战略与竞争课件
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市场竞争战略第一节ppt课件
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因 素： -卖方密度 产品差异 -进入难度
销售产品数量及产品差异程度
一个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 许多销售商
完全寡头垄 断
完全竞争
不完全寡头
垄断
垄断竞争
决定行业结构的主要因素
1.销售产品数量及产品差异程度 2.进入与流动障碍 3.退缩与收缩障碍 4.成本结构（轧钢与化妆品） 5.纵向一体化程度 6.全球化经营程度
优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇 开原有产品、技术、需求和顾客群体对企业业务 发展的束缚。
缺点：新增业务若未能获得市场承认将损害死原 成名产品的声誉。
第1节 竞争
二、确定竞争者的目标与战略
竞争者 的目标
企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对 不同的竞争行为将如何反应。
竞争者 的战略
根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体 的难易程度不同。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要 明谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。
竞争者的优 势及劣势
企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战 略的情报，是否达到了预期目标。
第1节 竞争
业务范围导向与竞争者识别
产品导向与竞争者识别 技术导向与竞争者识别 需求导向与竞争者识别 顾客导向与多元导向
需求导向与竞争者识别
需求导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需 求，并运用可能互不相关的多种技术法产出分属不 同大类的产品去满足这一需求。
实行需求导向企业把满足顾客同一需求的企业都视 为竞争者，而不论他们采用任何技术提供何种产品。
第1节 竞争者分析
销售产品数量及产品差异程度
一个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 许多销售商
完全寡头垄 断
完全竞争
不完全寡头
垄断
垄断竞争
决定行业结构的主要因素
1.销售产品数量及产品差异程度 2.进入与流动障碍 3.退缩与收缩障碍 4.成本结构（轧钢与化妆品） 5.纵向一体化程度 6.全球化经营程度
优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇 开原有产品、技术、需求和顾客群体对企业业务 发展的束缚。
缺点：新增业务若未能获得市场承认将损害死原 成名产品的声誉。
第1节 竞争
二、确定竞争者的目标与战略
竞争者 的目标
企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对 不同的竞争行为将如何反应。
竞争者 的战略
根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体 的难易程度不同。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要 明谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。
竞争者的优 势及劣势
企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战 略的情报，是否达到了预期目标。
第1节 竞争
业务范围导向与竞争者识别
产品导向与竞争者识别 技术导向与竞争者识别 需求导向与竞争者识别 顾客导向与多元导向
需求导向与竞争者识别
需求导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需 求，并运用可能互不相关的多种技术法产出分属不 同大类的产品去满足这一需求。
实行需求导向企业把满足顾客同一需求的企业都视 为竞争者，而不论他们采用任何技术提供何种产品。
