基于战略的梯队人才培养
梯队人才培养计划2024年度五篇
梯队人才培养计划2024年度五篇第1篇: 梯队人才培养计划2024年度一、目的为了更好的了解和培养后备人才，使其做到各施其能，各展其才，更好的为公司做出贡献，和公司共同进步，特制定本方案。
二、原则1、选有所用的原则。
进入后备人才库的人员，应有明确的任用职位或职业生涯规划。
2、持续性原则。
后备人才培养工作原则上每年3月进行一次，以保证优秀人才生生不息（如有部门特殊需要，报人力资源部批准后，可随时进行选拔）。
3、共同培养的原则。
培训方案由人力资源部门制定，公司各部门作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，本部门优先选用的原则。
本部门没有任用的，人力资部可帮助推荐任用。
三、后备人才选拔1、后备人才应具备的素质1)政治素质好，具有较强的事业心、责任感和企业忠诚度，求真务实，遵纪守法；2)对公司企业文化有认同感；3)有培养前途和发展潜力，视野开阔；4)善于开拓创新，工作业绩突出；5)一般应具备大学专科及以上学历，持有特殊岗位相关证件（能力较突出者可适当放宽）；6)年龄在35岁以下；7)群众公认，身体健康。
2、后备人才发现1）面试发现员工在面试时，通过查看其简历，了解其学历/工作经验/人品等，当其综合素质能达到公司后备人才标准时，可以作为后备人才的选拔对象加以关注。
2）工作期间发现员工在入厂时既无较高学历，也无相关经验，但在公司所安排的岗位上认真负责/积极上进，能按时按量完成公司安排的各项任务并能在工作中提出一些合理的改善，此类员工也可作为公司后备人才选拔对象。
3、选拔方法1）【报名】由个人自己报名（填写《后备人才报名表》，人数不限），提交至人力资源部。
2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。
其中，甄选程序至少要包含以下环节：基本资格条件筛选【人力资源部组织】职业性向测试：MBTI性格测试【基层梯队和中层梯队同时进行】3）【复选】高层领导面谈4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将公示，且公示时间不应少于一周。
梯队人才培养计划
梯队人才培养计划梯队人才培养计划是指企业或组织为了培养和储备一批优秀的人才，以满足未来发展需要而设计的一项人才培养计划。
梯队人才培养计划的实施，对于企业的可持续发展和战略规划具有重要意义。
下面我们将从梯队人才培养计划的意义、实施步骤和关键要素等方面进行详细介绍。
一、梯队人才培养计划的意义。
1. 为企业未来发展储备人才。
梯队人才培养计划可以帮助企业储备一批具有战略眼光和领导力的人才，为企业未来的发展提供有力的人才支持。
2. 提升员工的综合素质。
通过梯队人才培养计划，可以提高员工的专业技能、管理能力和团队合作能力，使员工具备更强的竞争力。
3. 增强企业的抗风险能力。
梯队人才培养计划可以降低企业在人才流失或变动时的风险，保障企业的稳定运营。
二、梯队人才培养计划的实施步骤。
1. 确定培养目标。
企业需要明确梯队人才培养计划的培养目标，包括培养的人才类型、培养的方向和培养的数量等。
2. 制定培养计划。
根据培养目标，制定详细的培养计划，包括培训内容、培训方式、培训周期等，确保培养计划的科学性和可行性。
3. 实施培养计划。
按照制定的培养计划，组织实施培养活动，包括内部培训、外部培训、项目实践等，确保培养计划的顺利实施。
4. 监督和评估。
建立培养计划的监督和评估机制，对培养计划的实施效果进行定期评估，及时调整和改进培养计划。
三、梯队人才培养计划的关键要素。
1. 领导支持。
梯队人才培养计划需要得到企业领导的高度重视和支持，确保培养计划的顺利实施。
2. 人才选拔。
对于参与梯队人才培养计划的人员，需要进行严格的选拔和评估，确保培养对象的合适性和潜力。
3. 培训资源。
企业需要提供充足的培训资源，包括资金、师资和场地等，确保培养计划的有效实施。
4. 激励机制。
