文化与环境管理学
环境管理学(第三版-叶文虎)期末要点整理
环境管理学复习内容整理第一章绪论1.环境问题P1一切危害人类和其他生物生存和发展的环境结构或状态的变化，均应称为环境问题。
（狭义）2.中国环境管理的任务P14-16［（四）为目的，非任务］环境管理的基本任务为：转变人类社会与自然环境的基本观念，调整人类社会直接和间接作用于自然环境的社会行为，控制人类社会与环境系统构成的“环境-社会系统”中的物质流动，进而更好地满足人类生存和发展的环境需求。
（一）转变环境观念；（二）调整环境行为；（三）控制“环境-社会系统”中的物质流3.环境管理的主体与对象P17-25一、政府（一）作为环境管理主体的政府在政府、企业和公众三大社会行为主体中，政府是整个社会行为的领导者和组织者，同时它是各国利益冲突的协调者和发言人。
政府能否妥善处理政府、企业、公众的利益关系，促进保护环境的行动，对环境管理其决定性的作用。
政府作为环境管理的主体的具体工作主要包括制定恰当的环境发展战略，设置必要的专门环境保护机构，制定环境管理的法律法规和标准，制定具体的环境目标、环境规划、环境政策制度，提供公共环境信息和服务，开展环境教育，以及在以国家为基本单位的国际社会中，参与解决全球性环境问题的管理等。
（二）作为环境管理对象的政府要防止和减轻政府行为造成和引发环境问题，主要应考虑三个方面。
第一是政府决策的科学化。
要建立科学的决策方法和决策程序，中国提出的科学发展观是一个好的开端。
第二是政府决策的民主化。
公众能否通过各种途径对政府的决策和操作进行有效的监督，具有最根本和决定性的意义。
第三是政府决策的法制化。
特别是要不折不扣地遵守有关环境保护法规的要求。
二、企业（一）作为环境管理主体的企业对企业而言，环境管理一词本质上是一种“环境经营”的含义。
从环境经营角度看，企业环境管理第一层次的要求是在生产经营活动中主动遵守政府的环境法律法规标准和公众的环境要求，这也是最基本的要求。
第二层次的要求，是要承担包括环境在内的企业社会责任。
第四章 环境分析与理性决策——管理学(马工程)
三、非理性决策
（三）领导集体决策模型
领导集体决策模型是认为政策选择是建立在领导者优秀的素质和管理经 验的基础上，由领导者或领导集体依据自己的应变能力和判断力进行决策。
其优点是决策迅速，但决策的质量同领导者个人的素质、经验密切相关 ，是决策是否成功的决定性因素。
“精英决策模型”：忽略公众对社会发展的影响，而把公共政策看成反 映精英们的价值和偏好，认为是他们决定了政策。
（二）活动方案评价方法
3. 动态评价方法与静态评价方法 决策评价指标体系在指标的内涵、指标的数量、体系的构成等方面均应有 相对的稳定性。 随着企业经营环境的变化，决策评价体系也应做相应的变更。因此，绩效 评价体系还具有明显的动态性特征。
三、选择活动方案的评价方法
（一）决策树方法
以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较。
对行业内部要分析主要竞争者的基本情况、对本企业构成威胁的原因以 及分析竞争对手的发展动向。
二、环境分析的常用方法
（三）内外部环境综合分析方法——SWOT分析法
SWOT 分析是最常用的内外部环境综合分析技术，是由哈佛大学的安德 鲁斯等人提出的一种分析方法。
二、环境分析的常用方法
（四）针对环境变化的分析方法——情境分析法
例（这里不考虑货币的时间价值）： 某公司为满足市场对某种新产品的需求，拟规划建设新厂。预计市场对这 种新产品的需求量比较大，但也存在销路差的可能性。公司有两种可行的扩大 生产规模方案：一是新建一个大厂，预计需投资30万元，销路好时可获利100万 元，销路不好时亏损20万元；二是新建一个小厂，需投资20万元，销路好时可 获利40万元，销路不好仍可获利30万元。假设市场预测结果显示，此种新产品 销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。根据这些情况，下面用决策树法 说明如何选择最佳的方案。
管理学原理第四章 组织内外环境的分析
产业增长缓慢
潜 在高固定成本或高库存成本
进入缺者少差异化或低的转换成本
产能的增量很大
供应商
产业竞争高 高对额 的手战 退略 出利 壁益 垒买方
现有企业间的竞争
替代品
27
