S公司薪酬分析报告
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要素 配点 权重 因素 因素等级 一 评价标准 对生产成本及经济效益影响较小； 分值 30
中山大学岭南学院
二
5、经济效益 三 四 五 一 二 6、 质 量责任 三 四 五 一 岗位责任 500 50% 7、指导监督责任 二 三 四
对生产成本及经济效益影响不大；
对生产成本及经济效益影响较大； 对生产成本及经济效益影响很大； 对生产成本及经济效益影响巨大。 对产品质量影响较小； 对产品质量影响不大； 对产品质量影响较大； 对产品质量影响很大； 对产品质量影响巨大。 在别人指导监督下工作； 担任主管职务，并有指导他人工作的责任； 担任部门正职领导职务，负有重要领导监督责任； 担任公司高层领导职务，负有全面领导监督责任。
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通过岗位评价提高内部公平性
通过岗位评价和宽带化设计，使每个岗位
有多等薪资，不一定非要通过提岗才能提
薪，增加中低层工作积极性 例如，技术人员和管理层，虽然岗位不 同，但是由于等级、工作绩效的不同，其 薪酬档次可以相互交叉，也能与其他等级 人员拉开明显差距，刺激先进员工积极性 根据S公司情况，可将岗位划分为管理、
10
20 30 50 70 20 30 40 20 30 40
岗位A类评价（3）
要素 配点 权重 因素 因素等级 一 评价标准 岗位不太需要高度集中精力；
中山大学岭南学院
分值 20
11、集中精力程度
二
三 一 二
岗位一般需要高度集中精力；
岗位非常需要高度集中精力； 岗位要求对发展在主要方面负有重要的责任； 岗位要求对发展负有全面的责任。 岗位要求对贯彻安全方针负有较小的责任； 岗位要求对贯彻安全方针负有一定的责任； 岗位要求对贯彻安全方针负有较大的责任； 岗位要求对贯彻安全方针负有很大的责任； 岗位要求对贯彻安全方针负有全面的责任； 需要较低的脑力，工作节奏可以自由调节和掌握，需要较少的脑力； 需要初等程度的脑力，从事本岗位工作时需要集中脑力； 需要中等程度的脑力，需要经常保持思想集中和运用脑力； 需要中等程度以上的脑力，需要持续地使用脑力；
高层
年薪制 短/长期激励结合
基本年薪 40%
绩效年薪+奖励年薪 60%
系统类别
岗位类别 管理序列 专业序列 生产操作序列 服务序列
中层
岗位工资／
绩效工资
60:40
60:40
40:60
30:70
基层
简单稳定
系统类别 岗位工资／ 绩效工资 管理序列 75:25
岗位类别 专业序列 70:30 生产操作序列 40:60 服务序列 30:70
岗位评价体系设计，岗位责任、知识技能、工作强度及工作条件4个主评价要素和16个子要素。
岗位A类评价（1）
要素 配点 权重 因素 因素等级 评价标准 一 初中及以下
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分值 5
二
1、学历 三 四 五 一 2、工 作经验 知识技 能 二
高中（中专）
大学专科 大学本科 研究生及以上 一年以下 1至5年
10
15 5 10 20 5 10 15
工作条件
50
5%Fra Baidu bibliotek
15、工作流动性
二 三 一
16、危险
二 三
中山大学岭南学院
构造明确的薪酬结构和薪酬体系
为S公司设计的工资组成包括基本工资、绩效工资、加班工资、福利和津贴
中山大学岭南学院
新的薪酬体系要具有明显的竞争性和合理性
按所属岗位的高低将人员划为高层，中层和基层
组织架构 -直线职能制
S公司下设6个生产车间，以及1个包装车间，总 经理办公室、生产技术部、财务部、人力资源部、 销售都五个职能科室。其中，总经理直接管理办 公室，人事部、财务部。一个副总经理分管销售 部，一个副总经理分管技术质量，一个副总经理 分生产车间、包装车间等工作。
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P
art 2
10
20 30 50 5 10
三
四 五 一
5至10年
10至20年 20年以上 简单操作或简单事物工作，只需简单的技能； 要求掌握一定的专业知识和政策，具备一定的分析问题、解决问题的能力和专业技能； 要求掌握系统的专业知识和政策，工作中需要在公司内部或外部进行协商、沟通，具备一定的综合能力； 要求具有深入系统的专业知识和较高的政策水平，工作中需要规划、组织、协调、沟通，具备较强的综合能力； 要求具有生产、经营、管理等方面的综合知识和很高的政策水平，从事全面的经营管理组织工作和总决策，具备极为突出的综合能力； 简单常规工作，需要一定的主动性，但几乎不需要创造性； 常规性工作，按照若干具体规程行事，需要一定的主动性和较低的创造性； 常规性工作，需要对具体方法标准进行改进，要求具有中等水平的主动性； 非常规工作，需要解决各种复杂问题，要求具有中等以上水平主动性和创造性； 开拓性工作，需要解决某一领域的重大问题，要求具有较高的主动性和创造性。
20
30 50 10 20 30 40 50 5 10 20 30 40
200
20% 3、工 作 能力
二 三 四 五 六 一
要求具有生产、经营、管理等方面的综合知识和很高的政策水平，负责整个公司的经营管理组织工作和总决策，具备极为突出的综合能力。 60
4 、主动 性与 创 造性
二 三 四 五
岗位A类评价（2）
效益工资主要表现为年终奖由公司董事会讨论发放，占比较低。
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薪酬问题