建立与梯队人才培养计划相适应的激励机制，激发员工的学习积极性和主动性。
5. 组织文化。
培养计划需要与企业的组织文化相适应，使培养对象能够更好地融入企业文化，增强归属感和凝聚力。
某国有企业梯队人才培养实施计划
梯队人才培养实施计划制定梯队人才培养实施计划，是公司人才战略管理的重要内容，根据公司实际需要及集团工作要求，货代公司制订本计划如下：一、梯队人才分类：公司梯队人才分为两大类，其一，管理型梯队人才；其二，技术型梯队人才。
二、梯队人才之基本条件1、管理型梯队人才①、认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强。
②、知识面广，业务技能较强。
③、学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理。
④、善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案。
⑤、性格开朗，处事沉稳，服务我司两年以上，考核优异，年龄不超过30岁。
2、技术型梯队人才：①、认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟，②、具备从事本专业（行业）的专门知识和技能③、年龄25-40岁之间，④、有较好的沟通能力和团队意识三、梯队人才设置管理型梯队人才按组织机构干部编制的30%设置，技术型梯队人才按高档业务岗位编制的40%设置。
四、梯队人才选拔公司梯队人才选拔工作，坚持上述基本条件，每年进行一次，其选拔程序为：部门（分公司）推荐----人力综合部考察---公司领导确定。
被选拔的员工将作为梯队人才，纳入公司的梯队人才培养实施计划。
五、梯队人才培育：（一）目标引导：1.公司设定明晰的梯队人才职业生涯发展规划，理顺、完善职业生涯发展通路，明确人才推荐、储备、培训、见习、考核、晋升等管理体制，建立健全人才管理制度与流程；增强员工自我提升的信心与动力；本着公平公正公开的原则，引导员工通过努力提升自己获得职业发展；结合公司人才资源现状，积极稳妥、有步骤地实施变革，确保公司经营目标的实现。
2.公司通过设立两条相对独立的职业发展通路，给予员工职位上的晋升和薪资的提升。
（1）管理通路。
公司员工自荐通过审核后即可参加管理提升三阶培训，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗。
（2）技术通路。
公司员工自荐通过审核后即可参加技术提升三阶培训，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司规定的绩效系数、绩效档次调整期升档（符合《员工绩效系数（档次、级别）评定调整管理办法》相关规定）。
公司战略人才梯队建设(2篇)
第1篇在当今竞争激烈的市场环境中，人才成为企业发展的核心竞争力。
一个优秀的企业，不仅要有清晰的战略目标，更要有与之匹配的人才队伍。
战略人才梯队建设，是企业实现可持续发展的重要保障。
本文将从战略人才梯队建设的意义、现状分析、实施步骤和保障措施等方面进行探讨。
一、战略人才梯队建设的意义1. 支撑企业战略目标的实现：企业战略目标的实现需要一支高素质、专业化的团队。
战略人才梯队建设为企业提供了人才储备，确保企业战略目标的顺利实施。
2. 提升企业核心竞争力：人才是企业核心竞争力的重要组成部分。
通过战略人才梯队建设，企业可以吸引、培养和留住优秀人才，提升整体竞争力。
3. 增强企业抗风险能力：在市场环境变化和行业竞争加剧的情况下，企业需要具备较强的抗风险能力。
战略人才梯队建设有助于企业应对突发状况，降低经营风险。
4. 推动企业可持续发展：人才是企业可持续发展的关键。
通过战略人才梯队建设，企业可以培养一批具有创新精神和领导力的优秀人才，为企业未来发展奠定坚实基础。
二、战略人才梯队建设的现状分析1. 人才结构不合理：部分企业存在人才结构不合理的问题，如高级管理人员短缺、技术人才不足等。
2. 人才培养体系不完善：一些企业缺乏系统的人才培养体系，导致人才培养效果不佳。