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
1.进入壁垒
产规模业经竞济 争环境分析：波特五力模型
产品差异化 转移成本 资本需求
潜在 进入者
获得分销渠道
与规模无关的成本劣势 政府政策
产业竞争对手
2.预期的报供复应商
买方
现有企业间的竞争
替代品
28
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
产业竞争环境分析：波特五力模型
潜在 进入者
供应商
产业竞争对手
决定供应商力量的因素
供应商行业集中程度 现有企业间的竞争
供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争
买方
该产业并非供应商集团的主要客户
供应商产品是客户业务的主要投替入代品品
供应商产品是否差异化或转移成本是否低 供应商前向一体化的威胁
信息 人力结果
《管理学原理》
7
第一节 企业外部环境分析
二、外部环境（external environment）
（一）一般宏观环境 （二）产业竞争环境
《管理学原理》
8
第一节 企业外部环境分析
（一）一般宏观环境
包括可能影响组织的广泛的经济条件、政 治/法律条件、社会文化条件、人口条件、 技术条件和全球条件。
环境管理学第二版(叶文虎著)课后答案下载
环境管理学第二版（叶文虎著）课后答案下载《环境管理学)》是环境科学与管理科学相互交叉的综合性学科，下面是由分享的环境管理学第二版（叶文虎著）课后答案下载，希望对你有用。
???点击此处下载???环境管理学第二版（叶文虎著）课后答案环境管理学以生态——经济——社会系统作为自己的研究对象，研究这些子系统之间相互联系、相互影响、相互制约的矛盾运动。
环境管理学认为，环境管理的本质是“运用各种有效管理手段，调控人类行为，协调经济社会发展同环境保护之间的关系，限制人类损害环境质量的活动以维护区域正常的环境秩序和环境安全，实现区域社会可持续发展的行为总体。
环境管理学包括区域环境管理、部门环境管理、资源环境管理、环境质量管理、环境技术管理、环境计划管理等各部分内容。
书名:环境管理学作者：沈洪艳出版社：清华大学出版社出版时间：xx年11月1日ISBN:9787302234487开本：16开定价:38.00元《环境管理学》可作为高等院校环境类专业本科生和研究生教科书，或作为非环境类专业选修、培训教材，同时对环境保护部门和企事业单位环境保护管理人员、科技人员及相关人员也有参考价值。
环境管理学是环境科学体系中重要的分支学科。
作者从兼顾环境管理学教学需要和满足实际应用的角度出发，安排全书的体系和内容。
《环境管理学》对我国环境管理基本理论、环境监督管理体制、环境政策、环境法、环境管理制度、区域和自然资源环境管理、工业企业环境管理与清洁生产、环境监察的基本理论和方法进行了全面的阐述。
作者在多年从事环境管理学教学与科研的基础上，结合近年来国内外环境管理学领域的理论和实践，兼顾教育部高等学校环境科学与工程教学指导委员会对核心课程的要求，编著了此书。
全书包括绪论、环境管理学基本理论、环境监督管理体制、中国环境政策。
环境法、环境管理制度、工业企业环境管理、区域环境管理、自然资源保护与管理、环境监察10章内容。
全书的体系和内容安排注重环境管理学理论与环境保护实践相结合，突出科学性与实用性，并注意全书的系统性和层次性，以便读者把握环境管理学的理论和行政方略。
邢以群《管理学》课后习题基础篇管理与环境【圣才出品】
第四章管理与环境1．管理环境由哪几部分所组成？答：管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和，包括组织外部环境和组织内部环境。
（1）组织外部环境又可分为一般环境因素和任务环境因素：①一般环境（宏观环境）因素是指可能对这个组织的活动产生影响、但其影响的相关性却不清楚的各种因素。
一般包括经济、政治法律、文化和科学技术等。
②任务环境（微观环境）是指对某一具体组织的组织目标的实现有直接影响的那些外部环境因素。
一个组织的任务环境包括资源供应者、竞争者、服务对象、政府管理部门及社会上的各种利益代表组织。
（2）组织内部环境一般包括组织文化（组织内部气氛）和组织经营条件（组织实力）两大部分。
