长线之间。经纬纱之间配置是 否合理，可以通过纵向与横向截面图进行观察。 （三）表里纬排列比的选择，取决于表里纬纱的线密度、基 础组织的特性以及织机梭箱装置的条件等。一般常用的排
组织的短经浮长配置在相邻表经两浮长线之间的”原则。
（二）按已知表面组织与里组织及表里经纱排列比求得Rj,Rw
（三）在一组织循环范围内，按表里经纱排列比划分表里 区，并用数字分别标出。阿拉伯数字1、2、3……为表经 纱，罗马数字Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ……为里经纱。 （四）表经与纬纱相交处填入表里组织，里经与纬纱相交
第一节 经二重组织
二、绘制经二重组织的方法 在绘制复杂组织时，不可能同时绘出织物表里两系统纱线的
交织情况，因此假设表里经纱位于同一平面上。
（一）确定里组织：为了使织物的正面和反面都不露出另一个 系统经纱的短浮点（称接结痕迹），或借助于辅助图确定里 组织的组织点配置。 在表面组织上，将已知表里组织与表里经纱排列比结合“里
穿法。 （二）因为经二重组织经密较大，为了使织物表面不显露接结 痕迹，一组表里经纱必须穿入同一筘齿内，以便表里经纱相 互重叠。当表里经纱排列比为1：1时，按经密可2根（1表1
里）、4根（2表2里）或6根（3表3里）穿入一筘齿中；当表
里经纱排列比为2：1时，可3根（2表1里）或6根（4表2里） 穿入一筘齿中。
一、设计纬二重组织的原则
（一）表面组织与里组织的选择：纬二重组织的织物正反两面 均显纬面效应，其基础组织可相同或不同但表面组织多是纬 面组织，反面组织也是纬面组织，因此里组织必是经组织。
（二）为了在织物正反面具有良好的纬面效应，表纬的纬浮
线必须是将里纬的纬组织点遮盖住，这必须是里纬的短纬
浮长配置在相邻表纬的两浮长线之间。经纬纱之间配置是 否合理，可以通过纵向与横向截面图进行观察。 （三）表里纬排列比的选择，取决于表里纬纱的线密度、基 础组织的特性以及织机梭箱装置的条件等。一般常用的排
组织的短经浮长配置在相邻表经两浮长线之间的”原则。
（二）按已知表面组织与里组织及表里经纱排列比求得Rj,Rw
（三）在一组织循环范围内，按表里经纱排列比划分表里 区，并用数字分别标出。阿拉伯数字1、2、3……为表经 纱，罗马数字Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ……为里经纱。 （四）表经与纬纱相交处填入表里组织，里经与纬纱相交
第一节 经二重组织
第五章(2)幼儿科学教育活动的设计与指导
3、幼儿制作弹簧玩具。
教师重点指导幼儿用铁丝紧紧地缠绕在
圆筷子上做成弹簧。
4、幼儿玩自制的弹簧玩具。
C、猜想——验证式
设计思路：针对某一问题，教师不是 让幼儿先去探索，而是先猜想一下可能会 得到什么结果，然后再进行实际的探究活 动，来验证原先的猜想是不是正确。 *猜想——验证式的设计，适合于幼儿 已有类似生活经验的问题，同时又是答案 并不明确的问题。
过程：
1、引导幼儿调查活动的愿望。 我们幼儿园附近的小河生病了，今天要请小朋友 当小记者去看看那生病的小河，看看它成了什么样， 也可以问问周围的人，回园后把你发现的情况画下来。 2、组织幼儿实地观察河水污染的情况。 （1）提示幼儿注意安全。站在桥上看看河水什么 颜色，闻闻有什么味。 （2）请小朋友们仔细看看，你发现了什么情况？ 引导幼儿观察河水的颜色，水面上的漂浮物，以及污 染物散发出的阵阵臭味。 （3）请你们想想：河里的这些垃圾是从哪儿来的， 水怎么会变成这样的？ 3、组织幼儿回园后，把看到的情况画下来。
（三）科学讨论型活动的设计与指导
1、科学讨论型活动的设计 （1）活动目标的设计 A、表达交流技能 a、运用语言大胆讲述自己的观点 b、倾听、理解和评价他人的观点 c、在表达交流过程中能借助图画、表格、 动作、形象等方式
B、科学知识和经验
a、丰富有关讨论主题的科学经验
b、学习在收集和鉴别信息的基础上建构自
2、 幼儿操作、记录，教师指导。 每次只能拿一样东西，先猜想记录再实验。 3、 小结，激发幼儿继续探索。 刚才你玩的是什么？发现了什么？ 小朋友发现了这些材料在水里有的沉有的 浮，有的东西很大，猜它是沉下去的，可是 一试发现却不是这样的，所以任何事情只有 自己试试才知道。
这里还有许多东西，它们放在水里是 沉还是浮呢？你们想不想猜一猜、试一试？ 这次我们就不用记录了，你可以先在心里 想想，再去试试，也可以和好朋友一起猜， 玩过以后告诉你的好朋友。 延伸 ： 活动后可将沉浮游戏所用的材 料放于科学区中让幼儿继续进行活动，巩 固对沉浮的认知。
组织行为学 第五章 团 队
第五章
团队 TEAM
第一节 团队的概念 第二节 团队的特征
第一节
团队概述
一、团队的概念
