联想集团公司绩效管理体系方案设计
团队管理的三要素
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提升管理水平 共创连续发展
三、带队伍
<四>完善绩效考核和鼓励机制
1、绩效考核
●结 果
考核成果首先与他当季旳奖励有关 与能否被提职有关 与工薪定级、晋级有关
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提升管理水平 共创连续发展
三、带队伍
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提升管理水平 共创连续发展
三、带队伍
<三>建立完善旳规章制度体系
2、怎样落实制度：
执行制度三原则：
有制度且制度合理，坚决照办 有制度但有不合理之处，提出修改提议： 没有制度，以工作准则把握；
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提升管理水平 共创连续发展
三、带队伍
<四>完善绩效考核和鼓励机制
●
绩效考核
● 鼓励机制
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提升管理水平 共创连续发展
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提升管理水平 共创连续发展
三、带队伍
<四>完善绩效考核和鼓励机制
1、绩效考核
●方 式
联想电脑企业绩效考核分为季度和年度考核，一般先由 被考核人自己先根据岗位职责和目旳，先写出述职报告 并进行自我评价，将述职报告交给上级考核人；
考核人根据被评人旳述职并参照与其有工作关系旳部门 和人员旳意见后，然后按照十个考核等级拟定考核成果；
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提升管理水平 共创连续发展
<一>有无班子旳区别
一、建班子
3、有班子，才干够带队伍，培养出多级干部梯队，事 业后继有人，形成团结向上旳企业文化气氛；没有班 子，易滋长封建家长作风，缺乏凝聚力，缺乏团队精 神； 4、有班子，大家才干够不断地相互学习交流，取长补 短，完善提升自我；没有班子，经常轻易固步自封； 当然，有无班子还能够举出诸多不同之处，从而也进 一步阐明建班子旳主要性。
企业人力资源管理实案例
企业人力资源管理实案例企业间人才竞争越来越激烈如何未雨绸缪从在校大学生中发现优秀人才做“种子选手”？企业快速扩张，新入职学生员工每年以100％的速度增长，如何让他们快速适应企业文化，走稳好职业生涯的起步段……这些都是来自企业管理一线的真实的人力资源管理困，也是许多企业共同面对的有典型意义的管理难题，对这些难题与困境的思考，企业所做的各种突破困境的尝试，他们在这种尝试中所获得的经验与教训的总结，就构成了最有说服力的企业人力资源管理实案例。
ibm发布的《2005全球人力资源报告》昭示了目前全球人力资源领域面临着以下难题：市场越成熟，人力资源主管面临的挑战越大，主要来源于“无法保持人员淘汰的弹性”、“管理阶层的培训计划不足”与“鲜有评估员工满意度”；在内部培育或对外招聘中寻找平衡。
不论是通过内部培育人才还是对外招揽人才，都各有利弊和风险，但终点是要能反映业绩表现。
43％的人力资源主管认为将“适时提供企业所需要招聘的人才”列为其主要业务目标；坚持对人力资源的投资、充足的升迁机会，有制度的绩效评估、兼顾工作与生活的薪资，都有助于降低人员流失率，提高工作效率等等。
这些都是全球hr领域面临的共性，如何能突破重围解决这些问题，除了聆听ibm专家给予的不同类型的建议外，就是欣赏这些精彩hr管理案例了！以共享的是第五届“《人力资本》论坛”发布的“2005最佳人力资本管理实践”十佳案例，“当我们不知道方向的时候，报告给了我们前瞻性的方向；当我们知道方向的时候，我们希望知道业内的成熟模式的运作。
”一个hr经理在接受记者采访时如是说。
ibm：培养“将军”的地方不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。
ibm就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军设的。
在质和量上均衡发展的ibm接班人队伍，人才生命周期生生不息，成就ibm百年不变的辉煌。
管理三要素
三、带队伍
<四>完善绩效考评和激励机制 1、绩效考评 ● 作 用
激励员工的成就感，满足员工工作的荣誉感和精神需要； 激励员工的成就感，满足员工工作的荣誉感和精神需要； 帮助员工认识自己存在的缺点和不足， 帮助员工认识自己存在的缺点和不足，指导员工制定改 进措施，提高员工的素质和竞争能力； 进措施，提高员工的素质和竞争能力； 鼓励员工的参与，和员工一起制定奋斗目标， 鼓励员工的参与，和员工一起制定奋斗目标，帮助员工 开发潜能； 开发潜能；
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提高管理水平 共创持续发展
一、建班子
<一>有无班子的区别
才有集体智慧， 1、有班子 ，才有集体智慧，才可能进行战略设计 和科学决策；没有班子，只能是个人意识， 和科学决策；没有班子，只能是个人意识，无法避 免个人独断专行和决策偏差； 免个人独断专行和决策偏差； 有班子能够发挥集体的力量 优势互补， 能够发挥集体的力量， 2、有班子能够发挥集体的力量，优势互补，分工协 快速实施，办成个人的能力所做不到的事； 作，快速实施，办成个人的能力所做不到的事；没 有班子，常常顾此失彼，胡子眉毛一把抓， 有班子，常常顾此失彼，胡子眉毛一把抓，缺乏条 理和规范； 理和规范；