第1节 竞争者分析
战略与竞争讲义108页PPT
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
战略与竞ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ讲义
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
竞争战略与竞争优势课件
五、企业文化与经营战略的实施
企业战略的变革必须要符合企业的文化背景，并 借助企业文化的力量来推动企业战略的实现。
企业文化为实施企业战略服务，同时又制约着 企业战略。企业文化变动难易和涉及的风险与企业 的规模、复杂性、企业文化的齐均性有关。
竞争战略与竞争优势
5
企业经营战略与企业文化之间的相关关系：
（1）企业文化与企业战略相匹配时，企业文化起促 进作用
强调既具有紧张工作有具有友好开朗的气氛。强 调合作。适用与低风险、反馈慢的企业，如经济企业。 3.稳重型文化
强调仔细慎重从容不迫。使用于资金密集型的公 司。如巨额的长期投资项目。 4.规矩型文化
强调工作的次序、准时、办事的手续和细节。适 用于风险小、反馈慢的企业。如银行、保险公司、公 用企业等。
竞争战略与竞争优势
（1）企业员工个人与组织的关系
（2）企业哲学与文化
（3）非正式组织的存在及其对正式组织的支持与威
胁
竞争战略与竞争优势
10
（4）企业在员工雇佣、培训、调动、辞退等方面政 策等
（5）企业在工资、奖金、福利等方面的待遇与同行 竞争者的比较
第三节 企业战略分析的方法 一、外部环境关键战略要素预测
定性预测方法：销售人员评价法、执行主管 判断法、市场调查法、情景分析法、德尔菲法、 头脑风暴法等。
定量预测方法：经济计量模型法、回归分析 法、趋势外推法等。 预测的基本原则： （1）连续性原则 （2）类推性原 则
竞争战略与竞争优势
11
二、机会优势（SWOT）分析法 三、解释结构模型（ISM）分析法 四、层次分析法（AHP）
竞争战略与竞争优势
12
（2）环境变动要求企业在战略上做出的反应符合 企业原有的文化时，企业吸收这些信息制定战略、 得到企业文化的支持。
企业战略的变革必须要符合企业的文化背景，并 借助企业文化的力量来推动企业战略的实现。
企业文化为实施企业战略服务，同时又制约着 企业战略。企业文化变动难易和涉及的风险与企业 的规模、复杂性、企业文化的齐均性有关。
竞争战略与竞争优势
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企业经营战略与企业文化之间的相关关系：
（1）企业文化与企业战略相匹配时，企业文化起促 进作用
强调既具有紧张工作有具有友好开朗的气氛。强 调合作。适用与低风险、反馈慢的企业，如经济企业。 3.稳重型文化
强调仔细慎重从容不迫。使用于资金密集型的公 司。如巨额的长期投资项目。 4.规矩型文化
强调工作的次序、准时、办事的手续和细节。适 用于风险小、反馈慢的企业。如银行、保险公司、公 用企业等。
竞争战略与竞争优势
（1）企业员工个人与组织的关系
（2）企业哲学与文化
（3）非正式组织的存在及其对正式组织的支持与威
胁
竞争战略与竞争优势
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（4）企业在员工雇佣、培训、调动、辞退等方面政 策等
（5）企业在工资、奖金、福利等方面的待遇与同行 竞争者的比较
第三节 企业战略分析的方法 一、外部环境关键战略要素预测
定性预测方法：销售人员评价法、执行主管 判断法、市场调查法、情景分析法、德尔菲法、 头脑风暴法等。
定量预测方法：经济计量模型法、回归分析 法、趋势外推法等。 预测的基本原则： （1）连续性原则 （2）类推性原 则
竞争战略与竞争优势
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二、机会优势（SWOT）分析法 三、解释结构模型（ISM）分析法 四、层次分析法（AHP）
竞争战略与竞争优势
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（2）环境变动要求企业在战略上做出的反应符合 企业原有的文化时，企业吸收这些信息制定战略、 得到企业文化的支持。
竞争战略与竞争优势培训课程(PPT 43页)