3. 人才激励机制不健全：部分企业人才激励机制不健全，导致人才流失严重。
4. 人才引进渠道单一：一些企业人才引进渠道单一，难以吸引和留住优秀人才。
三、战略人才梯队建设的实施步骤1. 明确战略人才梯队建设目标：根据企业发展战略，确定战略人才梯队建设的目标，包括人才数量、结构、素质等方面。
2. 制定人才培养规划：结合企业发展战略和人才需求，制定人才培养规划，明确人才培养方向、内容、方法等。
3. 建立人才培养体系：建立系统的人才培养体系，包括内部培训、外部培训、导师制、轮岗交流等。
4. 实施人才引进策略：拓宽人才引进渠道，通过校园招聘、社会招聘、猎头等方式引进优秀人才。
基于企业战略的人才梯队建设体系
案例概述2008年底，某大型企业集团制造公司确定了未来5年发展新战略——SLIM522战略：用5年时间，实现2个增倍（规模增倍、效益增倍），2013年再造一个制造公司。
快速发展的战略带来人才需求的剧增。
另一方面，公司前期在后备人才选拔和培养方面缺乏系统规划，导致后备人才匮乏。
人才供给的短缺将难以支撑未来战略的发展。
人才需求剧增和人才供给短缺之间的落差如何调整，从而达成人力需求与供给之间的平衡？人力资源如何支持新战略的顺利达成？基于此背景，公司精心策划、建立了人才梯队建设体系，主要有以下四个特点：一、成功运用战略分解、素质模型等方法，将新战略转换成实际可行的人力资源计划。
二、运用360度测评等手法，发掘了一批优秀的中高层后备人才，并测评出人员能力短板。
三、创新运用轮岗、行动学习法、动态学习法等多种培养方式，将人才培养由理论落实到实践中。
四、开发和沉淀了一系列符合公司业务需要的课程体系（如制造、营销体系），可在集团内部推广。
人才梯队建设体系的搭建和实施，帮助公司发掘了一批内部有潜质的后备人才，培养了未来的管理者和核心专业人员，为公司SLIM522战略的实现提供了强有力的智力支撑。
正文一、背景阐述：某集团制造公司自02年成立，是中国制造市场最早的开拓者，也是中国目前最具规模、最具实力的制造生产厂家，公司产品市场占有率、销售量、销售额连续七年排名全国首位，发展势头迅猛。
07年实现销量887万台，销售额18.9亿，营利超过1.1亿，2008年实现销量1200万台，销售额23亿，营利超过1.2亿。
08年底，公司制定未来5年发展的“SLIM522战略”，目标是2013年再造一个制造公司。
战略的实现离不开人力资源的支持。
而公司08年向新事业输出大量人才后，人才断层已开始显现。
如何改变公司人才不足的现状，为未来发展储备核心人才？人力资源如何支持522战略的顺利达成？选拔和培养后备人才成为当务之急。
基于此，公司建立了人才梯队建设体系。
基于公司战略的人才盘点与人才梯队建设
人才盘点的应用
1
2
3
4
选拔 配置
绩效 管理
薪酬 激励
梯队 人才 规划
5
培训 发展
6
职业 规划
什么是人才梯队建设
当现有的人才正在发挥作用时， 未雨绸缪地培养好人才储备，就像 站在梯子上有高有低一样，形象地 称为人才梯队建设。
2022/4/22
44
人才梯队建设的基本指导思想
长期发展
一把手工程
分级培养
基于公司战略的 人才盘点与人才梯队建设
主讲人：XXX
课程大纲
一 、什么是人才盘点 二 、怎么做人才盘点 三、人才盘点案例解析 四、什么是人才梯队 五、怎么做人才梯队建设 六、人才梯队建设案例解析
2022/4/22
2
人力资源与经营战略的关系
经营战略
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
资金战略
短期效益
2022/4/22
产品/技术战略
中期效益
供给：我们拥有什么样的人
组织纵向各职能与部门、横向各层级 现有人才分布情况
人才的的数量、质量； 成熟度、潜力
2022/4/22
12
人才盘点时机的选择：
1、企业快速发展阶段 2、企业战略转型期 3、外部招聘量过大时 4、关键人才流失比较严重时 5、企业人才供给、分布不均衡时
2022/4/22
13
不适合人才盘点的公司
人力资源战略
长期效益
3
“经营客户”与“经营人才”并举
企业的可持续性发 展
