第七章动机从概念到应用(《组织行为学》罗宾斯中文
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第二篇 第七章 动机：从概念到应用
第七章 基本的动机概念 • 界定动机 • 激励理论 • 了解动机的概念 • 复习学过的动机理论
界定动机
• 动机是一种过程，它体现了个体为了实现目标而 付出的努力程度、方向和坚持性。 • 强度、方向、坚持性
激励的内容理论—需要层次理论
• 马斯洛：美国心理学家， 智商高达194的天才，第三 代心理学的开创者，犹太 人。
有计划地调换员工的工作。工作没有 变，工人的工作内容却在发生不断变化。
• 实例：
爱普生 马自达
爱普生
• 张锋： 公关传播科经理 商用产品部门经理 销售推进部经理 喷墨打印机的产品经理 市场开拓科经理 广告宣传科经理
• 爱普生中国公司一般要求中层管理 者每两年左右轮一次岗，例如，通 用市场开拓科经理张锋刚来公司时 是做公关工作，后来派到武汉工作 ，用了一年半的时间，把武汉办事 处从无到有办成一个优秀的办事处 ，回来以后做喷墨打印机的产品经 理，干了一段时间后又做公关经理 。经过这么多次的轮岗，张锋对公 司的所有工作都比较清楚了，不仅 自己的工作效率提高，也会跟其它 部门进行很好的合作。
第八章 动机：从概念到应用
动机就是一切。你可以做两个人的工作，但 你不是两个人。相反，你必须充分激励另一个人， 然后再让他去激励他的下属。
通过改变工作环境进行激励——工作特征模型
是一种照顾到工作体系和员工偏好的工 作专业化方法。 尽管工作特性模式是工作专业化最好的 替代方案，但它还远远不是最后的答案。
激励的强化理论
强化的类型
1、积极强化：通过提供希望的结果强化行 为。 2、逃避：通过逃避不希望的行为强化行为 。 实施强化的计划 1、固定间隔：在固定的时间间隔实施强化 ，不论行为是否发生。 2、可变间隔：在不同的时间间隔实施强化 。 3、固定比例：在固定数量的行为出现后实 施强化，不考虑时间期限。 4、可变比例：在不同数量的行为发生后实 施强化。 3、惩罚：运用消极结果或不愉快的结果减 少不希望行为的方法。 4、消退：通过忽视而减少不希望的行为。
罗宾斯组织行为学第18版中文ppt 8
工作安排方案是如何激励员工的（1/7）
时间百分比： 核心时间段： 工作开始时间： 工作结束时间：
时间百分比： 核心时间段：
工作开始时间： 工作结束时间：
图表 8 - 2 弹性时间制实例
日程表一 100%=每周40个小时
9：00am～5：00pm（午餐时间一个小时）周一到周五 8：00am～9：00am 5：00pm～6：00pm
工作安排斱案是如何激劥员工的47员工每周至少两天在家戒者其选择的工作场所以外的地点办公通过不办公室联网的虚拟设备来处理公务
组织行为学
（第18版）
斯蒂芬·罗宾斯
著
蒂莫西·贾奇
中国人民大学出版社 •北京•
第8章
动机：从概念到应用
学习目标
学完本章后，你应该能够： • 1. 描述工作特征模型是如何通过改变工作环境来激励员工的。 • 2. 比较工作再设计的主要方法。 • 3. 解释替代性工作安排方案是如何激励员工的。 • 4. 描述员工参与方案是如何激励员工的。 • 5. 阐释各种不同的浮动工资方案是如何增强员工动机的。 • 6. 说明灵活福利如何将福利转化为动机。 • 7. 阐释内部奖励的激励作用。
工作特征模型（1/2）
图表 8 - 1 工把工作特征模型的几种核心维度合并在一起，得出一个预测指数，即 激励潜 能分数（motivating potential score，MPS）。 – 大量研究证据支持该理论的总体框架，也就是说，这些特征确实会带来更 高、更令人满意的工作绩效。 – 有些研究对不同文化情境中的工作特征模型进行了检验，得到的结果并不 一致。
工作安排方案是如何激励员工的（6/7）
• 远程办公的弊端 – 雇主
✓ 导致社交惰化。 ✓ 难以协调团队的工作。 ✓ 难以评估无法用数量统计的绩效。
罗宾斯14版第七章基本动机概念
高于公平 计时工资
生产更多 使(报酬/投入)的 比率趋于相等
低于公平 减少产量或降 低品质
生产更多低品质 的产品 提高的产量中和 了品质的下降
42
计件工资
生产少些但品 质较高
组织公平模型
