群策群力六步法
龚举成：GE-群策群力方法
第九步 评估研究方案
• 预测方案实施后的结果 • 评估研究方案是否简易可行 • 研究方案操作性强吗？
– 行动起来后应该也一定会有所改变 – 没有最优方案，只有满意方案
第十步 制定行动学习计划
• 行动学习小组对按标准完成任务、达致 目标负有共同责任 • 小组成员个人的成长是完成任务的保证 • 建立过程成果汇报制度 • 鼓励各小组之间的良性竞争
第五步 把问题按轻重缓急排队
• 把问题组置入“紧急性-重要性矩阵”
高
重 要 性 程 度
低
问题1 问题3 问题4
问题2
低
紧迫性程度
高
第三项研讨：群策群力第一到第五步 第一步 摆现象 第二步 找问题 第三步 问题归类 第四步 问题组逻辑化 第五步 问题组排队
使用方法
（1）头脑风暴法 （2）队列名法
群策群力方法
—— 行动学习的主导 方法
群策群力流程
1、摆现象(关键事件) 2、 找问题/障碍（分析原因） 3、投票聚焦重要问题组 4、把问题组分别标题并逻辑化、系统化 5、把问题组按轻重缓急排队 6、把问题转化为目标描述（smart） 7、设计解决问题的研究方案 8、再次界定问题、检验目标 9、评估研究方案 10、制定完成行动学习计划
第一步 摆现象
• 从事件/现象入手
– 那些对公司发展和业绩提高有负面影响的事件和现象 – 那些有背公司文化、战略、制度和流程的事件和现象 – 或者其他你觉得不应该发生的或者让你感到困惑的现象
• 从描述事件的情景开始
– 不要试图概括事件的本质，不要推测和想象，就事论事
• 事件一定是可观察到的事实 • 尽可能穷尽所有现象
• 要有强烈的好奇心来探寻文字后面的信息，找 出灯光照不到的地方，问题可能就在那里。 • 不要用“早已知道”的态度局限自己的视野， 影响深入探寻
解决问题群策群力PPT精选
设计进度进化过于理想化
和我爸爸（指自己）吵起来了！”老人问： 2）悬挂假设（不做定论）；
Your company slogan in here
“这孩子是谁啊”局长回答：“是我的儿子。” 制定详细的可以操作的行动学习方案
17、为“鱼缸”法讨论做准备
请根据以上的情景作出判断：在家里吵架的 没有评价投入/产出的标准和工具
事件 模式 系统结构 心智模式 愿景
关注： 作用：
细节
反应式
杠
趋势 杆 预防式
作
用
全景
创造性 建设性
你是在哪个层面上解决问题？
事件 •症状解—— 层面 •“救火”，问题还会回来。
模式 •发现规律、趋势—— 层面 •“预防式”管理。
结构 层面
•根本解—— •找到问题根源和高杠杆点， •创造性建设性地解决问题。
• 1、各小组讨论，找出发生在你们工作 1）部门或业务主管到场讲话，介绍该业务经营状况、战略地位和作用等，然后他离场回避；
基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识
1988年,杰克.
中（或生活中）的符合上述系统思考 北京华润置地从地产项目开发效率低入手，先通过行动学习梳理了市场战略，目前又进入管理战略的研究。
• 启示：当你的视线被 空间所限，你的发现 就可能最少；
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这是什麽？ ——亲眼所见的“盲区”
盲人摸象的启示
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3）主题和背景
• 我们常常因主题而忽略 了最重要的东西
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比一比、看一看
比一比、看一看
• 成功常常限制了我们的思路
• “空杯心态”
• 比尔·盖茨： • “Forget it” = “For get it” • 彼德·杜拉克： • “Unlearning”
行动学习“群策群力”方法
2004年6月
把问题按轻重缓急排队 （第五步）
每一个问题独立的吗
给问题投票排队
把问题落入“紧急性重要性矩阵”
2004年6月
陈
把问题转化成目标 （第六步）
问题是影响深广远的问题吗
把问题定量化
把问题变成定量化的目标
实现目标的条件和资源是什么
2004年6月
陈
创造解决问题（达成目标）的方案 （第七步）
2004年6月 陈
找 问 题/障 碍 （ 第二步 ）
把已知的东西暂时放在一边，也不考虑解决问 题的方案 用好奇心来搜索书面非书面信息，找出以为知 道但不熟悉的地方 思考改善对“早已知道”的事情的看法
刨根寻找 “现象”背后的深层“原因”（它真 的是我们遇到的障碍/问题吗？）
陈
2004年6月
聚 焦 重 要 问 题 “组” （ 第三步 ）
设计 产品 标准 确定 产 品 变 更 销售
项目开发 周期低于 要求的 30% 定位 手 续 报 批 工程 造价 控制 施 工 管 理 产 品 交 付
2004年6月
陈
研讨的成果（二）
对九大关键现象的紧急、重要性分析
紧急性 高
★定位
★设计周期 ★产品标准确定 ★销售
工程造价 产品变更 报批手续 产品支付
把所有的问题/障碍列出来
这些问题是否可以合并？