①组织文化是指处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。
②组织经营条件是指组织所拥有的各种资源的数量和质量情况，包括人员素质、资金实力、科研力量、信誉等。
2．管理者能够对组织业绩的取得起到多大作用？答：在多数情况下，环境是可以管理的，关键是管理者对环境要保持高度的重视与灵敏的嗅觉。
对于已经形成的环境，管理者要认识、了解和掌握环境，并努力使组织适应环境的限制与变化，在特定的环境下求生存与发展；同时，积极地寻找其中的突破口，通过组织行为去作用于环境，使之朝着有利于组织的方向发展。
在环境的管理上，我们要反对两种倾向，即“管理万能论”和“管理无能论”。
“管理万能论”认为不论环境条件如何，管理者对组织的成败负有直接的责任；“管理无能论”则认为管理者对组织的业绩几乎没有什么影响，一个组织的成败完全取决于管理者无法控制的环境因素。
事实上，管理者既不是万能的，也不是无能为力的。
每一个管理者的工作都受到来自组织内外部的各种因素的制约。
但管理者仍可以在一定范围内对组织的生存与发展产生重大的影响。
环境管理学--叶文虎_第九章外国环境管理简介
中国环境保护投资，目前是指在污染源治理和 城市环境基础设施建设的资金投入中，用于形成固 定资产的资金，包括城市环境基础设施建设投资、 老工业污染源污染治理投资、新建项目“三同时” 环保投资三部分。另外，环境保护投资也可以按投 资的环境要素进行分类，按照建设项目与环境保护 投资的功能及对象，可以分为水污染治理、大气污 染治理、固体废物污染治理、生态治理和能力建设 等方面的投资。
3．中国环境保护的基本政策
所谓基本政策，是在中国环境保护基本国策和基
本方针指导下，制定的下一级的环境保护政策，主要 有“三大环境政策”、“环境与发展十大对策”和在
技术、经济、产业、能源等领域的环境政策。
（二）中国环境管理的主要政策手段
中国环境管理的政策手段主要有“老三项”和 “新五项”制度。
1．老三项制度
（四）中国环境与发展国际合作委员会
1992年，中国政府批准成立中国环境与发展国际 合作委员会（简称国合会）。 国合会是一个高级国际咨询机构，国合会的主席 由中华人民共和国国务院的领导担任。 国合会的主要职责是针对中国环发领域重大而紧 迫的关键问题提出政策建议并进行政策示范和项 目示范。
（五）地方环境管理机构
环境影响评价制度 “三同时”制度 排污收费制度
环境影响评价制度
该制度的依据是《中华人民共和国环境影响评
价法》。该法第二条规定：“本法所称环境影响评 价，是指对规划和建设项目实施后可能造成的环境 影响进行分析、预测和评估，提出预防或者减轻不 良环境影响的对策和措施，进行跟踪监测的方法与
制度。”
“三十二字方针”
“全面规划、合理布局、综合利用、化害为利、
依靠群众、大家动手、保护环境、造福人民”
第二个是“三同步、三统一”方针 1983年我国第二次全国环境保护会议提出：“在 国家计划的统一指导下，环境保护与经济建设、城乡 建设同步规划、同步实施、同步发展，实现经济效益、 社会效益和环境效益的统一。” 在1996年召开的第四次全国环境保护会议上，将 “三同步、三统一”方针与可持续发展战略结合起来， 提出：推行可持续发展战略，贯彻“三同步”方针， 推进两个根本性转变，实现“三效益”统一。
管理学课程案例分析 关于建安公司的管理环境分析
《管理学》课程案例分析——关于建安公司的管理环境分析一、案例概述建安公司是D省一家食品进出口集团旗下的子公司，主营业务是生产和出口A 地区生猪。
A地区生猪市场有如下特点：市场需求量大、市场容量较稳定，实行国家配额管理审批制度，产品价格高、质量高，市场竞争激烈，供应商多、原材料市场竞争激烈。
二、具体分析（一）宏观环境PEST分析法1.政治法律环境要素（1）国家对内地出口A地区生猪实行配额管理及审批制度，其政策有全面放开的趋势，建安公司出口生猪受限减少，利于出口获利。
（2）供A地区生猪业务同为政治任务，A地区生猪供应量和价格随市场波动的幅度受控于一定范围内，建安公司生猪价位调整受局限。
2.经济环境要素（1）国家经济发展水平提高，国民收入增加，购买力提升，建安公司的生猪出售量增加，盈利额增加。
（2）在中美贸易战的背景下，建安公司在出口A地区生猪的业务受影响大，出口A地生猪量相对减少，盈利受损。