分配公平 定义：对记过公平的感知 例如：我得到了改得的提升 程序公平 定义：对结果的判定过程的公平 性的感知 例如：我参加了加薪的过程，并 获得了对于我为什么能获得所 要求的加薪的良好解释 互动公平 定义：个体对尊严及尊敬的感知 程度 例如：当告知我获得加ຫໍສະໝຸດ 的时候， 我的主管很友善而且还夸奖了我
三、当代动机理论
1、麦克莱兰的需要理论 2、自我评价理论/认知评价理论
3、目标设置理论
4、自我效能感理论 5、强化理论 6、公平理论 7、期望理论
1、麦克莱兰McClelland需要论
麦克莱兰界定了三种需要： 成就需要：追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力 权力需要：控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要 归属需要：建立友好的和亲密的人际关系的愿望。
自我一致性理论
探讨人们追求目标的理由与其兴趣和核心价值的一致性程度。 因内部原因而追求工作目标的人对工作更为满意，感到自己与组织能更好地匹配， 表现也更好。 这就意味着，选择工作要慎重。
3、目标设置理论
1978，E.A.Locke，Task Motivation and Incentives
9
需要层次理论的修订：ERG理论
克莱顿奥尔德弗修订了需要层次理论，提出了ERG理论，他认为人们共存在三种核 心的需要：
生存需求(Existence) 交往需求(Relatedness) 发展需求(Growth)
生产更多 使(报酬/投入)的 比率趋于相等
低于公平 减少产量或降 低品质
生产更多低品质 的产品 提高的产量中和 了品质的下降
42
计件工资
生产少些但品 质较高
组织公平模型
分配公平 定义：对记过公平的感知 例如：我得到了改得的提升 程序公平 定义：对结果的判定过程的公平 性的感知 例如：我参加了加薪的过程，并 获得了对于我为什么能获得所 要求的加薪的良好解释 互动公平 定义：个体对尊严及尊敬的感知 程度 例如：当告知我获得加ຫໍສະໝຸດ 的时候， 我的主管很友善而且还夸奖了我
三、当代动机理论
1、麦克莱兰的需要理论 2、自我评价理论/认知评价理论
3、目标设置理论
4、自我效能感理论 5、强化理论 6、公平理论 7、期望理论
1、麦克莱兰McClelland需要论
麦克莱兰界定了三种需要： 成就需要：追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力 权力需要：控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要 归属需要：建立友好的和亲密的人际关系的愿望。
自我一致性理论
探讨人们追求目标的理由与其兴趣和核心价值的一致性程度。 因内部原因而追求工作目标的人对工作更为满意，感到自己与组织能更好地匹配， 表现也更好。 这就意味着，选择工作要慎重。
3、目标设置理论
1978，E.A.Locke，Task Motivation and Incentives
9
需要层次理论的修订：ERG理论
克莱顿奥尔德弗修订了需要层次理论，提出了ERG理论，他认为人们共存在三种核 心的需要：
生存需求(Existence) 交往需求(Relatedness) 发展需求(Growth)
组织行为学教学课件动机：从概念到应用
激发员工动机的策略
1
分享成功的经验
2
及时分享成功经验，传统良好行为模范，
则可让员工感到受到鼓励和激发。
3
设定清晰明确的目标
在前期设定好员工的目标，能让员工对 目标更加明确，从而更好的执行自己的 任务。
提供精神上的激励
通过给员工提高工作的自主性，提高工 作的技术性，增加员工交流的机会来激 发员工的动机。
动机在组织中的应用可能性
提升组织绩效
激励与驱动员工使得工作能够达 到更好的效果，为组织创造了重 要的价值。
改善工作环境
员工对于满意的工作环境，能够 让团队合作更加和谐，也更容易 发挥员工的潜力。
职业发展与成就
提升员工的技能水平、增强员工 的职业发展意识、帮助团队成员 建立合理的职业发展规划。
结论和总结
从概念到应用：如何激发 员工动机
组织行为学教学课件PPT动机，帮助您从概念到应用理解动机的定义、重要性 和应用。本课程将其分解解释给您的教学、团队管理或人力资源策略提供深 刻的理解。