保持低姿态，避免泄漏商机 不要正面对抗，而要并行不悖 除非想输，否则不要对强大的对手发起围剿 例：边疆航空公司和人民捷运的不同命运
移动：界定竞争领域
界定竞争的领域：熊与鳄鱼的竞争，结果 是由地形决定的。在势均力敌的比赛中， 主场获胜的机率更大。与强大对手在其擅 长的领域竞争终将失败。
重新制定市场标准，改变既有的模式 细分市场，将专注于目标客户作为取胜关键 利用先行优势，开创由自己定义规则的市场 例：西南航空及经济型酒店
略将帮助任何公司成为最有效的竞争者。
任何想要成为斗牛士而不是牛的人都会喜欢柔道
战略。
柯达董事长-费希尔
面对强大的对手，我们是以硬碰硬还是屈膝求饶？ 我们参与竞争的最好办法可能就是“柔道战略” （judo）。
强大的敌手不会等到我们强壮后再来进攻我们，
我们应该利用对手的块头和力量将其打倒，这就 是柔道战略的核心思想。
以对手的资产为杠杆 以对手的合作伙伴为杠杆 以对手的竞争者为杠杆
杠杆：借助对手的资产
借助对手的资产：在累积资产的过程中， 一个公司将他的成功和某种经营模式联系 在了一起。资产不但决定了公司能做什么， 也决定了公司不能做什么。
将对手的资产转化为你手中的筹码，使得对手 如想反击你的进攻，就要损失自身的优势 即便对手已经放弃了部分优势，你还要继续将 资产作为克制他的障碍 战略的实施和执行——这是杠杆策略成功的必 要条件 例：可口可乐与百事可乐的竞争
柔道战略的原则之二：平衡
通过移动策略，可以建立立足点并逐渐拓 展了势力范围，但发展越快、规模越大， 遭受猛烈攻击的可能越大。 在对抗中，适当的退让可以保持自身的平 衡，但退让不是放弃，而是返回战斗时更 具有反击力，平衡原则包括：
抓住对手而不是被对手抓住 避免硬碰硬的两败俱伤 推拉制衡以建立自己的理想位置
移动：界定竞争领域
界定竞争的领域：熊与鳄鱼的竞争，结果 是由地形决定的。在势均力敌的比赛中， 主场获胜的机率更大。与强大对手在其擅 长的领域竞争终将失败。
重新制定市场标准，改变既有的模式 细分市场，将专注于目标客户作为取胜关键 利用先行优势，开创由自己定义规则的市场 例：西南航空及经济型酒店
略将帮助任何公司成为最有效的竞争者。
任何想要成为斗牛士而不是牛的人都会喜欢柔道
战略。
柯达董事长-费希尔
面对强大的对手，我们是以硬碰硬还是屈膝求饶？ 我们参与竞争的最好办法可能就是“柔道战略” （judo）。
强大的敌手不会等到我们强壮后再来进攻我们，
我们应该利用对手的块头和力量将其打倒，这就 是柔道战略的核心思想。
以对手的资产为杠杆 以对手的合作伙伴为杠杆 以对手的竞争者为杠杆
杠杆：借助对手的资产
借助对手的资产：在累积资产的过程中， 一个公司将他的成功和某种经营模式联系 在了一起。资产不但决定了公司能做什么， 也决定了公司不能做什么。
将对手的资产转化为你手中的筹码，使得对手 如想反击你的进攻，就要损失自身的优势 即便对手已经放弃了部分优势，你还要继续将 资产作为克制他的障碍 战略的实施和执行——这是杠杆策略成功的必 要条件 例：可口可乐与百事可乐的竞争
柔道战略的原则之二：平衡
通过移动策略，可以建立立足点并逐渐拓 展了势力范围，但发展越快、规模越大， 遭受猛烈攻击的可能越大。 在对抗中，适当的退让可以保持自身的平 衡，但退让不是放弃，而是返回战斗时更 具有反击力，平衡原则包括：
抓住对手而不是被对手抓住 避免硬碰硬的两败俱伤 推拉制衡以建立自己的理想位置
竞争战略ppt课件
引导案例
西南联合航空的盈利秘籍
• 成绩 • 方法
明确对手 了解对手 独辟蹊径
1
第4章 商业竞争
本章 要点
商业竞争理念 如何进行进攻战
侧翼战、游击战的原则和类型 防御战的原则
2
第一节：商业竞争的原则
一、商业竞争的理念 顾客导向
第一步： 要先知道目标顾客是谁？需要什么？ 第二步： 然后开发出能满足顾客需要的的商品。 优点：解决顾客需求 问题：产生“同质化竞争”
17
商战中强势企业策略----注意问题
（一）多元化经营 1、多元化经营的益处 2、多元化经营的弊端 ●跷跷板效应 亨兹 ●品牌淡化 三九 ●心理冲突 SCOT
（二）适当允许小企业的存在 （三）主动开发新市场
18
商战中弱势企业策略
（一）反收购策略 （二）和大企业合作
●保持控股权 ●相互持股 ●金降落伞 ●银降落伞 ●心理战 ●毒药丸 ●出售皇冠上的明珠 ●股票回购 ●白衣骑士
口号就是“处处放光彩”。 共有100多种 产品每一种 漆又分为亚光、半光、全 光等几种。这立邦漆的优 势所在。
案例一：聪明的印度涂料商
一、走访调查 代理商和客户 问他们对立邦漆的态度?
