组织行为学基本的动机概念
组织行为学名词解释
个性：是个人所具有的各种心理特征和意识趋向的较稳定的有机组合。
动机：是引起某种行为,维持该行为,并将该行为导向一定目标的心理过程.激励：通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，驱使人去实现目标。
激励因素：是指和工作内容联系在一起的因素。
由于这类因素能够激发人们做出最大的努力，因此称之为激励因素。
保健因素：是指工作环境或条件相关的因素，由于这类因素带有预防性，只起保持人的积极性、维持工作现状的作用，为此这类因素称为“保健因素”正强化: 是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为负强化: 是惩罚那些与组织目标不相容的行为，从而削弱这种行为惩罚: 表示惩戒、责罚；处罚。
消退: 消退属于降低行为发生率的技术之一，是一种无强化的过程，其作用在于降低某种反应在将来发生的概率，以达到消除某种行为的目的。
态度: 是个人对某一对象所持有的评价与行为趋向，一般说来，态度由三种因素所构成：认知、情感、意向。
工作满意度:是指员工对本职工作各个方面的积极或消极的感情。
对工作是否满意的一种心理程度。
人际关系: 是一个广泛的概念，它包括人们之间的经济，政治，法律，道德，宗教，血缘，心理等关系．其中经济关系最重要，最基本的关系．人际知觉:以交际行为为知觉对象，对人们交往中的动作、表情、态度、语言、礼节等进行感知。
人际吸引: 人和人之间的相互喜爱、相互需要，相互依赖就是人际吸引。
是人与人在情感上相互亲密的状态。
可分为亲和、喜欢和爱情。
人际沟通: 指人与人之间的信息交流过程。
其过程就是人们采用言语、书信、表情、通讯等方式彼此进行的事实、思想、意见、情感等方面的交流，以达到人与人之间对信息的共同理解和认识，取得相互之间的了解、信任，形成良好的人际关系，从而实现对行为的调节。
群体:群体与个体相对，是个体的共同体。
团队: 是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标领导: 1.是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。
组织行为学7：动机的基本概念
期望值（取值从0到1）
8，公平理论
公平理论
员工把自己的投入和产出与其他人的投入—产出进行 比较，然后采取行动纠正这种不公平。
参照比较: 自我—内部 自我—外部 他人—内部 他人—外部
公平理论
公平理论
降低不公平感的选择: 1. 改变自己的投入（如不再那么努力） 2. 改变自己的产出 （增加产量） 3. 歪曲对自我的认知 4. 歪曲对他人的认知 5. 选择其他参照对象 6. 离开该领域（如辞职）
（interpersonal justice）
个体对尊严及尊敬的感知程度 ―我是否受到很好的待遇了呢？‖
9、目标设置理论
对人们的激励大多是通过设置目标来实现，目标具有引导
员工工作方向和努力程度的作用，因此应当重视目标在激
励过程中的作用。
目标的明确度 激励 目标的难度
激励的效果主要取决于： 目标的明确度：目标能够准确衡量的程度。 目标的难度：实现目标的难易程度。
不喜欢工作
懒惰、逃避责任 自我引导
Y理论
管理者认为员工
享受工作
承担责任
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3-3、超Y理论
人们抱着各种各样的愿望和需要加入组织，人们的需
要和愿望有不同的类型。
组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适 应，不同的人对管理方式等要求是不一样的。 组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分 配，工资报酬、控制程度的安排，都要从工作的性质、 工作目标和员工素质等方面考虑，不可能完全一样。 当一个目标达到后，会激起员工的胜任感和满足感。
大的潜能，实现自我的发展和完善，成为自己所期望的人的
组织行为学名词解释
A型人格：总是不断的驱动自己要在最短的时间里干最多的事情，并在必要的情况下，对阻碍自己的其他人进行攻击。
B不确定性规避：一个国家的人民喜欢结构化而不是非结构化情境的程度。
保健因素：诸如管理质量，薪金水平，公司政策，工作环境这些因素，当这些因素充分时，员工便没有了不满意感。
报酬：泛指雇员做出有偿劳动而获得的回报，包括工资和其他项目，以及非现金的各种员工福利。