顾客忠诚
经营客户
顾客满意
为顾客创造价 值带来利益
企业经营价值链
优异的产品与 服务
企业人力 资源规划系
关于人才梯队培养计划
关于人才梯队培养计划人才梯队培养计划人才梯队培养计划是一个组织机构为了满足未来发展需要，有目的地选拔、培养、储备和管理符合企业战略要求的优秀人才的一项重要管理制度。
通过合理的人才梯队培养计划，企业能够提前规划人才发展路径，降低用人风险，增强组织竞争力。
本文将从梯队培养计划的核心要素、实施步骤以及成功案例等方面探讨人才梯队培养计划的重要性和实施方法。
一、梯队培养计划的核心要素梯队培养计划的核心要素包括确定目标、识别潜力、制定培养计划、持续跟踪和评估等。
首先，确定目标是制定梯队培养计划的基础，企业应该明确自身的战略目标，结合人才需求和市场变化，明确需要培养的人才类型和数量。
其次，识别潜力是梯队培养计划的关键环节，企业应该通过多种方式，如绩效评估、360度评估等，全面了解员工潜力，挖掘潜在的高绩效和高潜力员工。
然后，制定培养计划是指为每个潜力员工制定个性化的培养方案，包括培训、轮岗、项目经历等，以提升其综合素质和能力水平。
持续跟踪和评估是为了追踪培养效果，及时调整培养计划，确保员工的发展与企业的需求保持一致。
二、梯队培养计划的实施步骤梯队培养计划的实施步骤主要包括制定梯队培养策略、评估潜力、制定培养计划、实施培养措施、监测和调整等。
首先，制定梯队培养策略是为了明确梯队培养计划的目标和方法，根据企业的战略目标和人才需求，确定培养的重点和方向。
其次，评估潜力是为了确定哪些员工有潜力进入梯队，一般通过绩效评估、能力测试、面试等方式进行。
然后，制定培养计划是为了为每个潜力员工量身定制培养方案，包括培训计划、岗位轮换计划等。
接下来，实施培养措施是为了通过培训、辅导、导师制度等方式培养员工的技能和能力。
最后，监测和调整是为了跟踪培养效果，及时调整培养计划，维持梯队培养计划的有效性。
三、成功案例的启示成功案例是企业实施梯队培养计划的重要参考和借鉴。
例如，某知名跨国公司的梯队培养计划，他们通过严格的选拔机制，挑选出高潜力人才，并为其提供全面的培养机会。
战略性人才梯队建设
•大区综合管理部作为承上启下的部门，需要及时了解分部操作 存在的问题及总部要求，做好沟通和反馈
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•核心骨干人员的选拔—工作分工
•总部总部人资中心 •大区综合管理部
•分部行政总监、 •人力资源部
平级调动、晋升 岗位数占比 21% 13% 18% 45% 39% 53% 42% 35% 16% 24% 61% 29%
2007上半年分部管理人员的异动情况分析
分析： 1）在07上半年晋升和平级调动的分部经理级（含部门第一负责人）及以上人员
中，有近69％的人，在原岗位任职不足1年；
2）为保证管理人员的相对稳定和新晋升人员具备必要的工作经验和能力，总部 人资下发了相关要求，要求晋升或异动人员在原岗位工作至少满一年。
注：核心骨干离职率＝核心骨干离职人数/核心骨干人数； 全员离职率＝全员离职人数/全员人数。
5 1184 29
•核心骨干 •月份
6 1322 17
2007上半年分部管理人员的转正、异动分析
平级调动
晋升
试用期转正
代理期转正
小计
监察
2
6
7
5
20
财务
1
4
2
8
15
人资
0
7
3
5
15
行政
9
14
2
10
35
管理
6
9
核心骨干人员的选拔和访谈
1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员； 2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级
基于战略的梯队人才培养
人才测评
胜任力标准建立
数量需求预测
确定人才 要求
人才管理
体系
评估现有
弥补人才
人才
差距
人才盘点
人才培养系统
弥补人才差距
形成人才地图 个人发展计划
培训系统 导师系统
上岗支持和辅导
基于战略的梯队人才培养——流程保障
人员结构盘点 人力资源指标盘点