联想电脑公司绩效考评分为季度和年度考评， 联想电脑公司绩效考评分为季度和年度考评，一般先由 被考评人自己先根据岗位职责和目标， 被考评人自己先根据岗位职责和目标，先写出述职报告 并进行自我评价，将述职报告交给上级考评人； 并进行自我评价，将述职报告交给上级考评人； 考评人根据被评人的述职并参考与其有工作关系的部门 和人员的意见后，然后按照十个考评等级确定考评结果； 和人员的意见后，然后按照十个考评等级确定考评结果； 同时考评人要与被考评人进行直接的面谈， 同时考评人要与被考评人进行直接的面谈，逐项指出他 的进步和存在的不足，帮他一起制定改进计划和措施。 的进步和存在的不足，帮他一起制定改进计划和措施。
绩效管理第五章关键绩效指标(KPI)设计
判断来确定各指标的权重。指标权重确定后，还要进一步确定具体的考评 标准。 • KPI指标有定性和定量两种基本类型，应分别设置指标值。
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第三节 基于BSC的KPI选取
• 确定各维度战略目标 • 设置各维度KPI • 员工计分卡指标
学习目标 ：（1）明白KPI的基本含义及其重要战略管理意义；（2）掌握KPI体系设计 的基本思路和方法；（3）熟悉基于BSC框架的KPI选择和确定策略；（4）了解KPI设 计程序及有关实施问题。
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本章知识结构图
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情境实例
没有KPI，索尼可能死得更早
• 最近关于索尼申请破产话题升温，几年前索尼前常务董事天外伺郎的文章《绩效主义毁了索尼 》又被翻出来在热传，让全世界的人以为索尼之死是绩效之祸，果真如此吗？
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KPI鱼刺图分析法示意图
第二节 KPI设计基本思路及程序
两种指标选择方法
• 一是标杆基准法，即通过选择同行业最佳组织或业务流程作为基 准来牵引本本绩效目标的实现；
• 二是历史经验法，即通过总结提炼本组织发展历史上成功的经验 要素，作为重点绩效监控维度。
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第二节 KPI设计基本思路及程序
权重及标准确定 • 权重突出关键绩效指标体系量度的战略方向和重点目标，并直接影响绩效
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第二节 KPI设计基本思路及程序
借助鱼刺图，可以将组织总目标或客户最终 价值按照逻辑层次予以层层分解，其基本步 骤是：先确认关键绩效模块，可以采取标杆 基准法、历史经验法和平衡计分法等，将总 绩效分为若干维度，并根据各自贡献份额或 权重大小，选择确认若干关键绩效模块；然 后再逐次分析重点业务部门、关键业务流程 或主要成功因素，确认各子系统、分层次 KPI，最终形成完整的关键绩效指标体系。
试谈企业绩效管理
试谈企业绩效管理[摘要]绩效管理先进的管理方法，总体趋势是从绩效考核向绩效管理转变。
然而大多企业在实施过程中存在着目标、指标、考核、沟通方面的问题。
文章从围绕企业发展战略，准确定位绩效管理目标；提高全员思想认识，确保绩效管理顺利实施；推行绩效管理体系，有效实施考核评价；营造企业和谐环境，畅通双向沟通渠道方面阐述了解决的途径。
[关键词]企业；绩效管理在市场竞争日益激烈的今天，企业作为市场竞争的主体，要想取得竞争优势，必须不断提高其管理水平和运营水平。
在众多的管理方法中，笔者认为绩效管理尤为重要，是顺应时代的较为先进的管理方法。
一个完善的绩效管理体系，可以有效提高企业与员工绩效，极大地提高员工满意度和调动职工工作积极性，顺利完成企业战略使命。
一、企业绩效管理的概念及其意义绩效管理，就是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升员工、部门和组织的绩效。
绩效管理是一个系统的、完整的、科学的管理。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节；绩效考核评价是绩效管理的核心环节；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键。
如何研究和分析先进的绩效管理理论，完善运行机制、构建有效的绩效管理体系来提高企业绩效管理水平，对企业具有十分重要的意义。
（一）绩效管理能保证组织战略目标的实现绩效管理过程要求，企业应有比较清晰的发展思路和战略，制定出远期发展目标、近期目标及年度经营目标，在制定目标的过程中要有各级管理人员的参与，保证企业目标层层分解，促使组织目标的实现。
（二）绩效管理能促进管理流程和业务流程优化在绩效管理过程中，各级管理者都从企业整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，在流程方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化企业管理流程和业务流程。
宽带薪酬设计流程
宽带薪酬设计流程所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭隘的工资级别带来的工作间明明的等级差别。
但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有用地适应外部环境的能力。
我们的职级工资，目前设计为“宽带薪酬设计”，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。
