ZARA案例
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为 什么我们生存
核心价值(Core Values)
使命(Mission)
我们相信什么 我们想成为
愿景(Vision)-->Goals/Objectives 战略(Strategy)
我们(游戏的计划)
平衡计分卡(Balanced Scorecard)
执行和专注
战略行动(Strategic Initiatives)
我们需要做
个人目标(Personal Objectives)
我个人要做什么
满足股东
令客户开心
有效益流程
受到激励和 准备好团队
战略要解决三个问题
• 一、我们在哪里 • （现状） • 二、我们要去哪里 • （未来） • （使命、远景、价值观的提炼和明确） • 中长期目标确立 • 三、我们如何去(关键路径） • 战略选择 • 业务策略确定（管控结构与流程制度建立，执行） • KPI绩效考核（评估）
尽量降低劳动 力成本
–由于服装是在欧洲设计和生产的，Zara不得不想法保持其成本下降。它没 有一个缝制工人，其所有劳动密集型的缝制工作都是外包给当地的小工厂的。 然而，在欧洲生产所带来的生产弹性是亚洲远远不能及的。
降低广告成本
–更重要的是，在营销成本特别是广告成本上，Zara的花费要比竞争对手低得多。它的 广告成本仅占其销售额的0-0.3%，而行业平均水平则是3.5%。它更多的是依靠优越的 地理位臵而不是通过广告将顾客吸引至店中。
减少折扣成本
–除了设计的服装款式都是当下最流行的外，Zara每款服装的供应量都不大，以及在店 内不停地推陈出新的战略，都能使其尽量以全价出售服装。一般，在一个卖季结束后， Zara最多还有不超过18%的服装不太符合消费者的味口，需要打折销售。这大约是行 业平圴水平35%的一半。
目标消费群是 收入较高并有 着较高学历的 年轻人
市场环境是什么？
目标设定
中长期的战略规划是什么？
差异化的
市场定位
基础战略 适应战略 划分战略
当前的发展阶段是什么？
市场定位是什么？
核心竞争能力是什么？
8
营销战略选择
企业定位没有对错，关键是清晰自己的战略、选择目 标并持之以恒。 在某个阶段，必须根据能力和环境，进行战略规划下 的营销策略选择。
将公司的使命(Mission)化为成果
不同的行业/产品感性价值与理性价值的关系比较 感性价值
100% 100% 100% 100% 100% 100%
“品牌"
相对重要性
理性价值
>1
<1
例子
化工
公用设施
卡车
计算机百度文库
小轿车
服饰
Business-to-business
1) = rational / emotional value propositions
以纯直营店铺诊断 直营体系组织结构与零售运营模式思考 服装企业的基本战略结构的思考 服装企业的营销策略选择与品牌定位 ZARA案例 总结
第二部分
第三部分 第四部分 第六部分 第七部分
目录
第一部分 对供应链上下游资源的掌控是快速响应的核心能力 先进的品牌运作方式是快速响应的牵引力 “高成本高收益”的成本控制模式是快速响应的推动力
400多家西班牙本地 协作伙伴 Zara Zara Zara
20家自有工厂，3个物流中心
全球40多个国家2000余家直销专卖店
10～15天完成从设计到新产品上
目录
第一部分 对供应链上下游资源的掌控是快速响应的核心能力 先进的品牌运作方式是快速响应的牵引力 “高成本高收益”的成本控制模式是快速响应的推动力
–Zara服装的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人，这群人的一个最大特点 就是消费的趋同性。正是这种文化和生活方式追求上的趋同，使得Zara在进入一个新 的国家时只需稍微调整一下它的商业模式就行。