动机的重要性
目的明确
明确的目的和目标有助于员工理解为什么他们应 该付出努力。
员工聚焦
让员工发挥更好的效果，专心工作，提高员工流 程的速度和质量。
外部激励和奖励
1 工资和奖金
提供多样化的奖励选择能够有效的激励员工，通过对工资和奖金的不同分配来适应员工 满足不同需要的激励。
2 福利待遇
给予员工充分的福利待遇，包括保险、退休金以及各种假期或职业培训等。
3 表扬和鼓励
给予员工及时、公正的表扬和鼓励，让员工感受到组织对自己的珍视。对员工的表现及 时予以响应和给予奖励，可大大提升员工的积极性。
高绩效
激励员工迈向成功，发挥他们最佳水平。发展和追求， 提高公司整体水平。
286549罗宾斯组织行为学第18版中文PPT第07章
自我决定理论与目标设置理论（8/9）
图表 7 - 4 目标阶梯
自我决定理论与目标设置理论（9/9）
• 目标设置与道德 – 目标设置和道德之间的关系相当复杂：强调目标的实现可能要付 出什么代 价？ – 我们可能会放弃对任务的掌控，或者通过回避来使自己看起来不那么坏。 二者都会使我们倾向于做出不道德的选择。
✓ 注意过程。 ✓ 保持过程。 ✓ 动力复制过程。 ✓ 强化过程。
自我效能理论、强化理论与期望理论（6/8）
• 期望理论：我们想以某种特定方式行事的意愿强度取决于我们对某种特定结果 及其吸引力的期望程度。
• 该理论主要关注三种关系： – 努力- 绩效关系。 – 绩效- 奖励关系。 – 奖励- 个人目标关系。
自我效能理论、强化理论与期望理论（3/8）
• 自我效能理论的启示 – 对管理者来说，最好的口头说服方式就是利用皮格马利翁效应。
✓ 自我实现预言的一种，即相信某事会成真，它就会真的实现。
– 培训项目往往会让员工通过反复练习和技能培养来提高他们的熟练度。
自我效能理论、强化理论与期望理论（4/8）
• 强化理论：个体的目标引导着他们的行动。 – 强化塑造行为。 – 行为是由环境导致的。
组织公平（1/5）
比率比较* OO IA < IB OO IA = IB OO IA > IB
*IOA
代表雇员，
O 代表相关人员。
IB
图表 7 - 7 公平理论
感知 由于报酬过低感到不公正
公正
由于报酬过高感到不公正
组织公平（2/5）
• 当员工感到不公正时，他们会采取以下六种行为中的一种： – 改变自己的投入。 – 改变自己的产出。 – 歪曲自我认知。 – 歪曲对他人的认知。 – 选择其他参照对象。 – 离开该领域。
组织行为学7基本的动机概念
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组织行为学7基本的动机概念
第7章 基本的动机概念
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组织行为学7基本的动机概念
学习目标
• 描述动机的三个关键要素 • 了解早期的动机理论 • 了解当代的动机理论 • 整合当代动机理论
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组织行为学7基本的动机概念
1、动机的三要素
• 动机，定义为一种过程，它体现了个体为实现目 标而付出的努力的强度、方向和持续性。
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组织行为学7基本的动机概念
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组织行为学7基本的动机概念
2、早期的动机理论
双因素理论
赫兹伯格根据自己的调查 结果，表明某种二维连续 体的存在：
“满意”的对立面是“没 有满意”
“不满意”的对立面是“ 没有不满意”
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组织行为学7基本的动机概念
2、早期的动机理论
• 该理论提出，除了受到自主性需求的驱动外，人们还 会设法实现胜任力以及与他人的积极关系
• 该理论的主要意义体现在薪酬方面
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组织行为学7基本的动机概念
