心理学案例

引例1：鹦鹉的故事

一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。

另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。

该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。

结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。

这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？

店主说：不。

这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？

店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

这个故事告诉我们……

真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。

相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

引例2：“小团体”

某校三位青年教师同时进校任教,同住一间集体宿舍,业余时间关系密切，引起学校一些人的议论。一次，学校定于晚上召开全校职工大会，三位青年教师为看一场难得的音乐会，分别请假。这件事使学校领导产生了不同意见。一种认为：学校要形成良好的教师集体，就要制止这种小团伙的发展，严肃处理这次音乐会事件。另一种认为：他们的交往不算反常，不能扣“小团伙”的帽子。支部应通过适当方式对他们进行帮助教育。

你认为哪种观点是正确的？请分析原因？

该校三位青年教师的交往不算反常，不能简单扣上“小团伙”的帽子。他们借故不参加全校教职工大会，而去听音乐会的行动是不正确的，应予以帮助教育。

其原因如下：正式群体之中应该允许非正式群体存在，其对协调人际关系、满足成员需要有积极作用；非正式群体有积极型、消极型等不同类型，本案例不能简单扣为“小团体”或“小集团”帽子；对不同非正式群体应采取不同的指导方式, 对积极型应支持鼓励，对消极型应引导转化。

引例3：数学能力：100美元哪里去了？

三个朋友住进了一家宾馆。结账时，账单总计3000美元。三个朋友每人分摊1000美元，并把这3000美元如数交给了服务员，委托他代到总台交账，但在交账时，正逢宾馆实施价格优惠，总台退

还给服务员500美元，实收2500美元，服务员从这500美元退款中扣下了200美元，只退还三客人300美元，三客人平分了这300美元，每人取回了100美元，这样，三个客人每人实际支付900美元，共支付2700美元，加上服务员扣的200美元，共计2900美元，那么这100美元的差额到哪里去了？

不要被他的思路所误导。

我们从收取和支付两方面来考虑（他的思路将收和支混淆起来）：

收取方：宾馆最后收取2500美元，服务员收取200元，客人回收300元

支付方：客人最开始3000美元

收支平衡

这题纯粹是文字游戏，但是如果你的头脑不够清晰，很可能把你搞糊涂了。客人实际支付2700美元，就等于总台实际结收的2500美元加上服务员克扣的200美元。在这2700美元加上200美元是毫

无道理的，如果在这2700美元加退回的300美元，这是有道理的，因为这等于客人原先交给服务员的3000美元。

引例4：思维与智力案例

美国通用汽车公司总经理、著名的现代管理学家奥尔福德·斯隆，有一次主持公司董事会议。会上有两位董事提出了一个议案，当即得到了几位资深望重的董事的附议。于是，会上出现了一番“从众式”发言。斯隆提议表决那位董事的议案，结果与会董事们一致举手表示赞同。最后，轮到斯隆表态，他说：“先生们，如果此时此刻我也投赞成票，议案就能一致通过。但是，正因为这个缘故，我打算将这个议案搁置一个月后再做决定。

对于诸位刚才的团队思维方式，我个人实在不敢苟同。大家都把自己的思

想封闭在同一个范围内，而对决策来说是非常危险的。我要求每一位董事花1个月的时间，用自己的头脑分别从不同的角度研讨这个议案。”1个月以后，重新讨论这项议案，结果遭到否决。公司董事会也由此得以突破团队思维方式的樊篱，走上了科学决策的轨道。

本案例涉及的是关于思维的方式问题.

引例5：在X超市，员工小汪从进公司以来就一直严格遵守公司的规章制度，工作也非常熟悉，毫无疑问，她很快被提升为她所在分店的店长。不过，随着市场竞争的日益激烈，许多有规模的超市也迎头赶上。X超市的生意开始有所下降，尤其以小汪所在的超市更是大不如前。公司王总决定亲自下访查找原因。这天是周末，超市的生意还不错。不过，一会就出现了一个小小的骚动，一位中

年妇女抱着一包已经开封的东西要求退货。

该妇女指出，东西开封后就发现里面的东西已经损坏了，她找到收银员，要求退货。收银员看了看，发现的确如此，但是她却面露难色地说到：“对不起，退货的事情我们不能做主，需要找到店长才能决定。”顾客大为不满，但是还是找到了小汪。王总注意到，其实当时很多顾客都在注意这件事情的发展。可是，小汪却拒绝了她的退货要求，她说：“她们不会出售残次品，一定是你买回去后才损坏的，要不，你为什么不当场要求换呢？”

顾客暴跳如雷，她扯开嗓子批评这个超市以及这些职员的态度，当然明显带有夸张的成分。王总注意到，商店里的其他顾客看到这场争吵，部分人没买任何东西就离开了。

但是王总没有当场出面制止小汪的做法，他在事后找来小汪谈话，试图帮

助她体谅下属和顾客，改变工作方式。但小汪认为，严明纪律、坚持制度是对的，并解释说那个顾客是无理取闹，商店不应当承担损失。

王总只好循循善诱，接着问她：“自你接任这个分店以来，情况一直不怎么好，你认为问题出在什么地方呢？”

小汪谈到了目前几个超市的竞争问题，以及一些与加强存货控制和对职工激励的问题，丝毫没有意识到自己的个性或领导作风可能会引起的任何问题。临走之前，王总又在商店里转了一圈，跟其他一些店员谈了谈。从简短的谈话中他了解到，大家对小汪的意见其实都很大，甚至有员工评价她是“部队里上级教练员的个性”。于是王总决定再给小汪两个月时间，如果销售额持续下降，就派人替换她。

此案例说明说明什么？