快速出售
–以产品快速流转的高收益来平衡供应链高成本
缩减成本增加时间：在缩减成本的同时提高服务
价值增加时间 ZARA的主要库存 是布料，几乎没 有成品库存 ZARA的成品直接从工厂 配送到专卖店，没有库存
第二部分
第三部分 第四部分 第五部分
高效IT应用能力是快速响应的支撑力 “洋葱圈”式的区域扩张模式是快速响应的提升力
ZARA的时尚程度与一些世界顶级品牌相近， 但价格却是大多数消费者可以承受的
ZARA的品牌定位：一流的形象，二流的产品，三流的价格
一流的形象
•形象的建立不仅仅是资金 实力的体现，也是品牌文 化及产品特色的另类表达。 ZARA非常注重后者。
速向后传递，产品设计环节和 供应链共同承受市场压力。
无论是选择品牌商，还是零售商，企业定位没有唯一的答案
资源有限，时间有限，不能犹豫。 企业定位没有对错，关键是清晰自己的战略、选择的目标并持之以恒。 在某个阶段，必须根据能力和环境，进行战略规划下的营销策略选择选择。
企业的愿景是什么？
市场细分
品牌战略？
成衣制造商 （OEM）
零售战略？
面料/印染
服装设计
品牌运营
区域分销
零售专卖店运营
DUNHILL / ESPRIT GAP
Baleno
--- 服装行业价值链环节
在确定营销策略以后，品牌能使企业摆脱价格竞争陷阱
• 品牌使企业脱离了价格竞争陷阱，包含了大量的感性消费。服装行 业比较适合创造感性价值。
•
自然竞争与战略竞争（一）
• 自然竞争
• 依靠本能和直觉 • 基于对局部环境的模糊 感知和对强者行为的模 仿 • 渐进的互动过程自发性 行为 • 保守的过程、风险低累 积型的尝试、从错误中 接受教训的过程
• 战略竞争
• 服务于审慎选择的明确目 标 • 将竞争活动理解为完整的 动态系统，而系统是由环 境与企业互动过程构成 • 系统的角度预测行为带来 的后果 • 造就稳定的动态竞争均衡 新模式 • 创造差别，非简单模仿， 能调遣利用现在投入、经 过一定滞后期才能获取利 益的资源
目录
第一部分 对供应链上下游资源的掌控是快速响应的核心能力 先进的品牌运作方式是快速响应的牵引力 “高成本高收益”的成本控制模式是快速响应的推动力
第二部分
第三部分 第四部分 第五部分
只有自己明白生意怎么做，
能力，很难对经销商做出有效指 导。
才能指导经销商做生意。
橱窗设计、店面陈列、店面
活力，正是这些细节技术上的 研究和掌握使零售商拥有竞争 的武器。
如果终端零售能力不强，公司
的注意力放在产品设计和营销力 度上面。这些是长期投资才能见 效益的地方，效果比较难以衡量。
零售能力的提高，使压力迅
第二部分
第三部分 第四部分 第五部分
高效IT应用能力是快速响应的支撑力 “洋葱圈”式的区域扩张模式是快速响应的提升力
目录
第一部分 对供应链上下游资源的掌控是快速响应的核心能力 先进的品牌运作方式是快速响应的牵引力 “高成本高收益”的成本控制模式是快速响应的推动力
第二部分
第三部分 第四部分 第五部分
•ZARA认为“情调”与 “内涵”是成熟消费者认 知品牌及产生二次购买意 愿的“引路石”，因此， ZARA根据品牌特点设立统 一而有个性的形象标识， 从服务到陈列、从管理到 策划无一不按这种“潜规 则”去实施、操作。
•产品类型也多选择非冬季 类时尚女装为主
•ZARA将与“时尚”无关 的细枝末节通通减掉，在保 证产品质量的前提下最大限 度的节省成本。 •ZARA在产品设计方面， 不去苛求细节，以生产优势 追求现时段最流行的产品， 不求“形似”只求“神似”。
• 品牌精神： 这是品牌的最终境界——对于消费者来讲， 这种品牌就是一种必须选择，就是一种信仰。
品牌商是否要提升零售能力？