团队是指两个或两个以上的个体相互作用和协作,以便完成组织预定的某项目标的最小单位。 团队的概念包含三个要素:需要两个或两个以上的人员,团队的规模可大可小,但一般规模都低于 15人;团队人员有规律地相互接触,彼此间不打交道的人不可以组成一个团队;团队人员共享绩效目标。
（一）
激荡期
1.成员与成员之间的激荡 2.成员与环境之间的激荡
（二）
规范期
团队内部成员之间开始形成亲密的关系, 团队表现出一定的凝聚力。
团队面临的主要危险是团队成员因为害 怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好 建议。
（三）
第二节
团队建设与管理
二、团队建设的心理机制
1
情绪认同
2
共生效应
3
心理相容
4
➢ 第二,允许组织将不同文化、不同商务习 惯的多种意见统一起来以避免发生逆生 产效率的现象。
➢ 第三,虚拟团队为在复杂的经营环境中,通 过跨组织的宽泛联合、协调完成复杂的 商业任务提供了一个重要的机会。
谢 谢！
TEAM
第一节
团队概述
二、团队的特征
(一)价值观共识化 01
02 (二)团队工作的主旨是 委托和授权
(三)团队成员平等、信
任、注重交流
03
04 (四)高素质的员工是关键
第二节
团队建设与管理一、团队建设的发 Nhomakorabea阶段组建期
一是建立以团队为基础的组织,即 以团队为整个组织的运行基础;
二是在组织中有限的范围内或在 完成某些任务时采用团队的形式。
共同的信念
团队 TEAM
第一节 团队的概念 第二节 团队的特征
第一节
团队概述
一、团队的概念
团队是指两个或两个以上的个体相互作用和协作,以便完成组织预定的某项目标的最小单位。 团队的概念包含三个要素:需要两个或两个以上的人员,团队的规模可大可小,但一般规模都低于 15人;团队人员有规律地相互接触,彼此间不打交道的人不可以组成一个团队;团队人员共享绩效目标。
（一）
激荡期
1.成员与成员之间的激荡 2.成员与环境之间的激荡
（二）
规范期
团队内部成员之间开始形成亲密的关系, 团队表现出一定的凝聚力。
团队面临的主要危险是团队成员因为害 怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好 建议。
（三）
第二节
团队建设与管理
二、团队建设的心理机制
1
情绪认同
2
共生效应
3
心理相容
4
➢ 第二,允许组织将不同文化、不同商务习 惯的多种意见统一起来以避免发生逆生 产效率的现象。
➢ 第三,虚拟团队为在复杂的经营环境中,通 过跨组织的宽泛联合、协调完成复杂的 商业任务提供了一个重要的机会。
谢 谢！
TEAM
第一节
团队概述
二、团队的特征
(一)价值观共识化 01
02 (二)团队工作的主旨是 委托和授权
(三)团队成员平等、信
任、注重交流
03
04 (四)高素质的员工是关键
第二节
团队建设与管理一、团队建设的发 Nhomakorabea阶段组建期
一是建立以团队为基础的组织,即 以团队为整个组织的运行基础;
二是在组织中有限的范围内或在 完成某些任务时采用团队的形式。
共同的信念
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一、直线职权、参谋职权与职能职权
➢参谋职权
➢某项职位或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权。 包括提供咨询、建议等。
➢参谋和直线之间的界限是模糊的。一个主管人员 既可以是直线人员，也可以是参谋人员。当处在 自己所领导的部门中，行使直线职权，是直线人 员；而当他同上级打交道或同其他部门发生联系 时，他又成为参谋人员。
适用：
以项目为主体，需要对环境变化作出迅速反应的企业。
（六）委员会
• 1.委员会
委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者 群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的 体制
属性：组织委员会，既可以是临时的，又可以是
常设的；其职权属性，既可以是直线性质的， 又可以是参谋性质的
2.委员会的优缺点
➢ 是随着信息技术的快速发展和市场竞争的加剧 而发展起来的一种临时性组织，也被称为“虚 拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的 ，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制 组织的外部关系。
动态网络型结构示意图
独立的研究 与开发顾问
公司
广告代理
公司总部
委托加工 的工厂
销售代理
网络型组织结构的优点