用投票选出重要问题“组”
2004年6月
陈
把“问题”系统化逻辑化 （第四步）
给“市场营销”、“管理运行”、“技术 竞争” （或顾客、内部流程、学习与成长） 三个题目定义 把问题分组归类于三个题目下（先用演绎 法，后用归纳法）
华润集团行动学习经典工具――群策群力精品PPT课件
“群策群力”是我们企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起 快速解决问题的方法。
—— 威廉姆 J 康纳提 通用电气人力资源部高级副总裁
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什么是群策群力
“群策群力”是一种支持组织变革、解决问题 和帮助经理人取得业绩的方法论。
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群策群力的作用
问题的解决依赖于组织内各个层级人员的平等 参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧
大连培训
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目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
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目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
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群策群力是GE解决问题、无边界沟通的方法
“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的 想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。
在组织内创造无边界沟通的气氛 在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提
高决策的效率和决策的质量
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群策群力解决问题的特点
结构化
1 用“结构化”方 式把思维的不同 阶段划开，避免 了思维方式的相 互干扰
2 “结构化”保证成 员间在发言权力 上的平等
3 “结构化”保证了 时间的利用效率
强制性
1 “强制性”规定小组 成员必须按照程序的 要求积极参与，即使 提出激烈的反对意见 也不意味着对集体及 其成员的否定；
•投票 •80/20法则
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第四步：把原因逻辑化、系统化
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层 原因
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制订行动计划
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目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
群策群力团队共创促动技术引导课件
群策群力六步法
左脑
０６城镇会议
０３感性承诺
０４团队共创
右脑
０５行动计划
０１共启愿景
０２现状分析
０１
共启愿景
因为相信，所以看见。
共启愿景
假如我们坐上时光穿梭机，来到了目标实现的那一天……
请在纸上画出你们庆功会的场景 （５ｍｉｎ）
０２
现状分析
摸象开始。
ＳＷＯＴ分析
优势
• 我们内部的能力＼资源＼技能优 势有哪些？
团队共创
1、背景分析 2、头脑风暴 3：排列组合
4：提炼中心词
5、行动模型 ６、行动计划
提炼中心词任务提示：
1、7个字以内；
2、动宾结构（更准确地 描述行动）；
什么是动宾结构？
个人时间规划 做好个人规划 提升工作效率 对下属授权
团队共创
1、背景分析 2、头脑风暴 3：排列组合 4：提炼中心词
Step 3：
3、全部贴完之后整理：
——不能有孤儿存在， 如果有孤儿，可并入原 有列、放弃、或者由其 他人追加相似建议。
——总列数控制在3-7列， 尽可能不超过5列。
团队共创
1、背景分析 2、头脑风暴
3：排列组合
4：提炼中心词 5、行动模型 ６、行动计划
Step 1：
1、每位嘉宾将自己认为 最重要的一张卡片交给 主持人，主持人边念边 贴到共创画布上；
管理
团队共创
1、背景分析 2、头脑风暴
3：排列组合
4：提炼中心词 5、行动模型 ６、行动计划
Step 1：
1、每位同学将自己认为 最重要的一张卡片交给 促动师，主持人边念边 贴到共创画布上；
群策群力模型
群策群力模型概述群策群力模型是一种团队合作的方法，旨在通过集思广益和协同努力实现目标。