品牌商 零售商
零售能力已经成为核心竞争 如果品牌商没有零售技能，只
能靠经销商。 能力强的经销商， 会能随时离开，或投向竞争对手。
品牌商如果不能突破终端零售
能力。离开这个队伍的经销商， 几乎不能存活。
自然竞争与战略竞争（二）
• 不连续的优胜劣汰规则。 • 顺其自然的学习、自然进 化 • 非系统性思考方式 • 精心策划、深思熟虑 • 革命性的过程与全方位的 行动 • 竞争者倘若未能对对手的 竞争战略作出反应，部署 并投入自身的资源抗衡， 双方的竞争格局就会扭转， 竞争均衡就会发生重大变 化。
第一部分
市场需求
西班牙 总部的信息/ 数据库
物流配送
专卖店
信息共享于对供应链上下游 之间
<3周
专卖店 专卖店 生产
最新时装 流行趋势
设计
每年都创造出超过 12,000 项新款
…
…
10~15 天
专卖店
与之形成对比，Gap 或 H.&M. 在这一过程上需 花费 3~5 个月的时间 其结果是：库存降 低，存货周转率达 到 11次/年
二流的产品
•ZARA在生产中尽量避免 制作周期较长或档次较高的 面料在产品中使用，以适宜 产品快速进入消费市场
三流的价格
•ZARA认为再好的产品， 如果不卖出去也只是占用库 房、压滞资金的一堆废品而 已，与其待价而沽，不如赶 紧产生现金，促成二次生产。 •“低价”使得更多的消费 者只要看上一款ZARA时尚 的衣服就会毫不犹豫的买下， 每件服装的消费价格不高， 但多次消费后累积下来平均 每位顾客在逛完该店后却能 消费在百元以上，而消费者 心里还会感觉很实惠。
缩减非增值时 间，改善服务， 节约成本 成本增加时间
“追随时尚，而不是预测、引领时尚”以降低产品 开发风险和成本
ZARA的产品设计 是从这个阶段开始 介入，并小规模生 产。 ZARA的产品从这 个阶段快速生产、 快速销售、并快 速退出的。
ZARA模式的优点： •多：260个设计师每年能够内推出12000多款新品； •快：节约了预测流行趋势的时间； •好：新产品的生命周期短，盈利能力强； •省：不需要聘请设计大师，只需要发现和组合时尚的设计师； •准：根据市场上需求开发的产品，顺应了市场的需求；
ＺＡＲＡ案例
第一部分
以纯直营店铺诊断 直营体系组织结构与零售运营模式思考 服装企业的基本战略结构的思考 服装企业的营销策略选择与品牌定位 ZARA案例 总结
第二部分
第三部分 第四部分 第六部分 第七部分
公司战略与策略
• 产品研发战略、供应链战略和市场营销战略共同构成公司的竞争战略。 • 信息、财务、人力资源战略为支持性平台
Business-to-consumer
品牌类型
• 产品品牌： 没有任何附加价值的一般产品，仅具备一些 普遍要素。 • 概念化品牌： 在情感价值的基础上而非产品资产的基础 上得以运行的品牌。 • 公司理念： 与一个整体运作完全一致和和谐的公司相融 合的品牌。 • 品牌文化： 在消费者心目中占有强大的地位，以至于消 费者将其等同于其所代表的功能的品牌。
公司竞争战略
供应链 战略：
产品 研发战略
生产战略 库存战略 提前期战略 采购战略 运输战略
市场营销 战略
信息战略、财务战略、人力资源战略
在时间有限，资源有限的情况下，如何选择一个适合自己的营 销战略？
• 营销没有定式，每一个企业都可能是成功的选择。 • 但资源有限，机遇有限，企业如何选择一个支撑企业战略营销战略？
目录
第一部分 对供应链上下游资源的掌控是快速响应的核心能力 先进的品牌运作方式是快速响应的牵引力 “高成本高收益”的成本控制模式是快速响应的推动力
第二部分
第三部分 第四部分 第五部分
高效IT应用能力是快速响应的支撑力 “洋葱圈”式的区域扩张模式是快速响应的提升力
以“高成本高收益”模式来平衡速度与成本之间的博弈