现状盘点
需求预测
人力资源指标预测 ★
人员数量需求 预测★ 关键人才需求 预测★
关键人才准备度 区域人才准备度 年度输出人才比率与接待实习比率 教练帮带满意度与合格率
基于战略的梯队人才培养——考核体系
制度保障
人才需求分析系统 人才现状评估系统 人才培养系统
职业生涯课程 职业生涯指导手册
个人案例分享 定期面谈规划
师资体系
流程保障
梯队人才培养
职业规划
课程体系
考核体系
BSC 区域BSC 部门考核指标 个人绩效指标
角色扮演
模拟邮件处 理（公文筐 练习）
基于战略的梯队人才培养——流程保障
市场敏锐商场总经理胜任力模型
定义
洞察所在区域市场的变化;并以此作为自己工作的行动指南
负面
第0级
入门
第1级
闭门造车;对市场缺乏关注和 分析
关注市场和竞争对手的基本 情况
• 未能察觉当地市场的明显特点;采用完全不符合当地特征 的营销策略
战略方向
发展目标
关键成功因素
关键人才战略群组
顾客满意度超过80分
一个核心 二翼齐飞
快速发展华南 东南市场;稳步 拓展华东 华中 市场;尝试进入 西南 山东市场
让天虹员工得到当地同行业 中上水平的薪酬和实现自我 价值的舞台
人才梯队培养计划方案
人才梯队培养计划方案第1篇人才梯队培养计划方案一、背景随着我国经济的持续发展和市场竞争的日益激烈，企业对于人才的需求不断增长。
加强人才梯队建设，提高员工素质和综合能力，已成为企业持续发展的关键因素。
本方案旨在建立和完善企业人才梯队培养体系，为企业的长远发展提供人才保障。
二、目标1. 建立完善的人才梯队结构，确保企业关键岗位后继有人；2. 提高员工的专业技能和综合素质，增强企业核心竞争力；3. 激发员工潜能，促进员工个人成长与企业发展的有机结合。
三、培养对象1. 企业关键岗位员工；2. 有潜力的年轻员工；3. 企业发展所需的各类专业人才。
四、培养措施1. 专业技能培训：针对不同岗位和员工需求，组织专业知识和技能培训，提高员工的专业素养。
- 内部培训：由企业内部资深员工或专业讲师进行授课；- 外部培训：选派员工参加行业内外知名培训机构的学习。
2. 在岗实践：鼓励员工在工作中不断尝试和创新，提高实际操作能力。
- 岗位轮换：有计划地安排员工在不同岗位上进行轮岗锻炼；- 项目参与：让员工参与企业重要项目的策划与实施。
3. 导师制培养：为每位培养对象指定一名导师，负责对其进行一对一指导。
- 导师由企业内部具备丰富经验和业务能力的人员担任；- 导师负责制定培养计划、跟进培养进度和评估培养效果。
4. 职业发展规划：与员工共同制定职业发展规划，明确发展方向和目标。
- 定期评估：对员工的职业发展进行定期评估，调整培养措施；- 个性化发展：尊重员工个人意愿，提供个性化的职业发展路径。
五、培养周期1. 初级阶段（1-3年）：以基础知识和技能培训为主，培养员工的基本素养和业务能力；2. 中级阶段（4-6年）：加强在岗实践和导师制培养，提高员工的综合能力；3. 高级阶段（7年以上）：注重职业发展规划和个性化培养，打造企业核心人才。
六、评估与激励1. 定期对培养效果进行评估，包括员工满意度、技能提升、业绩贡献等方面；2. 根据评估结果，对优秀员工给予表彰和奖励，激发员工积极参与培养计划；3. 对培养计划进行持续优化，确保培养措施与企业发展战略相匹配。
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营业员
管理干部胜任力模型 领导力模型 领导力模型
岗位职责
基于战略的梯队人才培养——流程保障
任务越复杂，深层胜任力越重要
特质
例如: 耐力 主动自觉 人际敏感性 影响力 自信
相对重要性
与任务有关的 知识和技能
例如:
工程知识, 产品知识, 谈判技巧
低
Hale Waihona Puke 工作复杂性高基于战略的梯队人才培养——流程保障
评估标准清晰 • 基于潜力的评价 •挖掘中高端岗位特有的领导力 •找到关键,对胜任素质明确分级 •发现员工长板，用其所长 •发现个人能力与胜任素质标准的差 距，加速提升 •在原有绩效、360评估基础上，建立 评价中心，多维度科学评价人才