1 2 3
整体薪酬水平较低，缺乏外部竞争性和内部公平性 薪酬组成单一、结构失衡 个人薪酬水平没有真正与绩效挂钩
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P
art 3
解决方案
中山大学岭南学院
选取“持平”的薪酬政策，提高外部公平性
S公司是典型的劳动密集型企业，已进入企 业成熟阶段，公司的战略是在市场竞争中采
取的成本领先战略
积极建立达到有规模的生产，全力以赴降低 成本，以扩大公司的市场企业的市场份额， 是S公司采取的经营战略 可参照右图企业发展阶段与薪酬政策，来进 行薪酬策略选择 但是，按照S公司的实际情况，应该参照行
业标准，选取“持平”的薪酬政策
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用薪酬调查方法确定S公司水平
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S公司薪酬分析报告
Contents
目录
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Part 1 Part 2 Part 3
企业概况 现有薪酬
解决方案
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P
art 1
公司概况
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S公司
S公司成立于1993年，是国内紧固件协会员单位。1998年通过再次改制为民营企业，现在专业生产公制GB (国家标准)、ISO (国际标准)、DIN（德标）、JBc日标），美制ANSI、ASME、IFI (美标)国际标准螺钉，
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Thank You ！
方法：问卷 委托：咨询公司 调查对象：选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源 渠道：电话、报纸、互联网 数据需求：上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的薪酬数据、奖金和福
利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等
输出：1为标杆岗位定价；2参照数据直接为可比岗位定价；3同时搜集保险、病假、带薪休假等员工 福利方面的数据
30
40 10 20 40 60 80 20 40 60 80 100 5
12、工作负荷度 工作强度 250 25%
三 四 五 一 二
13、工作压 力
三 四 五 一
14、污 染程 度
二
三 一
需要高强度的脑力，在从事本岗位工作时，需要高强度的脑力思考，并具有远见性和计划性。
纯劳动时间5小时以下； 工作场所固定； 工作需要经常走动，具有流动性； 工作场所不固定。 无危险； 具有较低危险性； 具有较高危险性。
中层管理者年平均薪酬大约是基层管理者年平均薪酬的1.33倍， 基层管理者年平均薪酬与一线工人年平均薪酬基本平衡
4
1.6
管理人员主要实行的是岗位职务工资，根据职工的职务、工作性 质、劳动量、岗位责任等划分不同的岗位而设定的不同标准 生产工人实行的是计件计时工资，工资的多少主要由所完成的产 品量和工作时间决定
现有薪酬
薪酬水平
年薪（单位：人民币/万）
14 12 10
8 6 4 2 0 6.4 4.8 12 工资和效益工资为主
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S公司现行的薪酬制度比较简单，类似于单酬制，以固定的岗位 高层管理者拥有公司股权，基本薪酬部分定得较低，其他激励薪
酬设计得少，直接导致非股东管理人员的工资待遇偏低
专业、生产操作、服务四大类别
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用因素计点法给S公司定岗
确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，建立评价标准 依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数 将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准 根据S公司情况，将四类岗位序列分成三大类：岗位A类(管理职务岗位)，B类(专业技术业务管理岗位)，C类 （生产操作服务岗位)；并制定统一的测评方法。
二组合、三组合等系列多样化质产品。
该公司拥有固定资产2900多万元，员工347人，其中管理和技术人员42人，2005年公司共生产标准紧固件 3480吨，29.4亿件，销售收入为4294万元，实现利税206万元。
优：发展良好，处于企业成熟期 缺：行业产能过剩、人才资源紧缺、利润率低
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60
90 120 150 10 20 30 40 50 20 40 60 80
一
二 8、人力资源管理责任 三 四 五 一 9、开拓发展责任 二 三 一 10、安全管理责任 二 三
对公司人力资源管理负有较小的责任；
对公司人力资源管理负有一定的责任； 对公司人力资源管理负有较大的责任； 对公司人力资源管理在主要方面负有重要的责任； 对公司人力资源管理负有全面的责任； 岗位要求对发展负有较小的责任； 岗位要求对发展负有一定的责任； 岗位要求对发展负有较大的责任； 岗位对安全管理有一定责任； 岗位对安全管理有较大责任； 岗位对安全管理有很大责任；