二、找立邦漆的优点 色彩、品种齐全 名牌产品，值得信赖 售卖店多，购买方便
三、分析立邦漆的问题 代理门槛太高 有人说名牌太贵，商品没有品牌效应。 资金回收慢
3．留得青山在，不怕没柴烧 （打得过就打，打不过就跑）
13
第四节 游击战
游击战的类型 1．地理游击战 2．人口游击战 （特定人群） 3．行业游击战 （窄而深） 4．产品游击战 （单一产品小市场） 5．高端游击战
14
第五节 防御战
防御战的三条原则 1．只有市场领导者才能打防御战 2．最佳的防御就是有勇气攻击自己 不断推出新产品和新服务，移动的目标 让对手难以赶上。 国营化工厂 3．强大进攻必须加以封锁
西南联合航空的盈利秘籍
• 成绩 • 方法
明确对手 了解对手 独辟蹊径
1
第4章 商业竞争
本章 要点
商业竞争理念 如何进行进攻战
侧翼战、游击战的原则和类型 防御战的原则
2
第一节：商业竞争的原则
一、商业竞争的理念 顾客导向
第一步： 要先知道目标顾客是谁？需要什么？ 第二步： 然后开发出能满足顾客需要的的商品。 优点：解决顾客需求 问题：产生“同质化竞争”
17
商战中强势企业策略----注意问题
（一）多元化经营 1、多元化经营的益处 2、多元化经营的弊端 ●跷跷板效应 亨兹 ●品牌淡化 三九 ●心理冲突 SCOT
（二）适当允许小企业的存在 （三）主动开发新市场
18
商战中弱势企业策略
（一）反收购策略 （二）和大企业合作
●保持控股权 ●相互持股 ●金降落伞 ●银降落伞 ●心理战 ●毒药丸 ●出售皇冠上的明珠 ●股票回购 ●白衣骑士
口号就是“处处放光彩”。 共有100多种 产品每一种 漆又分为亚光、半光、全 光等几种。这立邦漆的优 势所在。
案例一：聪明的印度涂料商
一、走访调查 代理商和客户 问他们对立邦漆的态度?
二、找立邦漆的优点 色彩、品种齐全 名牌产品，值得信赖 售卖店多，购买方便
三、分析立邦漆的问题 代理门槛太高 有人说名牌太贵，商品没有品牌效应。 资金回收慢
3．留得青山在，不怕没柴烧 （打得过就打，打不过就跑）
13
第四节 游击战
游击战的类型 1．地理游击战 2．人口游击战 （特定人群） 3．行业游击战 （窄而深） 4．产品游击战 （单一产品小市场） 5．高端游击战
14
第五节 防御战
防御战的三条原则 1．只有市场领导者才能打防御战 2．最佳的防御就是有勇气攻击自己 不断推出新产品和新服务，移动的目标 让对手难以赶上。 国营化工厂 3．强大进攻必须加以封锁
竞争战略ppt课件
企业的技术和产品的设计和品种都是可 以改变的，不变的是针对的消费者需求。
适用于研发能力较强的企业而且能有效 把握市场需要的企业。
9
顾客导向
针对特定的顾客群，设计和生产不同的 产品来满足其各种需要，将能满足该类 消费者的所有厂商都当做潜在竞争者。
企业需要根据该类消费者的需求变化不 断调整其营销组合战略。
22
第二部分 竞争性地位分析 与竞争战略
一．竞争性地位的分析 二．市场领导者战略 三．市场挑战者战略 四．市场追随者战略 五．市场利基者战略
23
一、竞争性地位的分析［1］
根据企业的在目标市场上所起的作 用，可将企业竞争性地位划分为： 1. 市场领导者(Market Leader)：指在 相关产品的市场上占有率最高的企业。 2. 市场挑战者(Market Challenger)： 指在相关产品市场上处于次要地位但又 具备向市场领导者发动全面或局部攻击 的企业。
42
营销启示：技术创新并非灵丹妙药
美国新经济条件下许多高科技企业的 实践表明，技术创新并不能包揽一切，并 非医治企业管理所有疾病的灵丹妙药。一 些注重技术创新且颇有成效的高科技企业， 由于忽视市场需求的变化，缺乏明确的市 场营销战略，结果导致经营的惨痛失败。 美国铱星公司的失败就是一个典型的案例。
抵御竞争者入侵。
37
市场补缺者战略
最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业
化
产品特色专业化 客户订单专业化 质量/价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化
38
营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者［1］
行业目录、年报、手册和其他出版 物都是获得数据的重要途径。然而，仅 仅依靠这些获取信息的途径是远远不够 的。专家们指出，采用如下8种技能能使 一个公司保持竞争优势：