3.社会与文化环境要素（1）我国为人口大国，人口总数大，猪肉的消费量大，A地区生猪市场需求量大，建安公司的企业规模较大。
（2）A地区受长期存在的传统消费习惯的影响，其他肉类对猪肉的替代性不大，市场容量较稳定，销售量波动幅度小，建安公司的盈利稳定。
（二）“五力”分析模型1.供应商的讨价还价能力供A地区生猪企业主要原材料包括饲料、兽药、种猪，主要原材料产业竞争激烈，供应商数量较多，原材料的价格因竞争大而被压低且价格波动较小，建安公司的生猪产业的原材料成本较稳定。
2.购买者的讨价还价能力A地区的生猪产品质量要求较高，建安公司投入成本更高，且受政治因素影响建安公司的盈利能力较弱。
3.潜在竞争者进入的能力国际金融巨头在中国大肆收购专业养猪场，生猪产业的竞争加大，潜在竞争进入者的威胁能力强。
4.替代品的替代能力受长期存在的传统消费习惯的影响，其他肉类对猪肉的替代性不大，生猪产业替代品的替代能力弱。
5.行业内竞争者现在的竞争能力国际生猪产业发展好，产品质量优，品牌效应强，且国内新起的专业养猪场逐步发展壮大，国内外生猪产业竞争能力强，行业竞争激烈。
《管理学》第一章管理者与环境读书笔记[5篇]
![《管理学》第一章管理者与环境读书笔记[5篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/24e9a62c11a6f524ccbff121dd36a32d7375c769.png)
《管理学》第一章管理者与环境读书笔记[5篇]第一篇：《管理学》第一章管理者与环境读书笔记读书报告——第一篇管理者与环境经过两周的学习，我读完了《管理学》（作者为查尔斯W.L.希尔、史蒂文L.迈克沙恩、李维安和周建）这本书的第一篇，感觉收获颇丰。
下面是我个人的读书心得：首先，本书语言浅显易懂，深入浅出的讲述了什么是管理，作为管理者要承担什么样的职责以及具备什么样的技能、组织如何分析其内外环境、企业如何认识全球化、组织如何处理与利益相关者的关系、组织为什么要遵循伦理标准并在制定商业决策的时候考虑社会责任问题等。
在这四章中，我认为前两章——管理和内外部环境是重中之重。
因为本书所有的内容都基本围绕管理的四大职能——计划、组织、领导、控制来写，因此，第一章起到统领全文的作用；由于任何管理者在管理的过程中都离不开环境，所以如何认识、鉴别和运用内外部环境做出成功的决策对管理者来说至关重要。
其次，本书在讲述过程中穿插了许多现时的案例，非常便于理解且印象深刻。
如管理这一章，在讲述战略可以在没有计划的情况下产生的时候列举了星巴克做出出售CD的决策过程的案例；在描述管理者类型的时候是以GE的组织结构为背景；而在阐释技术人员如何向一名管理者蜕变的时候，描述了哈佛商学院教授琳达.希尔的一项实验，该实验让我明白了如何成功地转变一名合格的基层管理者。
再如第三章全球化与管理者，我了解到由于互联网和集装箱分别使通信和运输成本大幅降低，使全球化的进程变为现实并大大加快；在讲消费者行为的国别差异时，书中美国和欧洲人民对汽车和手机消费习惯的差别的例子证明了企业要根据各国国情的不同为其量身定制符合当地需求的产品和服务的观点等等。
最后，我认为本书非常精彩的地方在于每一章结束之后，除了有本章小结、讨论题和章末案例分析，还有一个管理实战的部分。
这个部分要以自己感兴趣的一家上市公司为研究对象，通过问答的方式就该章的内容进行跟踪练习，非常有助于我建立全方位地分析一家公司的逻辑结构体系。
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一般环境
社会文化环境 – 包括组织所在社会的顾客、习俗、价值和人口因素 – 文化是指某一人类社会群体共有价值体系。如价值观、伦理观、传统习俗、心理状态等一 系列意识形态的总和。它决定了人们对人对事的看法和行为。文化是由历史形成的，并受 当时一定的政治经济环境所影响。
短期与长期观念 是重视长期利益还是追求短期收益
Trompenaars：文化架构理论
普遍主义——特殊主义 个体主义——集体主义 中性——情绪化 关系特定——关系散漫 注重个人成就——注重社会等级 长期——短期导向 人与自然的关系
普遍主义—特殊主义：普遍主义强调用法律和规章指导行为，而且这些指导原则不应因人而异 “法律面前人人平等”；特殊主义却强调“具体问题具体分析”，不用一杆秤同一尺度去解决不 同情况下的问题。