3、当代动机理论
•3.1 自我决定理论
•许多对自我决定理论进行的研究聚焦于认知评价理论 •该理论假设外部奖励会降低人们对工作的内在兴趣 •自我决定理论的最新成果是自我一致性 •探讨人们追求目标的理由与自己的兴趣及核心价值观 的一致性程度
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组织行为学7基本的动机概念
3、当代动机理论
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组织行为学7基本的动机概念
3、当代动机理论
• 3.2 目标设置理论
• 在各种目标管理方案中，普遍存在四种要素：目标的具 体性；参与决策（包括参与目标设置）；明确的时间期 限；绩效反馈
《组织行为学》读书笔记完整版(中)
23
《组织行为学》第二篇 个体
第7章 动机概念
学习目标
• 描述动机的三要素； • 评估早期动机理论在当今的适用性； • 应用自我决定理论解释内部奖励和外部奖励； • 阐述员工的工作投入在管理上的意义； • 描述目标设置理论、自我效能理论和强化理论； • 解释组织公平是如何改进公平理论的； • 应用期望理论的基本原则来激励员工； • 比较当代的动机理论；
– 把信息固定在初始阶段。一旦固定，就无法对接下来的信息做出全面判断。
• 验证偏见
– 理性决策的过程假设我们会客观地收集信息。实际上我们是偏向于收集那些能够支持我们观点的信息。
• 易获性偏见
– 人们倾向基于那些易获得的信息做出判断，更有可能估计那些发生性不大的事件。
• 代表性偏见
– 错误的认为现状的状况与过去的一致，并按此评估一件事的可能性
• 6.2.3 捷径在组织中的具体应用
– 招聘面试
• 面试官0.1秒内形成对别人的印象 • 应聘者前五分钟表现决定面试成败
– 绩效期望
• 人们总是试图证明自己对现实的知觉，即使这些知觉时错误的。 • 自我实现预言。 • 他人的期望决定个体的行为
– 绩效评估
• 绩效评估很大程度上依赖于知觉过程。
• 6.3 知觉与个体决策之间的联系 – 【决策】（decisions）
4 01
6.1 什么是知觉
• 【知觉】（perception）：
– 个体为给自己所处的环境赋予意义而组织和解释其感觉印象的过程。
知觉者
– 人类行为的基础是对现实的感知而非现实本身； – 这个世界是人们感知的世界，而非本来的世界。
• 态度 • 动机 • 兴趣
• 影响知觉的三个因素：
• 经验
《组织行为学》第二篇 个体
第7章 动机概念
学习目标
• 描述动机的三要素； • 评估早期动机理论在当今的适用性； • 应用自我决定理论解释内部奖励和外部奖励； • 阐述员工的工作投入在管理上的意义； • 描述目标设置理论、自我效能理论和强化理论； • 解释组织公平是如何改进公平理论的； • 应用期望理论的基本原则来激励员工； • 比较当代的动机理论；
– 把信息固定在初始阶段。一旦固定，就无法对接下来的信息做出全面判断。
• 验证偏见
– 理性决策的过程假设我们会客观地收集信息。实际上我们是偏向于收集那些能够支持我们观点的信息。
• 易获性偏见
– 人们倾向基于那些易获得的信息做出判断，更有可能估计那些发生性不大的事件。
• 代表性偏见
– 错误的认为现状的状况与过去的一致，并按此评估一件事的可能性
• 6.2.3 捷径在组织中的具体应用
– 招聘面试
• 面试官0.1秒内形成对别人的印象 • 应聘者前五分钟表现决定面试成败
– 绩效期望
• 人们总是试图证明自己对现实的知觉，即使这些知觉时错误的。 • 自我实现预言。 • 他人的期望决定个体的行为
– 绩效评估
• 绩效评估很大程度上依赖于知觉过程。
• 6.3 知觉与个体决策之间的联系 – 【决策】（decisions）
4 01
6.1 什么是知觉
• 【知觉】（perception）：
– 个体为给自己所处的环境赋予意义而组织和解释其感觉印象的过程。
知觉者
– 人类行为的基础是对现实的感知而非现实本身； – 这个世界是人们感知的世界，而非本来的世界。
• 态度 • 动机 • 兴趣
• 影响知觉的三个因素：
• 经验
组织行为学——第7章-激励：从概念到应用课件
员工成长需要 的强度
个人和工作成果
高度内部工作 激励
高质量的工作 绩效
高度工作满意 度