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二
5、经济效益 三 四 五 一 二 6、 质 量责任 三 四 五 一 岗位责任 500 50% 7、指导监督责任 二 三 四
对生产成本及经济效益影响不大；
对生产成本及经济效益影响较大； 对生产成本及经济效益影响很大； 对生产成本及经济效益影响巨大。 对产品质量影响较小； 对产品质量影响不大； 对产品质量影响较大； 对产品质量影响很大； 对产品质量影响巨大。 在别人指导监督下工作； 担任主管职务，并有指导他人工作的责任； 担任部门正职领导职务，负有重要领导监督责任； 担任公司高层领导职务，负有全面领导监督责任。
中山大学岭南学院
通过岗位评价提高内部公平性
通过岗位评价和宽带化设计，使每个岗位
有多等薪资，不一定非要通过提岗才能提
薪，增加中低层工作积极性 例如，技术人员和管理层，虽然岗位不 同，但是由于等级、工作绩效的不同，其 薪酬档次可以相互交叉，也能与其他等级 人员拉开明显差距，刺激先进员工积极性 根据S公司情况，可将岗位划分为管理、
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岗位A类评价（3）
要素 配点 权重 因素 因素等级 一 评价标准 岗位不太需要高度集中精力；
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分值 20
11、集中精力程度
二
三 一 二
岗位一般需要高度集中精力；
岗位非常需要高度集中精力； 岗位要求对发展在主要方面负有重要的责任； 岗位要求对发展负有全面的责任。 岗位要求对贯彻安全方针负有较小的责任； 岗位要求对贯彻安全方针负有一定的责任； 岗位要求对贯彻安全方针负有较大的责任； 岗位要求对贯彻安全方针负有很大的责任； 岗位要求对贯彻安全方针负有全面的责任； 需要较低的脑力，工作节奏可以自由调节和掌握，需要较少的脑力； 需要初等程度的脑力，从事本岗位工作时需要集中脑力； 需要中等程度的脑力，需要经常保持思想集中和运用脑力； 需要中等程度以上的脑力，需要持续地使用脑力；
高层
年薪制 短/长期激励结合
基本年薪 40%
绩效年薪+奖励年薪 60%
系统类别
岗位类别 管理序列 专业序列 生产操作序列 服务序列
中层
岗位工资／
绩效工资
60:40
60:40
40:60
30:70
基层
简单稳定
系统类别 岗位工资／ 绩效工资 管理序列 75:25
岗位类别 专业序列 70:30 生产操作序列 40:60 服务序列 30:70
岗位评价体系设计，岗位责任、知识技能、工作强度及工作条件4个主评价要素和16个子要素。
岗位A类评价（1）
要素 配点 权重 因素 因素等级 评价标准 一 初中及以下
中山大学岭南学院
分值 5
二
1、学历 三 四 五 一 2、工 作经验 知识技 能 二
高中（中专）
大学专科 大学本科 研究生及以上 一年以下 1至5年
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15 5 10 20 5 10 15
工作条件
50
5%Fra Baidu bibliotek
15、工作流动性
二 三 一
16、危险
二 三
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构造明确的薪酬结构和薪酬体系
为S公司设计的工资组成包括基本工资、绩效工资、加班工资、福利和津贴
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新的薪酬体系要具有明显的竞争性和合理性
按所属岗位的高低将人员划为高层，中层和基层
组织架构 -直线职能制
S公司下设6个生产车间，以及1个包装车间，总 经理办公室、生产技术部、财务部、人力资源部、 销售都五个职能科室。其中，总经理直接管理办 公室，人事部、财务部。一个副总经理分管销售 部，一个副总经理分管技术质量，一个副总经理 分生产车间、包装车间等工作。
中山大学岭南学院
P
art 2
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20 30 50 5 10
三
四 五 一
5至10年
10至20年 20年以上 简单操作或简单事物工作，只需简单的技能； 要求掌握一定的专业知识和政策，具备一定的分析问题、解决问题的能力和专业技能； 要求掌握系统的专业知识和政策，工作中需要在公司内部或外部进行协商、沟通，具备一定的综合能力； 要求具有深入系统的专业知识和较高的政策水平，工作中需要规划、组织、协调、沟通，具备较强的综合能力； 要求具有生产、经营、管理等方面的综合知识和很高的政策水平，从事全面的经营管理组织工作和总决策，具备极为突出的综合能力； 简单常规工作，需要一定的主动性，但几乎不需要创造性； 常规性工作，按照若干具体规程行事，需要一定的主动性和较低的创造性； 常规性工作，需要对具体方法标准进行改进，要求具有中等水平的主动性； 非常规工作，需要解决各种复杂问题，要求具有中等以上水平主动性和创造性； 开拓性工作，需要解决某一领域的重大问题，要求具有较高的主动性和创造性。
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200
20% 3、工 作 能力
二 三 四 五 六 一