优点
关系 上下级命令关系,形成等级链 位于不同层次,任主管的助手
职责 指挥和命令
服务和协助
权力 决策和行动的权力
思考、筹划和建议的权力
机构 直线机构:对组织目标的实现 参谋机构:为实行组织基本目
划分 负有ห้องสมุดไป่ตู้线责任的部门
标协助直线人员有效工作而设
的部门
部门 制造、销售部门
采购、人事、会计部门
• （2010-46，2015-47）、职权分三种形 式：直线职权、____和职能职权。
A.直线制 B.职能制
C.矩阵制 D.事业部制
• （2007-42）直线制组织结构是一种最简 单、最原始的组织结构形式 （ ）
• （2004-判2）矩阵型组织结构的特点是 “统一指挥，专业分工”。（ ）
• （2011-12）实行事业部制组织结构的企 业，在处理高层领导和事业部之间的关 系时所遵循的原则是（ ）。
职能 职能 职能 职能 机构 机构 机构 机构
3．缺点
破坏统一指挥原则。
4．适用
工段或班组
这种原始意义上的职能制无现实意义。
工人
职能制组织结构形式
（三）直线——职能制
厂长
1．含义
在组织内部，既设置纵向的直 线指挥系统，又设置横向的职 能管理系统，以直线指挥系统 为主体建立的二维管理组织。
职能 科室
教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而 不需要多少正式的规则和直接监督。
2004年试题
• 在环境较为不确定时，内部组织比较松 散，决策权力分散并且权力层级不明确， 组织结构设计可采取（ ）。 A.机械式组织 B.有机式组织 C.虚拟式组织 D.分权式组织
• （2011-15）如果某一个组织没有书面的
•A.分权决策，分散经营 •B.分权决策，集中经营 •C.集中决策，集中经营 •D.集中决策，分散经营
2003年试题
• 在我国目前抗击“非典”战斗中，各地 政府都迅速成立了由政府官员、防疫人 员、医护人员以及警察等组成的应急机 构。试分析这种机构属于什么组织形式？ 它有何特点？
• （2006-14）矩阵制组织结构违背了以下 原则中的（ ）。
➢例如，总经理授权财务部门直接向生产经营部门 的负责人传达关于财务方面的信息和建议，授予 人事、采购、公共关系等顾问一定的职权，让其 直接向直线组织发布指示等等。
➢职能职权是组织职权的一个特例，界于直线职权 和参谋职权之间
直线、参谋及其相互关系
直线
参谋
产生 受管理幅度限制而产生
随规模扩大伴随直线关系产生
人员的负担，有可以发挥专家的特长 ➢ 容易维持这种纪律。
3．缺点
➢ 不同的直线部门和职能部门之间的目标不统一，容易 产生不协调或矛盾，增加了高层管理人员的协调工作 量。
➢职能管理人员只重视自身专业领域，不利于多面手 “的培养；
➢ 分工细、规章多，反应慢，不易适应新情况。 返回
（四）事业部制
➢ 1920年，斯隆（1875-1966）在通用汽车公司最 早引入事业部制。
职能 科室
职能 科室
职能 科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长 班组长
直线——职能制组织结构形式
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（三）直线——职能制
2．优点
➢ 既保证组织的统一指挥，又吸取了职能制发挥专业管 理的长处。指挥权集中，决策迅速，容易贯彻；
➢ 分工细密，职责明确； ➢ 各职能部门仅负责应做的工作，既可以减轻直线管理
➢ 事业部制：在直线职能制框架基础上，设置独立 核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统 一政策，分散经营。是一种分权化体制。
➢ 划分事业部的标志：主要按产品、项目或地域划 分事业部。
事业部制
➢ 特点：集中决策，分散经营 ➢ 优点：
➢ 权力下放，高层能够集中精力于战略决策上； ➢ 各事业部自主权大，能够提高对市场的灵敏度，提高经
优点
– 集体决策，科学可靠 – 代表各方，便于协调 – 可临时，无人员，富
有弹性
缺点
– 决策速度慢 – 决策折中 – 责任不清
适用：一些经常性的专项管理职能或临时性的 突击工作宜组建委员会进行管理
（七）动态网络型结构
➢ 一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发 、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥业 务专长的协作性组织形式。
一、直线职权、参谋职权与职能职权
➢直线职权
➢直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的 权力，也就是通常所指的指挥权。