适用于研发能力较强的企业而且能有效 把握市场需要的企业。
9
顾客导向
针对特定的顾客群，设计和生产不同的 产品来满足其各种需要，将能满足该类 消费者的所有厂商都当做潜在竞争者。
企业需要根据该类消费者的需求变化不 断调整其营销组合战略。
22
第二部分 竞争性地位分析 与竞争战略
一．竞争性地位的分析 二．市场领导者战略 三．市场挑战者战略 四．市场追随者战略 五．市场利基者战略
23
一、竞争性地位的分析［1］
根据企业的在目标市场上所起的作 用，可将企业竞争性地位划分为： 1. 市场领导者(Market Leader)：指在 相关产品的市场上占有率最高的企业。 2. 市场挑战者(Market Challenger)： 指在相关产品市场上处于次要地位但又 具备向市场领导者发动全面或局部攻击 的企业。
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营销启示：技术创新并非灵丹妙药
美国新经济条件下许多高科技企业的 实践表明，技术创新并不能包揽一切，并 非医治企业管理所有疾病的灵丹妙药。一 些注重技术创新且颇有成效的高科技企业， 由于忽视市场需求的变化，缺乏明确的市 场营销战略，结果导致经营的惨痛失败。 美国铱星公司的失败就是一个典型的案例。
抵御竞争者入侵。
37
市场补缺者战略
最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业
化
产品特色专业化 客户订单专业化 质量/价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化
38
营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者［1］
行业目录、年报、手册和其他出版 物都是获得数据的重要途径。然而，仅 仅依靠这些获取信息的途径是远远不够 的。专家们指出，采用如下8种技能能使 一个公司保持竞争优势：
竞争战略与竞争优势讲义(PPT 36页)
28
案例分析:比亚迪的成长战略
3)竞争战略:成本领先 王传福决定从最为低端的镍镉电池做起.我国 的镍镉充电电池技术比较成熟,因此在技术上 大家都不存在优势，关键在于降低生产成本 和提高产品品质。比亚迪的做法是:自制关键 设备，把生产线分解成可以由人工完成的简 单工序，尽可能用人力代替机器。
29
案例分析:比亚迪的成长战略
31
案例分析:比亚迪的成长战略
4.成熟阶段 1)环境分析:2001年手机电池出货量比预计下降25%左 右,且价格直线下跌。镍福电池和镍金电池价格下落 了10%-20%，锉电池价格下降了20%-50%。但王传福认 为:“金融危机实际上给了我们机会,当市场价格跌破 许多厂商的成本时,我们的胜局就出现了。” 2)对策:使用大量人工代替机器。以锂电池为例,日本 产商采用全自动化生产线、全干燥环境生产。比亚迪 则开发出半干燥环境生产的工艺,把整条生产线分解 成7个车间,每个车间再分解成若干易操作的工序。
26
案例分析:比亚迪的成长战略
3)公司总裁王传福 职务:比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁 年龄:1966年出生,安徽无为县人 学历:1987年毕业于中南大学，1990年在中国有色金 属研究总院获硕士学位。 经历:1995年创办比亚迪,2003年比亚迪收购秦川汽 车后任董事长。 光环:2003年当选美国商业周刊2003年度亚洲之星
案例分析:比亚迪的成长战略
3)所在行业
主导产品包括电池和汽车两大产业群,日产充电电池 300万粒;锂离子、镍镉、镍氢电池销售量分别居全 球第二、第一和第三位，全球平均每四台移动电话 中就有一台使用比亚迪电池。 公司IT产品广泛应用于移动电话、电动工具、无绳 电话、电动玩具、应急灯、笔记本电脑等领域。其 中，电动工具，无绳电话和电动玩具行业的全球市 场份额为45%，72%，38%。(2003年)
案例分析:比亚迪的成长战略
3)竞争战略:成本领先 王传福决定从最为低端的镍镉电池做起.我国 的镍镉充电电池技术比较成熟,因此在技术上 大家都不存在优势，关键在于降低生产成本 和提高产品品质。比亚迪的做法是:自制关键 设备，把生产线分解成可以由人工完成的简 单工序，尽可能用人力代替机器。