要求具有生产、经营、管理等方面的综合知识和很高的政策水平，负责整个公司的经营管理组织工作和总决策，具备极为突出的综合能力。 60
4 、主动 性与 创 造性
二 三 四 五
岗位A类评价（2）
效益工资主要表现为年终奖由公司董事会讨论发放，占比较低。
中山大学岭南学院
薪酬问题
1 2 3
整体薪酬水平较低，缺乏外部竞争性和内部公平性 薪酬组成单一、结构失衡 个人薪酬水平没有真正与绩效挂钩
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P
art 3
解决方案
中山大学岭南学院
选取“持平”的薪酬政策，提高外部公平性
S公司是典型的劳动密集型企业，已进入企 业成熟阶段，公司的战略是在市场竞争中采
取的成本领先战略
积极建立达到有规模的生产，全力以赴降低 成本，以扩大公司的市场企业的市场份额， 是S公司采取的经营战略 可参照右图企业发展阶段与薪酬政策，来进 行薪酬策略选择 但是，按照S公司的实际情况，应该参照行
业标准，选取“持平”的薪酬政策
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用薪酬调查方法确定S公司水平
中山大学岭南学院
S公司薪酬分析报告
Contents
目录
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Part 1 Part 2 Part 3
企业概况 现有薪酬
解决方案
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P
art 1
公司概况
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S公司
S公司成立于1993年，是国内紧固件协会员单位。1998年通过再次改制为民营企业，现在专业生产公制GB (国家标准)、ISO (国际标准)、DIN（德标）、JBc日标），美制ANSI、ASME、IFI (美标)国际标准螺钉，
中山大学岭南学院
Thank You ！
方法：问卷 委托：咨询公司 调查对象：选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源 渠道：电话、报纸、互联网 数据需求：上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的薪酬数据、奖金和福
利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等
输出：1为标杆岗位定价；2参照数据直接为可比岗位定价；3同时搜集保险、病假、带薪休假等员工 福利方面的数据
30
40 10 20 40 60 80 20 40 60 80 100 5
12、工作负荷度 工作强度 250 25%
三 四 五 一 二
13、工作压 力
三 四 五 一
14、污 染程 度
二
三 一
需要高强度的脑力，在从事本岗位工作时，需要高强度的脑力思考，并具有远见性和计划性。
纯劳动时间5小时以下； 工作场所固定； 工作需要经常走动，具有流动性； 工作场所不固定。 无危险； 具有较低危险性； 具有较高危险性。
中层管理者年平均薪酬大约是基层管理者年平均薪酬的1.33倍， 基层管理者年平均薪酬与一线工人年平均薪酬基本平衡
4
1.6
管理人员主要实行的是岗位职务工资，根据职工的职务、工作性 质、劳动量、岗位责任等划分不同的岗位而设定的不同标准 生产工人实行的是计件计时工资，工资的多少主要由所完成的产 品量和工作时间决定
现有薪酬
薪酬水平
年薪（单位：人民币/万）
14 12 10
8 6 4 2 0 6.4 4.8 12 工资和效益工资为主
中山大学岭南学院
S公司现行的薪酬制度比较简单，类似于单酬制，以固定的岗位 高层管理者拥有公司股权，基本薪酬部分定得较低，其他激励薪
酬设计得少，直接导致非股东管理人员的工资待遇偏低
专业、生产操作、服务四大类别
中山大学岭南学院
用因素计点法给S公司定岗
确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，建立评价标准 依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数 将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准 根据S公司情况，将四类岗位序列分成三大类：岗位A类(管理职务岗位)，B类(专业技术业务管理岗位)，C类 （生产操作服务岗位)；并制定统一的测评方法。
二组合、三组合等系列多样化质产品。
该公司拥有固定资产2900多万元，员工347人，其中管理和技术人员42人，2005年公司共生产标准紧固件 3480吨，29.4亿件，销售收入为4294万元，实现利税206万元。
优：发展良好，处于企业成熟期 缺：行业产能过剩、人才资源紧缺、利润率低
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60
90 120 150 10 20 30 40 50 20 40 60 80
一
二 8、人力资源管理责任 三 四 五 一 9、开拓发展责任 二 三 一 10、安全管理责任 二 三
对公司人力资源管理负有较小的责任；
对公司人力资源管理负有一定的责任； 对公司人力资源管理负有较大的责任； 对公司人力资源管理在主要方面负有重要的责任； 对公司人力资源管理负有全面的责任； 岗位要求对发展负有较小的责任； 岗位要求对发展负有一定的责任； 岗位要求对发展负有较大的责任； 岗位对安全管理有一定责任； 岗位对安全管理有较大责任； 岗位对安全管理有很大责任；