➢每一管理层的主管人员都应有这种职权，只不过 每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围 各有同而已。例如厂长对车间主任拥有直线职权， 车间主任对班组长拥有直线权。
➢从组织的上层到下层的主管人员之间，便形成一 个权力线；这权力线被称为指挥链或指挥系统。
A、统一领导
B、统一指挥
C、权责一致
D、分工原则
• （2006-19）下列各类组织中最适合采用 矩阵制组织结构类型的是（ ）。
A、超级市场
B、医院
C、电视剧制作中心 D、学校
• （2009-8）矩阵型组织结构的主要缺点 是（ ）
A.易产生隧道视野 B.双重领导，权责不一致 C.部门间协调难 D.易产生本位主义
一、直线职权、参谋职权与职能职权
➢职能职权
➢参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线 主管的那部分权力。
➢纯粹参谋情形下，参谋人员并无指挥权。 ➢主管人员不可能通晓所有的专业知识，把一部分
本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的 主管人员。
一、直线职权、参谋职权与职能职权
➢职能职权
➢大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的， 这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成。
• 机械组织 •由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的
管理幅度（并随组织层次提高而缩小管理辖 度）、多层次的非人格化结构。 •以不变应万变，高度分工、复杂化、正规化、 集权化。组织是一架高效率的精密机器。
九、组织的层级化与结构的有机化
•有机组织
•松散、灵活，具有高度适应性； •成员的工作不具备标准化的规则和条例，通过
协调困难； ➢ 对公司总部的管理工作要求较高，容易失控； ➢ 对事业部一级的管理人员水平要求较高。
➢ 适用：规模较大，且经营领域分散的企业集团
事业部制结构形式
公司经理
职能部门
事业部A
事业部B
职能部门 事业部C
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂
事业部制组织结构形式
（五）矩阵制组织
基本内容和模式：
由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一 套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任 务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权 具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原 则，有多重指挥线。
公司总裁
沟通迅速；指挥统一；责任明确。
3．缺点
管理者负担过重；难以胜任复杂 柜组长 职能。
柜组长
柜组长
4．适用
直线制组织结构形式
适用于小型组织。
（二）职能制
1．含义
在组织内设置若干职能部门，并都有 权在各自业务范围内向下级下达命令。
经理
各基层组织都接受各职能部门的领导。
2．优点
有利专业管理职能的充分发挥。
A、组织结构更具有弹性 B、职能部门健全 C、组织结构可控性差 D、能有效发挥核心业务专长
• （2003年）单线型组织结构是指（ ）。
A.职能制
B.事业部制
C.矩阵制
D.直线制
• （2003年）组织中的最高决策权交给两 位以上的主管人员，也就是把权力分散 到一个集体中去，即为（ ）。
A.个人负责制 C.集权制
第五章 组织
第四节 几种典型的组织结构
典型的组织结构
一、直线制 二、职能制 三、直线——职能制 四、事业部制 五、矩阵制 六、委员会 七、动态网络组织 八、机械组织和有机组织
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（一）直线制
1．含义
直线制是指组织没有职能机构，
从最高管理层到最基层，实行直
线垂直领导。
2．优点
部主任
经理
部主任
部主任
• （2006-3）以下何种组织形式最直接体 现了管理劳动专业化分工的思想（ ）。
A、直线制 B、直线职能制 C、事业部制 D、矩阵制
• 沸光广告公司是一家大型广告公司，业 务包括广告策划、制作和发行。考虑到 一个电视广告设计至少要经过创意、文 案、导演、美工、音乐合成、制作等专 业的合作才能完成，下列何种组织结构 能最好地支撑沸光公司的业务要求? （ ）