领导在塑造组织文化中的角色
领导是企业的灵魂： 从“头”做起 让员工了解企业的前景 沟通、授权 赢得民心 领导+管理 庆贺小成功
创建组织文化的心理机制
运用心理定势：前面一个比较强烈的心理活动，对于随后进行的心理活动的反映内容及反映趋势 有影响。依据这一规律，就是要对新员工进行培训，形成与组织文化相协调的心理定势。另外就 是对企业变革过程中原有的心理定势的打破。
Hofstede：对管理文化的比较
权力距离 用于衡量组织中低级成员接受不平等的权力和奖赏的程度。
个人主义/集体主义 个人主义存在与松散的社会组织中，人们强调自己是个体，仅仅注意照顾自己和家庭。 集体主义以紧密的社会组织为依托，人们以自己的团体和其他团体相区别，希望组织能照顾 他们的成员、保护他们和给他们以安全感，以回报他们的忠诚。
雇员 – 雇员是内部环境的主要要素 – 劳动力多样化 – 对临时性劳工的依赖增加
内部环境
工作的物质环境 – 组织的物质环境和人们所做的工作
组织文化 – 组织的内部环境中一个特别重要的部分 – 组织文化是一组价值观、信仰、行为、习惯和态度，它帮助组织成员理解组织的立场、行 为方式和组织所关心的问题。 – 文化是一种无形的概念，无法进行客观的测量或观察，然而它是组织内部环境的基础，在 塑造组织行为方面扮演着重要的角色。
注重个人成就—注重社会等级：一个人的社会地位和他人对他的评价是按照你最近取得的成就和 你的业绩记录进行的；一个人的社会地位和他人的评价是由该人的出生、血缘关系、性别或年龄 决定的。
组织文化的管理
组织文化的创建 组织文化的维护 组织文化的变革
组织文化的创建
步骤1：形成战略价值观。战略价值观是企业对影响其战略的组织环境的基本信念。 步骤2：发展文化价值观。文化价值观是企业为了实现其战略价值观，员工必须拥有和遵循的价值
文化与环境管理学
现实是两种观点的综合。管理者既不是软弱无能的，也不是万能的。每一个组织都存在一些约束 力量限制管理者的决策，这些约束力量来自于环境。
组织及其环境
外部环境：一般环境、任务环境 内部环境
一般环境
经济因素 – 利率、通货膨胀、可支配收变动、股市波动、以及一般经济周期所处的阶段，是一般环境 中能够影响组织管理实践的一些因素。
时间取向( Time Orientation)：Past/(过去)Present(现在)/Future(将来)
空间取向：隐秘的，公开的，混合的
文化维度
关于…的观念 人的本质
人与世界的关系 人人主义 主动行动 注重将来 隐秘的
尺度 善良与邪恶 与世界和谐相处 平等成员组成的集体
重视心理强化：及时肯定与组织文化相一致的思想和行为 利用从众心理：推行传播组织文化 培养认同心理：企业领导人以及组织的被认同 激发模仿心理：树立模范人物和英雄人物
组织文化的维护
对组织成员的甄选 高层管理者的管理策略 社会化
谢谢观赏
人与人的关系( Relationship Among People)：Individualistic(个人)/Group(群 体)/Hierarchical(等级)
行动取向( Activity Orientation)：Being(理解、思考)/Doing(行动、作)
人与自然的关系( Relation to Nature)：Subjugation(征服)/Harmony(和谐)/Domination(控 制)
政治法律环境 – 政府对商业的管制及企业和政府的关系。 – 法律系统在一定程度上规定了企业可以做的和不可以做的 – 政府中支持和反对商业的倾向影响着企业的活动 – 政治稳定性影响着企业规划
一般环境
全球环境 – 全球化是影响管理者及组织的重要因素。 – 全球竞争者和消费市场的日益增多。
任务环境
观。 步骤3：建立愿景：发展了战略价值观和文化价值观后，组织必须建立组织发展方向的愿景。 步骤4：开始实施：战略实施包括许多因素，从完善组织设计到招聘和培训那些拥有共同价值观并
愿意为之工作的员工。 步骤5：强化文化行为：最后一个步骤是，在员工遵循文化价值观行动并实施组织战略时，组织不
断强化这种行为。
指组织与之发生直接的相互作用，并且对组织实现目标的能力有直接影响的那些环境要素。 例如：行业方面，原材料方面，市场方面，人力资源方面。
内部环境