该模型倡导利用团队成员的不同思维和技能，鼓励他们共同参与决策和问题解决，以达到更好的结果。
模型步骤群策群力模型通常包括以下几个步骤：1. 确定目标：明确团队的目标和任务，确保团队成员都了解和认同。
2. 召集团队：邀请具备相关技能和知识的团队成员参与讨论和决策。
3. 制定规则：设定明确的规则和流程，确保团队成员之间的合作和沟通顺畅。
4. 开展讨论：启动团队讨论，鼓励成员提出想法、观点和解决方案，激发创造性思维。
5. 协商一致：通过讨论和协商，促进团队成员之间的理解和一致意见。
6. 实施行动：根据团队达成的共识，制定具体的行动计划，并明确每个成员的责任和角色。
7. 监督和评估：定期监督任务的进展，并对团队的表现和成果进行评估和反馈。
优势和益处群策群力模型具有以下优势和益处：1. 多元化的思维：吸引来自不同背景和领域的团队成员，利用他们多样化的思维和经验，为问题提供多样化的解决方案。
2. 提高创造力：通过激励成员积极参与讨论和提出创新想法，增强团队的创造力和创新能力。
3. 降低风险：合作决策能够减少个人偏见和错误判断，从而降低决策的风险。
4. 增强团队凝聚力：通过共同参与决策和工作，团队成员之间的凝聚力和合作能力得到提升。
5. 提升工作效率：通过有效的沟通和协作，能够更快地制定和实施行动计划，提高工作效率。
总结群策群力模型是一种有效的团队合作方法，能够充分发挥团队成员的优势和才能，促进创新和解决问题。
通过遵循模型的步骤和原则，团队能够实现共同的目标，并取得更好的成果。
浅谈群策群力在某化工企业运行实例
浅谈群策群力在某化工企业运行实例在企业中，班组作为企业的基层组织，如何进行群策群力，发挥团队的智慧和力量，是企业成功的关键之一。
本文将解读群策群力在某化工企业应用的六个实施步骤，并以“质量不达标的产品”为案例，在每一步用案例说明应用方法。
一、明确问题与目标在开始任何一项工作之前，首先要明确问题与目标。
例如，某化工企业在生产过程中发现产品质量不稳定，需要提高产品的质量水平。
因此，班组需要明确质量问题与目标，如产品合格率达到95%以上。
案例：某化工厂生产过程中发现了一批质量不达标的产品。
班组通过讨论分析，最终确定了问题所在——生产工艺中的一个环节存在缺陷。
为了解决这个问题，班组制定了改进方案，并设定了目标——产品合格率达到95%以上。
二、收集信息与意见在明确问题与目标后，班组需要收集相关信息和意见。
这包括了解其他部门的工作情况、收集客户反馈、分析竞争对手的情况等。
只有充分了解问题背景和相关信息，才能制定出更有效的解决方案。
案例：某化工厂生产过程中发现原材料成本较高。
班组通过调查了解到，部分原材料价格上涨且供应紧张。
为了降低成本，班组向其他部门咨询了相关情况，并提出了建议——寻找替代品或与其他供应商建立长期合作关系。
三、分析问题与制定对策在收集信息和意见后，班组需要对问题进行深入分析，并制定相应的对策。
这包括识别问题的根源、评估解决方案的可行性、选择最佳方案等。
同时，班组还需要制定实施计划，明确责任分工和时间表。
四、实施方案在制定好对策后，班组需要开始实施解决方案。
这包括分配任务、安排资源、协调各部门的工作等。
同时，班组还需要监控实施过程，及时调整方案，确保问题得到有效解决。
案例：某化工厂生产过程中发现原材料成本较高。
班组制定了寻找替代品或与其他供应商建立长期合作关系的对策。
经过多方调研和比较，班组最终选择了一家价格更为合理的供应商，并签订了长期合作协议。
通过这一措施，不仅降低了成本，还提高了供应链的稳定性。
群策群力(十步)
问题的来源
已经发生 的负面关 键事件， 键事件， 如没有得 到妥善解 决还有可 能继续发 生的 目前存在 的令管理 团队最头 疼的 当前业绩 增长的瓶 颈 已有症状表 明，如不采 取措施会出 现重大危机
鱼骨刺图
制作人员
放文件时滑 药水不够 文件位置放错 影印纸无法粘着碳粉
材料纸张
碳粉不够
镜面有污点 镜头失焦
有抗影印的记号 操作指示不够清晰 容易按错键 滚筒夹杂碳粉
影 印 不清楚
文件本身不清楚 经过多次影印，并非原稿
有夹纸现象
影印机
待影印文件
因果分析网络图
公交车运行不正点
交通拥堵
车况不好
司机技术差
采取的方法
1 2 3 结构化，保证创意的激发 “强制性”，保护氛围的条件 使用必要的工具和方法
结构化的方法
1 用“结构化”方式把思维的不同阶段划开， 避免了思维方式的相互干扰 2 “结构化”保证成员间在发言权力上的平等 3 “结构化”保证了时间的利用效率
“强制性”的特殊要求 强制性” 强制性
1 “强制性”规定小组成员必须按照程序的要求积 极参与，即使提出激烈的反对意见也不意味着对 集体及其成员的否定； 2 “强制性”保证集体讨论始终处于激发状态； 3 “强制性”利于相对级别较低的个体对集体作出 贡献（不是我要否定谁，规则如此）。
目标表述示例 目标表述示例
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“在3个月内关键岗位员工流失率为0” “本年度公交车运行正点率不低于90％”
创造解决问题（达成目标）的方案 创造解决问题（达成目标） （第七步）