形成人才地图 个人发展计划
胜任力标准建立
数量需求预测
确定人才 要求 人才管理 体系 弥补人才 评估现有 差距 人才
人才盘点 培训系统 导师系统 上岗支持和辅导
基于战略的梯队人才培养——流程保障
人员结构盘点 现状盘点 人力资源指标盘点 人力资源指标预测 ★ 需求预测 人员数量需求 预测★ 关键人才需求 预测★
管理线
基层管理 者 基层管理 干部 高管
中高层管 理干部
一线员工
专业线
一线员工 初级专业 技术人员
中级专业 技术人员
高级专业 技术人员
资深专业 技术人员
管 管 理 理 类 类 晋 晋 升 升 通 通 道 道
专业线、管理线双通道发展路径 基于员工梯队发展路径，形成员工成长系列培训
培训、学习、实践
一线员工
不同职级的能力提升培训
基于战略的梯队人才培养——考核体系
人才需求分析系统 人才现状评估系统 人才培养系统
制度保障
师资体系
流程保障
梯队人才培养
职业规划 课程体系
公司BSC 区域BSC 部门考核指标 个人绩效指标
考核体系
区域总经理班 商场总经理班 商场总经理后备班 商场总经理助理后备班 部长强化班 部长后备班 值班经理强化班 值班经理自荐班 …………
关键人才
关键人才 战略★ ★人
才 供 给 战 略
人才引进 战略★ 人才培养 战略★
企业战略
业务发展目标
组织能力★
外部人力资源环 境分析 内部人力资源环 境分析
SWOT 分 析 ★
基于战略的梯队人才培养——流程保障
专业化人力资源管理 战略性人力资源管理
第三阶段 人才管理体系 第二阶段 针对性培养 第一阶段 胜任力标准和测评
评估过程客观
•成立“专家测评委员会”，多方客观评价
模拟工作会 议
案例分析和 演说
角色扮演
模拟邮件处 理（公文筐 练习）
基于战略的梯队人才培养——流程保障
市场敏锐（商场总经理胜任力模型） 定义
负面
洞察所在区域市场的变化，并以此作为自己工作的行动指南。 第0级
闭门造车，对市场缺乏关注 和分析 • 未能察觉当地市场的明显特点，采用完全不符合当地特 征的营销策略 • 以自己对市场趋势的主观臆测作为工作的方向 • 对影响市场各要素缺乏关注和总结 ……
战略分布图
坚持“有效益扩张”和“可持续发 展”原则 发展区域：立足珠三角、拓展长三 角、辐射闽三角、面向全中国 以自营为主，发展并购、管理输出、 加盟、合作开发等模式
基于战略的梯队人才培养
一、认识
二、梯队人才 人才发展路径 关键人才战略群组 三、基于战略的梯队人才培养
实践分享——梯队人才培养
育人 人力资源规划 用人
留人
基于战略的梯队人才培养——体系介绍
人才需求分析系统 人才现状评估系统 人才培养系统
制度保障
师资体系
流程保障
梯队人才培养
职业规划 课程体系
考核体系
基于战略的梯队人才培养——流程保障
人才需求分析系统
确定人才需求
关键岗位界定
人才评估系统
评估现有人才
人才测评
人才培养系统
弥补人才差距
测评
较容易 发展提高
知识 技能 意识
寻找短板 认识差距 针对性提升
测评
较难改变 和提升
思维能力 个性 动机/内驱力
人才的能力结构
人岗匹配 团队组合 控制人才风险
基于战略的梯队人才培养——流程保障
依据7：2：1法则
轮岗 挂职学习 理论培训 标杆学习
导师辅导
项目改进
高
培养重点： 快速培养接班人，让其帮带 指定教练、导师
基于战略的梯队人才培养——课程体系
高管 MBA、EMBA、 高级职业经理人培训班 管理干部后备班B班 商场总经理班
不 同 岗 位 的 专 业 技 术
基层管理者自荐班A班 新员工入职培训
中层管理干部
基层管理干部
管理干部后备班A班 管理干部强化班
基层管理人员
基层管理者自荐班B班 基层管理者强化班
培 训
低
低
组织成熟度
高
××培养计划(人力资源部、导师、教练共同使用)
现岗位 储备岗位 亟待提升 的能力项 目 （由专家委员会测评输出）
能力 识别 培养时 间 改进点
长板： 短板： 年 月—— 年 项目 月 具体方案 时间 导师： 主带教练： 帮带教练 考核方式 跟进部门
□理论培训
□本岗位强化（教练帮带）