低缺勤率和低 离职率
1.1 工作特性模型(JCM):设计有激励性的工作
7-6
基于JCM设计的工作，员工的工作动机、工作满意度和工 作绩效都会受到积极影响，具有内部激励作用
通过员工的心理状态影响其个人和工作的结果，而不是直 接影响他们
内容 降低员工流失率和离职率, 提高工作满意度
1.2 使用JCM工作丰富化的指导原则
7-8
建议的行动
核心工作维度
创建创工作建组工合作组合
创建工技作能组多合样性
形形成成自然自工然作工单作元单元
形成自任然务工完作整单元性
建立建顾客立关顾系客关系
建立顾任客务关重系要性
纵纵向向扩展扩工展作工内作容内容
纵向扩工展作工自作主内容性
7-18
浮动工资方案: 将员工的一部分薪酬与个体/组织的绩效测 评方法相结合
计件工资–按照工人完成的每个生产单位支付一定数额的薪 酬，改良后为基本的小时工资加上计件工资
绩效工资–根据绩效评估得分来为个人绩效支付薪酬 (绩效评估得分，环境因素，工会） 奖金–为了近期的绩效支付员工薪酬 （有可能缩水，或员工认为理所应当）
案例分析
7-27
根据期望理论，如果一名学生不关心成绩，他就 不会有动力去上课。在课堂上激励理论有哪些其 它的应用对老师来说是可行的？ 运用这一章节所 学的模型与同学讨论，并提出建议。
案例分析
7-28
感谢不需要理由 P211 1、如果赞扬员工工作做得好是一个相当容易实现、显而
易见的激励工具，你认为公司和管理人员为什么不经常 使用这些方式呢？ 2、作为一名管理人员，看到员工表现很好时，你会采取 哪些措施来激励他们？ 3、给员工太多的言语赞扬有不利的一面吗？具体会有什 么缺点？作为一名管理人员，你会如何减少这些不利影 响？ 4.作为一名管理人员，你如何确保员工认可的公平性和公 正性？
个人和工作成果
高度内部工作 激励
高质量的工作 绩效
高度工作满意 度
低缺勤率和低 离职率
1.1 工作特性模型(JCM):设计有激励性的工作
7-6
基于JCM设计的工作，员工的工作动机、工作满意度和工 作绩效都会受到积极影响，具有内部激励作用
通过员工的心理状态影响其个人和工作的结果，而不是直 接影响他们
内容 降低员工流失率和离职率, 提高工作满意度
1.2 使用JCM工作丰富化的指导原则
7-8
建议的行动
核心工作维度
创建创工作建组工合作组合
创建工技作能组多合样性
形形成成自然自工然作工单作元单元
形成自任然务工完作整单元性
建立建顾客立关顾系客关系
建立顾任客务关重系要性
纵纵向向扩展扩工展作工内作容内容
纵向扩工展作工自作主内容性
7-18
浮动工资方案: 将员工的一部分薪酬与个体/组织的绩效测 评方法相结合
计件工资–按照工人完成的每个生产单位支付一定数额的薪 酬，改良后为基本的小时工资加上计件工资
绩效工资–根据绩效评估得分来为个人绩效支付薪酬 (绩效评估得分，环境因素，工会） 奖金–为了近期的绩效支付员工薪酬 （有可能缩水，或员工认为理所应当）
案例分析
7-27
根据期望理论，如果一名学生不关心成绩，他就 不会有动力去上课。在课堂上激励理论有哪些其 它的应用对老师来说是可行的？ 运用这一章节所 学的模型与同学讨论，并提出建议。
案例分析
7-28
感谢不需要理由 P211 1、如果赞扬员工工作做得好是一个相当容易实现、显而
易见的激励工具，你认为公司和管理人员为什么不经常 使用这些方式呢？ 2、作为一名管理人员，看到员工表现很好时，你会采取 哪些措施来激励他们？ 3、给员工太多的言语赞扬有不利的一面吗？具体会有什 么缺点？作为一名管理人员，你会如何减少这些不利影 响？ 4.作为一名管理人员，你如何确保员工认可的公平性和公 正性？
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工作设计与调度
•工作轮换 •员工定期从一个任务到另一个任务的 轮班。
•工作扩大化 •工作的水平扩展。
•工作丰富化 •工作的纵向扩展。
第七章动机从概念到应用(《组织行 为学》罗宾斯中文
丰富员工工作的建议
•E X H I
•Source: J.R. Hackman and J.L. Suttle, eds., Improving Life at Work (Glenview, IL: Scott Foresman, 1977), p. 138.