C操作性条件发射：一种条件发射类型，认为行为是其结果的函数。
惩罚与忽视：对个人或集体的不良品德行为作出否定的评价或设置了令人不愉快的条件，目的在于控制和促进改正不良品德行为，称为惩罚。
取消维持莫伊行为的所有强化物的方法称为忽视。
长期取向：一种民族文化属性，强调未来，节俭和持久。
创造性：产生新颖而实效想法的能力。
承诺的升级:人们一直固守着某项政策，尽管有明显证据表明该决策是错误的。
成就需要：追求卓越，达到标准，争取成功的内驱力。
从众：个体依据群体规范来调整自己的行为。
D登门坎效应：又称为得寸进尺效应，是指一个一旦接受了他人的一个微不足道的请求，为了避免认知上的不协调，或想给他人前后一致的现象，就更有可能接受更大的需求，这种现象犹如登门坎时一级一级的往上，这样就更容易登上高处。
短期取向：一种民族文化属性，强调过去和现在。
对比效应：对一个人的评价并不是孤立进行的，他常常受到最近接触的其他人的影响。
代表性偏见：不恰当的认为现在的状态与过去的一致，并按此评估一件事的可能性。
动机：个体为了实现目标而付出的努力强度，方向和坚持性。
地位：指的是他人对于群体或群体成员的位置或层次进行的一种社会界定。
德尔菲法：德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反复的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术多功能型团队：有来自同一等级，不同工作领域的员工组成，他们走到了一起的目的就是完成某项任务。
第二章 动机与激励 (《组织行为学》PPT课件)
第三节 激励的过程理论
一、弗鲁姆的期望理论
•
M＝EPV
• 其中：M——激励强度； E——期望值；
P——达到目标的可能性（成功概率）；
V——目标效价，指达到目标后对于满足个人需要的价值大小
• 应用： （1）努力与绩效的关系。 （2）绩效与奖励的关系。 （3）奖励与满足个人需要的关系。
（a）图为传统观点；（b）图为赫兹伯格的观点。
•双因素理论的应用：
（1）我们在实施激励时，应注意区别保健素和激励因素，前者的满足 可以消除不满，后者的满足可以产生满意。
（2）应注意激励深度问题。上级的赏识、荣誉感和成就感的满足，使当 事人得到深刻的激励，因为它来自工作本身，被称作内在激励。而工 资、奖金、福利等则缺乏激励深度，这被称作外在激励。
• 所谓激励，就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机 ，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
第二节 激励的需要理论
一、马斯洛的需要层次论 1．马斯洛需要层次论的巨大贡献： （1）马斯洛的需要层次论为我们研究人的行为提供了一个比较科学的
理论框架，成为激励理论的基础。 （2）马斯洛将各类需要研究得很细，指出了每一类需要的具体内容，
• 四、斯金纳的强化理论 • 斯金纳认为，无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定
的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这 种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消 失。这就是环境对行为强化的结果。 • 正强化和负强化 • 连续强化和间隙强化 • 应用： （1）要依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施。 （2）小步子前进，分阶段设立目标。 （3）及时反馈。 （4）应以正强化为主，负强化为辅，才会收到更好的效果。
组织行为学：基本的动机概念
动机对于组织的成功至关重要，能够激励员工发挥潜力，提高组织绩效和创新能力。 了解动机的作用和重要性，可以帮助个体和组织更好地激发内在动力，实现个人和组织的目 标。
动机的分类
内在动机：个体对任务本身的兴趣和享受 外在动机：受到外部因素如奖励、压力等的驱动 整合动机：个体同时受到内在和外在动机的驱动 成就动机：追求成功和避免失败的动机
他人尊重包括他人的认可、赞扬、信任和 尊重等，是个人社会地位和人际关系建立 的基础。
尊重需求的满足能够增强个人的自信心 和自尊心，提高个人的自我评价和价值 感，进而提高个人的工作和生活质量。
自我实现需求
添加标题