所有者 – 对企业拥有法律上的财产权利的人。 – 所有者可能是一个人，可能是合伙人，也可能是购买股票的个人投资者，还可能是其他组 织。
董事会 – 公司董事会是由股东选举出来的负有监督管理、保证企业按符合股东利益最大化要求经营 的治理实体。
文化的定义
文化（Culture）：120-250定义，随着人类发展而不断深化，属于人类学范畴。 ——耕耘土地（Agriculture/Horticulture） ——关于自然的知识 ——教养和风范 ——生活方式、行为模式 ——价值观念
文化的定义
文化是人类的一种生活方式，是人类在长期的斗争中积累下来并世代相传的关于如何适应环境， 与自然作斗争，协调人类内部关系的行为模式。它反映了人类对于物质与精神世界的全部认识， 并且通过人类的道德、价值、知识、信仰、风俗、习惯、才能等多方面表现出来。文化是人类历 史的沉积物，是人类的精神财富，是人类区别于其它生物的标志。
Hofstede：对管理文化的比较
不确定性回避 衡量一个社会中的人们对不确定情况感到威胁的程度以及他们试图获得更为稳定的职业、建 立更加正规的规则，抵制异常的观点和行为以及接受绝对真理和上级目标来避免这种不确 定的程度。
娇柔倾向与阳刚倾向 阳刚倾向指社会的主要价值观念强调自信和获得金钱、物质与社会地位的程度。娇柔倾向指 社会的主要价值观念重视人们之间的联系，关心他人和整个生活质量的程度。
环境对组织的影响
1、环境不确定性的影响 – 评价环境的不确定性 – 汤普森提出环境不确定性的两个维度：环境的变化程度和复杂程度
环境不确定性矩阵
稳定
单元1
简 •稳定的和可预测的环境
复 杂
单
•要素少 •要素有某些相似并基本上保持不变
•对要素的复杂知识的要求低
程
度
变化程度
动态
单元2 •动态的和不可预测的环境 •要素少 •要素有某些相似但处于连续的变化过程中 •对要素的复杂知识的要求低
– 他将企业的环境归结为5种力量：新进入者的威胁、竞争强度、替代产品的威胁、购买者讨 价还价的力量和供应商讨价还价的力量
3、环境扰动 – 事先没有任何预兆 – 最常见形式是危机 – 9.11、哥伦比亚航天飞机坠毁、计算机病毒 – 这些危机以不同方式对组织产生影响，许多组织制定了危机计划并组建了危机管理团队
中性—情绪化：这个维度主要指人际交往中情绪外露的程度。情绪表露储蓄微弱的文化被称为中 性文化，而情绪表露鲜明夸张的文化被称为情绪文化
中性文化：日本、中国、其他亚洲国家 情绪文化：意大利、西班牙、其他南美国家 在中性文化里，人们之间很少身体接触，人们之间的沟通交流也很微妙，需要用心俯；情绪文化
单元3
单元4
复 •稳定的和可预测的环境
•动态的和不可预测的环境
杂 •环境要素多
•环境要素多
•要素间彼此不相似但单个要素基本保持不 •要素间彼此不相似并且处于连续变化中
变
•对要素的复杂知识的要求高
•对要素的复杂知识的要求高
2、竞争力量
– 哈佛大学教授战略管理专家迈克尔·波特提出了更精炼的评估环境的方法
洋葱的比喻：文化层次论
文化的冰山比喻
受文化影响的管理决策
决策： 决策应包含的风险度 决策应由个人还是团队制定
组织： 雇员在工作中应有的自主权程度 任务应由个人还是团队来完成 部门经理间的相互联系程度
领导： 管理者关心雇员日益增长的工作满意度的
程度 哪种领导方式更为适宜 是否所有分歧都应当消除
均衡 注重现在 混合的
邪恶 屈从与客观世界 等级森严的集体
坐等 注重过去 公开的
Hofstede：对管理文化的比较
权力距离 (Power Distance) 个人/集体主义 (Individualism-Collectivism) 不确定性回避 (Uncertainty Avoidance) 阳刚倾向/娇柔倾向( Masculinity-Femininity) 短期/长期观念( Short Term-Long Term)
组织文化研究的兴起
“企业文化”一词，是随着管理实践的发展而产生的。起源于美国企业界和学术界对日本 企业的研究所获得的成果。
基于对日本企业成功经验的研究，美国企业界和学术界得出的结论是：促使日本企业成功 的原因，很多是“软”因素：员工对企业的归属感、向心力、员工共有的价值观念……即 文化因素。提出了“企业文化”理论。
中人们之间的身体接触比较公开自然，沟通交流时表情丰富，用词夸张