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案例分析:比亚迪的成长战略
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案例分析:比亚迪的成长战略
4.成熟阶段 1)环境分析:2001年手机电池出货量比预计下降25%左 右,且价格直线下跌。镍福电池和镍金电池价格下落 了10%-20%，锉电池价格下降了20%-50%。但王传福认 为:“金融危机实际上给了我们机会,当市场价格跌破 许多厂商的成本时,我们的胜局就出现了。” 2)对策:使用大量人工代替机器。以锂电池为例,日本 产商采用全自动化生产线、全干燥环境生产。比亚迪 则开发出半干燥环境生产的工艺,把整条生产线分解 成7个车间,每个车间再分解成若干易操作的工序。
26
案例分析:比亚迪的成长战略
3)公司总裁王传福 职务:比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁 年龄:1966年出生,安徽无为县人 学历:1987年毕业于中南大学，1990年在中国有色金 属研究总院获硕士学位。 经历:1995年创办比亚迪,2003年比亚迪收购秦川汽 车后任董事长。 光环:2003年当选美国商业周刊2003年度亚洲之星
案例分析:比亚迪的成长战略
3)所在行业
主导产品包括电池和汽车两大产业群,日产充电电池 300万粒;锂离子、镍镉、镍氢电池销售量分别居全 球第二、第一和第三位，全球平均每四台移动电话 中就有一台使用比亚迪电池。 公司IT产品广泛应用于移动电话、电动工具、无绳 电话、电动玩具、应急灯、笔记本电脑等领域。其 中，电动工具，无绳电话和电动玩具行业的全球市 场份额为45%，72%，38%。(2003年)
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战略与竞争
孙子兵法
约公元前 360年
以动态的观点看待战略
更新
新战略
起始 战略
充分利用战略
探索新战略
战略与竞争
战略分析的不同层面
我们怎样才能获 得高盈利?
我们怎样才能 不断改进和创
新?
我们应该进入 哪些经营领域?
我们在一个经营 领域内怎样参与
竞争?
战略与竞争
战略更新 公司战略
竞争策略
行业分析
曾鸣 教授
曾鸣 教授
欧洲工商管理学院 (INSEAD)
战略与竞争
企业家的三大问题
目标是否明确
个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度
如果回答“是”
战略是否正确
明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率
如果回答“否”…
战略与竞争
战略能否执行
资源 创业者的角色 组织结构
强有力的价值诉求
战略与竞争
行业分析: 市场细分
• 主要的区别因素是什么？
客户
产品
用途
•客户价值曲线有哪些不同? • 在为消费者服务方面，竞争者有哪些不同?
战略与竞争
战略细分案例: 摩托车行业
不同的判断
客户 高收入/低收入
导致两种主要战略分割
第I 层
• 休闲阶层 • 大排量 • 基于性能 • 专门销售 • 价格附加销售奖金
一性(consistency)。
环境
资源和能力
战略与竞争
战略要素
• 我们为顾客提供的价值是什么? • 我们如何提供顾客价值? • 我们对于竞争对手是否有优势?
“战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以 提供独特的价值组合。”
战略与竞争
价值创造
利益 顾客感觉到的 (顾客情愿
为之付款)
战略与竞争
实施行业分析
分析5大因素
剖析行业吸引力
确定重要的成功因素
有利因素 = 机会
不利因素 = 威胁
战略与竞争
行业长期利润的来源:
产品和服务的替代品的 威胁
供应商的价格谈判能力
现有竞争者 之间的竞争
新来者的威胁
买方价格谈判能力
公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应
战略与竞争
将战略作为堡垒
将战略作为能力
行业定位学派
1980年代到1990年代：
注重能力识别、开发和杠杆作 用。 内在因素驱动的定位
西南航空公 司 纽柯钢公司
Wal-Mart
建立在资源基础 上的学派
Hamel & Pra战h略al与a竞d争; Wernerfelt; Dierickx & Cool; Barney.