职业生涯课程 职业生涯指导手册 个人案例分享 定期面谈规划
考核体系
公司BSC 区域BSC 部门考核指标 个人绩效指标
区域总经理班 商场总经理班 商场总经理后备班 总经理助理后备班 部长强化班 部长后备班 值班经理强化班 值班经理自荐班 …………
基于战略的梯队人才培养——职业生涯规划
职业化技巧 职业发展 全景图 外职涯发展
区域总经理班 商场总经理班 商场总经理后备班 总经理助理后备班 部长强化班 部长后备班 值班经理强化班 值班经理自荐班 …………
基于战略的梯队人才培养——师资体系
公司全员教练文化 1 2 3 4 5 选拔 培养 认证 管理 评优 公司中高管担任导师——导师辅导制
200余位兼职讲师，开发并讲授近 100门课程；总经理率先垂范，每年 授课超过50小时。 40位兼职体验式培训师，开发天虹特色的 体验式课程“海岛生存”、“城市生存”、 “沙盘推演”、“寻宝沉船”……，每年 满足5000人以上的培训需求，为公司节约 拓展费用60-100万。
内职涯发展
基于战略的梯队人才培养——师资体系
人才需求分析系统 人才现状评估系统 人才培养系统
制度保障
教练库 导师库 讲师库 体验式培训师库 培训管理者
师资体系
流程保障
梯队人才培养
职业规划 课程体系
职业生涯课程 职业生涯指导手册 个人案例分享 定期面谈规划
考核体系
公司BSC 区域BSC 部门考核指标 个人绩效指标
个 人 成 熟 度
针对性的培养计划 培养重点： 确认教练与导师 重点关注，目标岗位实习或有指 明确意向区域 向性的帮带 指定教练、导师
能力长短板
目标岗位 合格分值
培养重点： 做好本职工作，提升自身能力 指定教练 短期（0.5年内）不需配导师 培养重点： 根据公司需要，横向轮岗 指定教练 短期（0.5年内）不需配导师
入门 普通 良好 优秀
第1级 第2级
关注市场和竞争对手的基本 情况 对市场 和竞争对手情况进行 调查分析 对市场和竞争对手情况进行 系统性调研和分析 洞悉市场机会并提前做准备
……
第3级
……
第4级
……
战略性
第5级
建立市场信息收集机制、信 息网络和渠道，并制定针对 性竞争策略
……
基于战略的梯队人才培养——流程保障
考核体系
公司BSC 区域BSC 部门考核指标 个人绩效指标
区域总经理班 商场总经理班 商场总经理后备班 总经理助理后备班 部长强化班 部长后备班 值班经理强化班 值班经理自荐班 …………
基于战略的梯队人才培养
一、认识
二、梯队人才
三、基于战略的梯队人才培养 流程保障 课程体系 考核体系 师资体系 职业发展规划 制度保障
战略人力资源系统
愿景 战略
•扁平化的组织构架 •明确的职位设计 •清晰的岗位职责
人力资源工作系统
选人
•招聘流程 •招聘测评方法 •招聘网络 •员工培训体系 •储备培养与干部继任计划 •发展途径 •自我学习热潮 •企业文化 •绩效管理系统 •绩效面谈机制 •人才盘点机制 •人才测评工具 •岗位价值评估与宽带薪酬制度 •员工关系管理 •员工激励措施
基于战略的梯队人才培养
一、认识
梯队人才培 养
二、 梯队人才
三、基于战略的梯队人才储备培养
基于战略的梯队人才培养
一、认识 二、 梯队人才 三、基于战略的梯队人才培养
简
介
**商场成立于1984年，着 力经营百货零售业务已逾 26年，已经发展为深圳和 广东地区经营商场数量最
多、销售额最高的连锁百
货企业，正在稳健有序得 向全国市场拓展。
明确现状 和差距
针对短板 缩短差距
前瞻性、系统性的 人才规划与调配
基于战略的梯队人才培养——流程保障
战略 演绎
组织 核心 能力 分析
岗位 战略 产出 分析 战略 性胜 任力 推导
胜任力 模型
深度行为访谈
行为 归纳
行为调查
关键经历分析
高管 胜任力 模型
区总
商场总经理
部长 通用胜任 力模型
基层管理者 通用胜任 力模型
1、增加关键胜任 能力模型评估，保 证面谈客观性 2、识别每个人的 能力长短板及培养 计划
现 人 才 培 养 选 拔 流 程
人力资源规划 确定人才需求数量 建立人才供需统计 表 确定内外部人才获 取策略