敢为人后 后来居上1

敢为人后后来居上

(杂志刊期：2001年02月)第1页共2页

凡事抢在最前面终究会犯大错误的，没有足够的抗风险能力，经营就得稳健。

Eric Ye 对于中国商界的同行来说,广东步步高电子工业有限公司是一个不可小觑的对手。这个年轻的公司成立于1995年9月，在1997年6月进入VCD市场，当时已有20多个强势品牌占据市场，步步高VCD在次年就杀入行业前3名。类似的，步步高无绳电话起步也不算早，但只用两年的时间，就占了中国无绳电话市场20%-22%的份额，当上了行业老大。这一次次后发制人的成功演绎，源自步步高公司总经理段永平先生独特的经营哲学：“敢为人后，后来居上”。这一经营理念对企业的发展有何重要意义？在实践中如何操作？本刊副网上编辑Eric Ye就这些问题与步步高公司总经理段永平进行了探讨。

认清自我敢为人后

你为什麽会有“敢为人后”的想法?

在高速公路上开车最重要的不是要开得快，而是要安全和准时地到达目的地。“能否按时到达”是由你的计划决定的。如果一段路程以正常时速要开一个小时，而你只留了半小时的计划，那就只能开快车了，增加了风险。事实上，企业每天都在高速公路上飞驰，受到车型、车况、司机的水平、环境等很多影响。在这种情况下，我认为安全是第一因素。我们敢为天下后在一定程度上体现了企业的安全意

识，也就是风险意识。企业最重要的是生存和发展，不在乎一、两个机会就能“暴发”起来，那样是不会长远的。

对于我们这种比全球跨国公司小很多的企业而言，如果凡事都抢在别人面前的话，抢对了，也就是抓住了一个机会；抢错了，就可能是灭顶之灾。索尼早期投资录像机跟飞利浦、松下对抗，后来在宏观上是输了，总体损失非常大。如果这个企业不是索尼，而是步步高的话，恐怕就不能再回头了。从长期经营的角度来说，凡事抢在最前面终究会犯大错误的，一个企业哪怕是无数次抢对了，却很可能因为一次的大错而遭受毁灭性的后果。所以我们在进入每一个产品领域的时候都会相当慎重。

作为一个市场后入者，请你谈谈“后来人”的得与失？

我们进入一个市场时不会抢在最前面，在充分看清市场后，我们一般都以“后来人”的角色考虑是否进入。当你看到有市场的时候，你再来分析要不要进去，相对来说就有把握多了。

我认为任何一个产品，在刚出来的时候，其实没有人能确定它是不是真的有市场的。作为“后来人”，你可以分析它的市场有多大。而如果你是市场的开拓者，就根本没有办法知道。因为市场在没有成型的时候是不断地快速变化的，你的计划不可能预料到其中的市场变化。而当你面临一个相对成型的市场的时候，你就可以做一个清晰的强势、弱势、机会和威胁分析（SWOT）。在市场不明确的情况下，做SWOT分析是很虚的。

当然，作为“后来人”也要失去一些的东西，例如市场先机的丢失。当产品在成长期时，由于选购者相对来说比较赶时髦，从消费学的角度说，他的消费者剩余比较高，愿意花比较高的价钱去买新东西。“后来人”失去了这个机会，也就失去了初期的高利润。当到了成长期的后期或成熟期的时候，企业所能获得的就是平均利润，不会有暴利的进帐。如果你营销做得好，产品做得好，消费者认同你的话，相对来说会有一点点超额利润，但已经是很少的了。早期产品可能会有百分之几十的超额利润，但到了成熟期，这一超额利润就萎缩到百分之几了。

充当“后来人”有得有失，但根据我们企业自身的情况，在5到10年甚至更长一段时间我们都会采用这个策略。因为步步高是小企业，没有足够的抗风险能力，我们的经营就得稳健。我们通常不会很早地进入一个产品大类，尤其是在高科技行业。高科技一方面意味着有比较好的机会，同时又伴随着比较高的风险，我们把它称之为高科技的误区。比如说芯片，你在这个芯片上所能产生的产品方向是无穷无尽的。如果你只是根据一些简单的分析，别人还没有做的东西，你就盲目的去做，企业就要承担很大的风险。

系统运作后来居上

如何把握市场的进入机会？

我们会在产品的成长期与成熟期之间进入一个市场。我们大部分的产品都是在这样一个时期进入的，电话机有点特殊，是在产品的成熟期进入的，那是因为我们觉得该市场潜力非常巨大。我们不会在一

个产品成长期的初期进入一个市场，因为我们看不清楚它是否真的有市场，所有的产品在成长初期都具有相同的趋势。在这种情况下，我们没有能力去判断他是否真正有市场，我们等到产品已有良好的上升态势时才介入进去。

我们会分析市场与产品的几个方面：一个是市场的潜力有多大，其中包括对该产品的获利能力的分析。二是要考虑市场现存的竞争者和潜在竞争者都会是谁，做一个详细的实力比较，如果认为在这个市场依然能够站得住，那就可以进去了。这里面最重要的是比较分析，而不是简单地说对手强还是弱，一定要结合企业自身情况进行比较。我们在进入VCD行业时已有很多国际大品牌，如索尼、乐声、三星，而且还有很多国内家电的大品牌包括海尔、长虹、联想、TCL、康佳等。它们都很强大，但我们在比较分析后找到了自己的优势，就象毛主席讲的“集中优势兵力打歼灭战”。

“虽然其他企业看起来牌子很大，但是他们在这一方面投入的兵力其实是没有我们强，因为他们不可能把原来的市场扔掉，不可能把所有的资源扔进来。所以我们就有机会。"

但是对于移动电话，我们做了细致分析后决定不进去。其实这个市场更大，现在每年国内的销售量就有3千多万台了，然而我们企业的现有实力还不够。这个产品的核心技术基本上掌握在世界上5、6家大企业中，自己要具备这样的开发技术是不太现实的。竞争对手又特别强大，前3名企业占领了百分之七十几的市场份额，国内品牌只

能苦苦挣扎在生存线上。从经济学的角度来看，我认为它的机会成本太高了。我们宁愿把同样的人力物力投入到我们更擅长的地方。

此外，是否要进入一个市场与你所拥有的资源也有很大关系，能进入市场的前提是你有足够的可用资源，要有这种精力和资源进入新市场，上述的分析才有意义。如果你已经吃饱了，就算有再好的东西搁在那，你也吃不动。

“后来人”如何才能居上?

你想一夜之间就跑到前面去是不可能的。这一过程中最关键的是产品质量和消费者是否购买。首先你要做出好的产品，消费者才可能买；其次还要消费者知道你的产品好，并且要产生信赖。我看到过这样的资料，因为广告而决定他们购买行为的消费者只占百分之二十几，百分之七十的人是根据已购买者的使用结果和推荐。所以我们需要很有耐心，也就是我经常说的“平常心”。

我们后启动，却能领先市场，原因是我们在该行业中某些方面比竞争对手强大，我们在品质管理体系、内部管理体系、员工机制、营销能力，都找到长处的时候才会进去。例如，我们非常重视品质质量管理。现在步步高的品质管理顾问是一家台湾公司。我们用ISO体系做最基本的质量保证，推行全面品质控制体系。我们AV（视听）厂每年投入的培训是很多的，仅仅顾问费就达数百万，

归根结底，要成为成功的“后来人”，企业要具备的是综合素质。麦肯锡公司(Mckinsey&Company,Inc.)提出的“7 S”理论（strategy、