定义：自我实现需求是马斯洛需求层次理论中的最高层次， 指个人追求实现自己的潜能和追求成长与发展的需求。
添加标题
特点：自我实现需求通常是在基本需求得到满足之后才会 出现，它表现为对成就、创造、表达和完美等方面的追求。
添加标题
在组织行为学中的应用：组织行为学中，自我实现需求被视为激励员 工的重要手段。通过提供具有挑战性的工作、提供成长机会和认可员 工的贡献等方式，可以满足员工的自我实现需求，从而提高他们的工 作满意度和绩效。
指导员工明确自己 的目标和期望，提 高工作积极性和绩 效
促进组织内部的沟 通和协作，增强团 队凝聚力和执行力
为组织的人力资源 管理提供理论支持 和实践指导，提升 整体管理水平
xx
PART SIX
组织行为学中激 励的方法和策略
激励的方法
目标设定：为员工设定明确、 可实现的目标，激发其工作动 力
奖励制度：通过物质或精神奖 励激发员工的积极性和创造力
xx
组织行为学的基本概念及其应用领域
组织行为学的基本概念及其应用领域组织行为学是研究个体、团队和组织内部行为的学科，通过探讨人际关系、动机、领导等方面的问题，来理解和预测组织中发生的各种行为。
本文将介绍组织行为学的基本概念，以及其应用领域。
一、组织行为学的基本概念1. 个体行为：个体行为是指组织成员在组织环境中的表现和反应。
个体行为可以通过个人特征、动机、态度等来衡量和解释。
2. 组织文化：组织文化由组织内部共同的价值观念、信仰和行为准则所构成。
它对组织成员的行为方式、决策过程和组织发展具有重要影响。
3. 动机：动机是指驱使个体行为的力量和原因。
理解个体的动机有助于组织设计有效的激励机制，提高员工的工作积极性和工作效能。
4. 领导：领导是组织中具有权威地位的人对组织成员的指导和影响。
领导行为和领导风格对组织的凝聚力、团队合作和员工绩效有重要影响。
5. 团队协作：团队协作是指一群成员为实现共同目标而共同努力、相互协作的过程。
团队协作对提高组织绩效、促进创新和提高员工满意度非常关键。
二、组织行为学的应用领域1. 组织发展：组织发展是通过改变组织结构、优化工作流程和引入新的管理方法来提升组织绩效和员工满意度的过程。
在组织发展中，组织行为学提供了理论和方法，帮助组织识别问题、制定解决方案和实施变革。
2. 人力资源管理：人力资源管理是组织管理中与员工相关的方方面面，包括招聘、培训、绩效评估、薪酬管理等。
组织行为学为人力资源管理提供了关于员工行为、员工激励和员工发展的理论基础。
3. 组织沟通：组织沟通是组织内部成员之间交流信息、共享知识和协调行动的过程。
组织行为学通过研究沟通模式、沟通技巧和沟通障碍，帮助组织改善内部沟通效果，提升组织绩效。
4. 组织变革：组织变革是组织为了适应外部环境的改变而进行的内部改革。
组织行为学研究组织变革的影响因素、变革过程和变革管理策略，为组织实现成功的变革提供理论和实践指导。
综上所述，组织行为学是研究个体、团队和组织内部行为的学科，包括个体行为、组织文化、动机、领导和团队协作等基本概念。
组织行为学6基本动机概念
Y理论的四种假设：（积极的）
1.员工视工作如同休息、娱乐那样自然；
2. 如果员工承诺完成某个目标，他会进行自我引导和自我 控制；
3. 通常人们都能学会承担责任，甚至会主动寻求责任；
4. 人们普遍具有做出创造性决策的能力，并不仅仅是管理 者才具备这种能力。
（三） 赫茨伯格双因素理论 1、理论基本内涵
•*
•6
二、早期的动机理论
（一）需要层次理论
提出者：马斯洛
将人的需要分成：生理、安全、归属（社会）、尊重、自我实现 五种从低级到高级的基本需要。
每个人在不同的时期都存在优势需要。
这一理论因为符合人的直觉而广泛流行。
•自我实现需要
•尊重需要
•归属（社会需要）
•安全需要
•生理需要
•*
•7
•ERG理论： •生存、关系、成
•激励 •（努力的动力）
•期望值 •（我能做吗？）
•第一阶段结果 •绩效
•关联性 •（根据我的绩效能 •得到什么报酬？）
•第二阶段结果 •增加工资 •提升
•公认（赞赏） •效价
•（我值得做吗？）
4、期望理论的核心问题 工作努力的结果在多大程度上能够决定于最终的工作绩效 工作绩效是否能够与个人所获得的报酬联系起来 工作的结果，即报酬对个人的价值有多大
就需要
•*
•8
中国古代的需要层次论
终日奔波只为饥，方才一饱便思衣。
衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻。
娶得美妻生下子，恨无田地少根基。
买到田园多广阔，出入无船少马骑。
槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺。
县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣。
做了皇帝求仙术，更想登天跨鹤飞。
若要世人心里足，除是南柯一梦西。
组织行为学(第14版-最新)重点内容整理
管理者的职能：计划组织领导控制管理者的角色：人际角色信息传递者角色决策角色管理者的技能：技术技能人际技能概念技能.其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线,不管它被称为管理者的“领导技能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见,管理者要想在工作中有效，就必须开辟自己的人际交往技能。
对于“人际技能”这一概念,普遍用的学科术语就是——组织行为学。
组织行为学(Organizationalbehavior，OB)是一个研究领域,它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效以下领域:①对领导行为的研究,即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成为了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能;②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究;对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。
这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。
概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义.答：明茨伯格的企业管理者的角色理论表明，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类:人际角色、信息角色和决策角色.(1)人际角色.人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。
管理者扮演的三种人际角色分别是代表个人角色、领导者角色和联络者角色.(2)信息角色。
管理者要负责确保和其一起工作的人具有足够的信息,从而能够顺利完成工作.管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道 . 整个组织的人依赖于管理结构和管理者获取或者传递必要的信息，以便完成工作.管理者所扮演的信息角色分别是监督者角色、传播者角色和发言人角色。
(3)决策角色。
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颠峰体验和内部动机理论
❖ 颠峰体验（进入状态） ❖ 当一个人体验到颠峰状态时，他完全受到内
部动机的激励。 ❖ 激发颠峰体验的任务具有一些共同特点 ❖ 当员工体验到选择感、胜任感、意义感和进
步感时，就出现了内部动机。 ❖ 内部动机的四个组成部分。
公平理论
一、公平理论的研究内容
亚当斯（J.S. Adams）1965、韦克（Weick）1966提 出
organizationbehavior@
学习目标
❖ 概述动机的过程 ❖ 描述马斯洛的需求层次理论 ❖ 对比X理论和Y理论的差异 ❖ 区分激励因素和保健因素 ❖ 列举高成就需要者喜欢的工作特征 ❖ 概况哪些类型的工作目标能够提高工作绩效 ❖ 陈述当员工感到报酬过低时，对他们有哪些影
响 ❖ 明确期望理论中的几个关键关系 ❖ 解释当代各种动机理论之间是如何相互补充的
马斯洛的需要层次论
❖ 马斯洛认为人的需 求是分层次等级排 列的，每个人的需 要结构都是由低级 向高级发展起来的， 只有满足了较低层 次的需要，才可能 产生较高级的需要。 此外，每个人在不 同的时期都存在优 势需要。
自 我实 现的 需要
尊重 的需要
社会需要
安全需要
生理需要
X 理论和Y理论
❖ X理论的四种假设
❖ 1.员工视工作如同休息、娱乐那样自然；
❖ 2. 如果员工承诺完成某个目标，他会进 行自我引导和自我控制；
❖ 3. 通常人们都能学会承担责任，甚至会 主动寻求责任；
❖ 4. 人们普遍具有做出创造性决策的能力， 并不仅仅是管理者才具备这种能力。
赫茨伯格的双因素理论