第七章动机从概念到应 用(《组织行为学》罗宾
斯中文
2020/12/5
第七章动机从概念到应用(《组织行 为学》罗宾斯中文
工作设计理论
•工作特征模型
•提出了五个工作特征，以 及这些特征与个人和工作 结果的关系。
• 特征: 1. 技能多样性 2. 任务完整性 3. 任务重要性 4. 工作自主性 5. 反馈
•员工卷入方案
•双因素理论 (内部激励)
•ERG理论 (员工需要)
第七章动机从概念到应用(《组织行 为学》罗宾斯中文
奖励员工：四个方面
•支付什么 (内部公平与外部公平) •如何支付(例如计件工资,绩效工资, 奖金,利润 分成,收入分成,员工持股计划, 技能工资) •福利(例如：灵活的福利) •建立员工认可方案
第七章动机从概念到应用(《组织行 为学》罗宾斯中文
计算激励潜能分数
•如果某项工作在激励潜能上得分高，那么这一模型就可以预测到， 员工的工作动机、工作满意度和工作绩效都会受到积极影响。 •工作任务维度通过员工的心理状态影响其个人和工作的结果，而 不是直接影响他们。
第七章动机从概念到应用(《组织行 为学》罗宾斯中文
•
Task Identity
• High identity • Low identity
A cabinetmaker who designs a piece of furniture, selects the wood, builds the object, and finishes it to perfection A worker in a furniture factory who operates a lathe to make table legs
•
Task Significance
• High significance • Low significance
Nursing the sick in a hospital intensive care unit Sweeping hospital floors
•
Autonomy
• High autonomy
第七章动机从概念到应用(《组织行 为学》罗宾斯中文
Examples of High and Low Job Characteristics
•Characteristics
Examples
• • High variety • • Low variety
Skill Variety The owner-operator of a garage who does electrical repair, rebuilds engines, does body work, and interacts with customers A bodyshop worker who sprays paint eight hours a day
routine, highly specified procedure
•
Feedback
• High feedback
An electronics factory worker who assembles a radio and then tests it to
•
determine if it operates properly
•模块计划：
•预先设计好的福利包， 把每一个模块组合起来针 对具体的员工群。
•弹性费用账户：
•使得员工可以从这一计划中 得到一笔款项用于特定的服 务。
第七章动机从概念到应用(《组织行 为学》罗宾斯中文
员工认可方案
Ø 内在奖励: 激发内在动机
– 给予员工的个人关注 – 对完成出色的工作的认可和赞赏 – 日益普及和使用
第七章动机从概念到应用(《组织行 为学》罗宾斯中文
技能工资方案
•根据个体掌握的技能和能够做的工作来确定。
• 技能工资方案的优点:
1. 增强员工灵活性 2. 促进了组织内部的沟通与交流 3. 减少类似“这不是我的工作”这样的行为 4. 满足那些有抱负的员工的需要 (没有职位晋升) 5. 提高绩效水平
第七章动机从概念到应用(《组织行 为学》罗宾斯中文
奖励员工：浮动工资方案
•浮动工资方案 •员工工资的一部分基于一些个人或组织业绩衡量标 准。
•计件工资方案 •利润分成方案 •收入分成方案
第七章动机从概念到应用(《组织行 为学》罗宾斯中文
奖励员工：浮动工资方案
•计件工资方案 •按照工人完成的每一 个生产单位付 给固定报酬。
• Low feedback
An electronics factory worker who assembles a radio and then routes it to a