从SWOT 到现代战略分析
行业定位学派
可口可乐 DeBeers Bayer
1970年代至1980年代： 注重行业 (细分市场) 选择和 定位 。 有些位置相对要好一些： • 竞争； • 产品寿命周期； • 进入和转移； • 市场份额带来的好处； • 具有杠杆作用的资产
Porter; Purdue; BCG; PIMS.
战略与竞争
40
经 营 收 入 /资 产 , 1 9 8 8 /9 5 (% )
图 2b: 航 空 公 司 行 业 内 部 的 利 润 率 差 别
0
5
10
战略与竞争
经 营 收 入 /资 产 1 9 8 8 /9 5 (% )
竞争的起点: 行业吸引力
一个简单而有力的逻辑: - 社会工作者: “你为什么要抢银行?” - 盗贼: “因为那里有钱。”
价值创新: 重新定义规则
“ 不战而屈人之兵，善之 善者也 ”
• 行业设想 : 行业状况可以塑造
• 战略重点: 创造买方价值的重大突 破以支配市场
消费者利益
战略与竞争
成本
动态的战略
行业定位 学派
企业家 学派
建立在资源基 础上的 学派
战略与竞争
战略的起源
“知天知地” “知己知彼” “不战而屈人之兵，善之善者也”
这项业务是否有利可图?
• 竞争的强度 • 价格战 • 利润压力
该业务是否有风险?
• 可变性 • 不连续性
业务驱动力?
战略与竞争
定义行业
自来水
茶 咖啡
固体饮料 （可冲调）
啤酒 葡萄酒 烈酒
软饮料
可乐饮料 牛奶 果汁
新型饮料
矿泉水
有意义市场 ?
战略与竞争
行业定义
怎样划分行业的边界最终取决于这 种分析的意图和内容。
优势 机遇
劣势 威胁
战略与竞争
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境
将战略作为创造力
1990年代以后：
注重动态竞争、创新和更新能
力
价值创新；
改创变造游新戏的规经则 营； 模式Po；sitioning
超竞争
School
企业家 学派
3M IKEA Virgin
建立在资源基础 上的学派
Kim & Mauborgne; H战a略m与e竞l;争D’Aveni; Brown & Eisenhardt
M e rc k Boc
A b b o tt S c h e re r R h o n e - P o u le n c G e n e n te c h
0
西南 美洲 联合 D e lta 美国航空公司 大陆 TW A
-5
图 2a: 制 药 业 内 部 的 利 润 率 差 别
5
10
15
20
25
30
35
创造的总价值
成本
内部成本
采购的供 应材料
战略与竞争
创造价值的成本
价值创造对比价值获取
利益 价格
消费者盈余
消费者保留 的价值
公司的 利润
公司获得的 价值
(竞争)
成本
内部成本
采购的供 应材料
战略与竞争
创造的 总价值
创造价值 的成本
Johns on & Johns on A m e r ic a n H o m e P r o d .
竞争者
• 宝马 • 哈里- 戴为森 • 川崎 • 本田 • 雅马哈 • 铃木
产品 大排量/小排量 用途 交通/休闲/运动
第 II 层
• 大众阶层 • 主要用于交通 • 价格敏感 • 广泛销售 • 大量广告
•日本 • 印度 • 印尼
• E-commerce • Direct Model • Just do it • Everyday low price
IBM Dell Nike Walmart
战略与竞争
什么是战略?
目标
战略是在特定环境下，
为实现一定的长期目标而 对资源和能力实施有效的
配置和it)、专一性(focus)和统
欧洲工商管理学院 (INSEAD)
战略与竞争
业务成功的两个主要来源:
• 行业吸引力:
- 规模与增长 - 收益率 - 风险
• 公司的竞争力:
- 为顾客提供杰出的价值 - 独特的能力/竞争优势的持续性 - 有效的业务系统 - 灵活性
战略与竞争
行业吸引力:
这项业务有多好 ?
是否有需求?
• 规模 • 增长 • 质量 • 分层