在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空白，员工仍然无法获得较高的薪酬。
而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。
在传统的金字塔型组织结构中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平展，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。
在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。
有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。
基于宽带的薪酬体系设计流程1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根源目标，也是企业薪酬管理体系的根源目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。
目标管理及其应用
提供示例： 提供示例：
例：本周我要完成某某餐饮街的立项、前期拜访、厨 本周我要完成某某餐饮街的立项、前期拜访、 师联谊会、小区推广、开发进货、生动化宣传、 师联谊会、小区推广、开发进货、生动化宣传、维护巩固 全过程，造就月销量5万元的首条餐饮样板街。 全过程，造就月销量5万元的首条餐饮样板街。 工作量太大，无法一个人在一周内保质保量的完成， 工作量太大，无法一个人在一周内保质保量的完成， 单条餐饮街的月销售平台5万元可能难以在一周内达成。 单条餐饮街的月销售平台5万元可能难以在一周内达成。 修改：本周我要完成某某餐饮街的申报工作，拜访并 修改：本周我要完成某某餐饮街的申报工作， 邀请街内全部23家餐饮店，并录入资料库。 23家餐饮店 邀请街内全部23家餐饮店，并录入资料库。制定厨师联谊 会活动方案，会前开发3家餐饮，开发金额5000 5000元 会活动方案，会前开发3家餐饮，开发金额5000元。
实施要求： 实施要求：
实施要求： 实施要求：
目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、 目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成 项目 期限以及资源要求。 期限以及资源要求。 使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要 做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。 做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。 执行人、时间、地点、事件等要素要明确具体。 执行人、时间、地五大原则SMART
S：(Specific) M：(Measurable) A：(Attainable) R：(Relevant) T：(Time bound) 明确性 衡量性 实现性 相关性 时限性
S：(Specific) 明确性
目标要清晰、明确， 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够 准确地理解目标。 准确地理解目标。 明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。 明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。 很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定 的模棱两可， 的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关 成员。 成员。
财务、客户、内部流程、学习与成长一个都不能少
财务、客户、内部流程、学习与成长，一个都不能少2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。
应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。
而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。
其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。
所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？――是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。
惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。
于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构――“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系来到了我们身边。
事实上，平衡计分卡”（BSC）一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。
其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果与成果的执行动因之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。