quality control inspector who tests and adjusts it
第七章动机从概念到应用(《组织行 为学》罗宾斯中文
•E X H I
B I T 7–1
第七章动机从概念到应用(《组织行 为学》罗宾斯中文
工作设计理论
•技能多样性 •指一项工作中要求员工使用各种技能和才干以 完成不同类型的活动的程度（不同的技能在特 定的一天、一周、一个月是如何使用的？）。 •任务完整性 •指一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的 程度（从开始到结束）。
第七章动机从概念到应用(《组织行 为学》罗宾斯中文
技能工资方案
• 技能工资方案的缺陷:
1. 缺少能增加员工收入的学习机会 2. 继续根据已经过时的技能支付工资 3. 继续根据不再有用的技能支付工资 4. 没有涉及绩效水平，只关注某个人是中文
•任务重要性 •指一项工作对他人的生活或工作的实际影响程度。
第七章动机从概念到应用(《组织行 为学》罗宾斯中文
工作设计理论
•工作自主性 •一项工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方 面，实际上提供了多大的自由度、独立性及自主权。
•反馈 •指员工在完成任务的过程中，在多大程度上可以直 接而且明确地获得有关自己工作绩效的信息。
•E X H I
B I T 6–9
第七章动机从概念到应用(《组织行 为学》罗宾斯中文
员工卷入的具体含义是什么
•员工卷入方案 •使员工投入全部能力的参与过程，被用来激励员工增 加对组织的承诺。
第七章动机从概念到应用(《组织行 为学》罗宾斯中文
员工卷入方案的例子
•参与管理 •指下属在很大程度上可以与直接主管共享决策权。
第七章动机从概念到应用(《组织行 为学》罗宾斯中文
员工卷入方案的例子
•代表参与
•工人并不直接参与决策， 而是由一小群工人代表参 与决策。
•职工监事委员会 一群被任命或被推选出来的员工， 管理层在进行人事决策时必须与 之协商。
•董事会代表 代表参与的一种；员工代表进 入董 事会并代表整个公司中员 工的利益。
Ø 方案的优点
– 满足员工获得认可的欲望 – 实施费用低 – 鼓励重复所期望的行为
Ø 方案的缺点：
– 对管理层来说，容易操作
第七章动机从概念到应用(《组织行 为学》罗宾斯中文
•E X H I
•From the Wall Street Journal, October 21, 1997. Reprinted by permission of Cartoon Features Syndicate.
A telephone installer who schedules his or her own work for the day, and
decides on the best techniques for a particular installation
• Low autonomy
A telephone operator who must handle calls as they come according to a
远程办公
➢ 优势 – 大量劳动力队伍 – 更高的生产效率 – 更低的离职率 – 更高的员工士气 – 办公空间成本的削减
➢ 缺陷（对雇主来说） – 难以直接监督员工 – 难以协调团队的工作 – 很难评估非量化绩效
第七章动机从概念到应用(《组织行 为学》罗宾斯中文
绩效= f（A×M×O）
•Source: Adapted from M. Blumberg and C.D. Pringle, “The Missing Opportunity in Organizational Research: Some Implications for a Theory of Work Performance,” Academy of Management Review, October 1982, p. 565.
B I T 7–2
第七章动机从概念到应用(《组织行
为学》罗宾斯中文
可替代性工作安排
•弹性时间制 •员工每天的工作都包括一个核心时间段，但在安排他 们的总工作日时，可以在核心时间段外适当灵活地改变 工作时间。
•工作分担 •两个或多个员工共同分担一个传统上每周40小时的工 作。
第七章动机从概念到应用(《组织行 为学》罗宾斯中文
B I T 7–2