一、双因素理论的研究内容 赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析提出 了挑战，他认为传统的所谓激励因素应该划分为两 类因素： 保健因素：工作安全、工作环境、组织的政 策和行政管理、薪酬、福利、与管理者的关系、与 同事的关系、安全、技术条件、个人生活 激励因素：成就、责任、组织对个人的认可、 挑战性工作、晋升、个人的发展
度和个人的知识、教育和能力水平等 情境因素：组织的激励系统、以往目标行为的成败状况、
技术因素、生产或工作的性质和管理者的行为特征等
强化理论
❖ 一种行为主义的观点：强化可以塑造行为。 ❖ 不考虑个体的内部状态，仅仅关注一个人采
取某种行动会带来什么后果。 ❖ 强化作为一种激励方式有着广泛的追随者。 ❖ 忽视情感、态度、期望和其他认知变量。
传统观点
满意
不满意
赫茨伯格的观点
激励因素
满意
没有满意
保健因素
没有不满意
不满意
图6-3 满意－不满意观的对比
二、双因素理论的应用 ❖ 激励的主要作用取决于激励因素的满足，保健
因素的满足只能起到较少的激励效果 ❖ 管理者应最大限度的减少组织保健因素的作用
不可忽视保健因素，保健因素不满足会直接降 低人的满意度 ❖ 现有激励因素得不到满足，虽然较少引起不满 足感，但也同样不能使激励效果发挥出来 ❖ 激励因素与保健因素界限是相对的，二者相辅 相成
ERG理论和成就激励论
一、ERG理论的研究内容
奥尔德弗的ERG理论是在马斯洛的研究基础上产生的， 他认为，人有三种最基本的需要： 存在需求（生存的需要）（E） 关系需求（交往的需要）（R） 成长需求（成长的需要）（G）
奥德弗的研究认为，人的这三种需要是同时存在的， 并不是按照等级层次增长满足的。越是不容易得到满足 的需要，对它们的需求欲望越强烈。人在追求满足成长 的需要遇到挫折时，后两种需要的重要性会提高
两个基本假设
个人在评价他们的社会关系和地位时是以经济的奖 赏或报酬为基点的
个人的公平感来自于社会的比较过程，而且这种比 较不仅是个人的绝对或纵向比较，还取决于个人与 他人之间的相对或横向比较
❖ 1.员工生来不喜欢工作，只要有可能， 他们就会逃避工作；
❖ 2. 由于员工不喜欢工作，因此必须采取 强制和控制措施，或采用惩罚威胁他们 从而实现目标；
❖ 3. 只要有可能，员工就会逃避承担责任， 并寻求正式的指令；
❖ 4. 大多数员工把安全感视为高于其他所 有工作相关的因素，并且没有雄心壮志。
❖ Y理论的四种假设
保持目标的专一性，要明确规定达成目标与工作绩效 提高的直接联系
工作目标要具有一定的难度和特征，但不是越难越好 在可能的情况下，使行动者参与工作及行为目标的设
置 设置的目标要保持一定的可接受性，使行动者能够理
解它的执行 对于达成目标及其行为提供公平的竞争机会
目标的达成时间不要过长以免目标需求及动机的减弱 目标行为一定是具体的 要及时对目标行为给予反馈 此外，影响目标设置和工作绩效的还有两大类因素： 个人因素：取得成就的需要和愿望、达成目标的迫切程
他们认为自己制定合理的工作目标 他们希望得到工作效果的反馈 他们能够明确的知道和控制工作的结果
认知评价理论
❖ 随着对工作努力进行外部奖励的推行 （如工资），则可能会降低个体动机的 总体水平。
❖ 外部奖励和内部奖励的相互依赖性。
❖ 为了避免内部动机降低，似乎更为合理 的做法是，个体的工资水平不随工作绩 效的变化而变化。
动机是一种过程， 体现了个体为了实 现目标而付出的努 力强度、方向和坚 持性。
认识你自己做事的 动机（如读大学）？
➢动机是个人与环境相互作 用的产物。 ➢动机水平因人而异，对同 一个体来说还因时而异。 ➢强度：个体试图付出多大 的努力。 ➢方向：指向组织目标并与 组织目标始终一致的努力 才是我们所追求的。 ➢坚持性：个体努力可能维 持的时间长度。
❖ 认知评价理论的适用性——组织中那些 既不十分单调又不十分有趣的工作。
目标设置理论
一、目标设置理论的基本模式 目标设置理论以激励中有效的设置工作行为的
目标为理论出发点。
目标的设置有三个基本点： 目标的具体性 目标的难度 目标的可接受性
目标价值
激情或愿望
目标或目的
实际行动 和工作绩效
二、目标设置理论的应用
二、成就激励论
麦克莱兰的成就激励理论认为人的最基本 的生存需要得到满足之后，人的行为取决于三 种需要的满足与否，它们是：
成就需要 权力的需要 归属需要（或交互联系的需要）
其中个人对成就的追求是激励的主要内容，成 就需要是展示一个人的能力和成熟度的标志
麦