高效IT应用能力是快速响应的支撑力 “洋葱圈”式的区域扩张模式是快速响应的提升力
快速响应源于信息的共享
款式设计
成衣制造
通过整理从大学、剧院、时装秀上收集信 息和从专卖店反馈回来的销售报告，归纳 分析时尚款式 现有设计师根据数据库中的信息在款式的 基础上更改、组合、设计新款式，每年推 出12000款新品； “商务团队”根据数据库中的信息决定使 用什么面料、颜色、生产的数量； 物流配送部门根据数据库中记录的专卖店 的订单，每周在周二、六至少配货两次； 专卖店使用PDA和POS系统将信息分类并 传输到总部的数据库；同时通过PDA下达 采购订单。
每周两次
对供应链上下游资源的掌控培养了Zara的快速反应能力:首创了时装零售市 场上的快速反应概念并一直是这一领域的大师。
• Zara作为世界上最成功的持续增长企业之一，其成功关键在于卓越的、将市场与生产 同时掌控的业务模式，ZARA的触角能延伸到了价值链的每环节，实现对市场需求的快 速响应。
服装设计 面料/印染 成衣制造 品牌运营 区域分销 物流运输 专卖店
核心价值(Core Values)
使命(Mission)
我们相信什么 我们想成为
愿景(Vision)-->Goals/Objectives 战略(Strategy)
我们(游戏的计划)
平衡计分卡(Balanced Scorecard)
执行和专注
战略行动(Strategic Initiatives)
我们需要做
个人目标(Personal Objectives)
我个人要做什么
满足股东
令客户开心
有效益流程
受到激励和 准备好团队
战略要解决三个问题
• 一、我们在哪里 • （现状） • 二、我们要去哪里 • （未来） • （使命、远景、价值观的提炼和明确） • 中长期目标确立 • 三、我们如何去(关键路径） • 战略选择 • 业务策略确定（管控结构与流程制度建立，执行） • KPI绩效考核（评估）
尽量降低劳动 力成本
–由于服装是在欧洲设计和生产的，Zara不得不想法保持其成本下降。它没 有一个缝制工人，其所有劳动密集型的缝制工作都是外包给当地的小工厂的。 然而，在欧洲生产所带来的生产弹性是亚洲远远不能及的。
降低广告成本
–更重要的是，在营销成本特别是广告成本上，Zara的花费要比竞争对手低得多。它的 广告成本仅占其销售额的0-0.3%，而行业平均水平则是3.5%。它更多的是依靠优越的 地理位臵而不是通过广告将顾客吸引至店中。
减少折扣成本
–除了设计的服装款式都是当下最流行的外，Zara每款服装的供应量都不大，以及在店 内不停地推陈出新的战略，都能使其尽量以全价出售服装。一般，在一个卖季结束后， Zara最多还有不超过18%的服装不太符合消费者的味口，需要打折销售。这大约是行 业平圴水平35%的一半。
目标消费群是 收入较高并有 着较高学历的 年轻人
市场环境是什么？
目标设定
中长期的战略规划是什么？
差异化的
市场定位
基础战略 适应战略 划分战略
当前的发展阶段是什么？
市场定位是什么？
核心竞争能力是什么？
8
营销战略选择
企业定位没有对错，关键是清晰自己的战略、选择目 标并持之以恒。 在某个阶段，必须根据能力和环境，进行战略规划下 的营销策略选择。
将公司的使命(Mission)化为成果
不同的行业/产品感性价值与理性价值的关系比较 感性价值
100% 100% 100% 100% 100% 100%
“品牌"
相对重要性
理性价值
>1
<1
例子
化工
公用设施
卡车
计算机百度文库
小轿车
服饰
Business-to-business
1) = rational / emotional value propositions
以纯直营店铺诊断 直营体系组织结构与零售运营模式思考 服装企业的基本战略结构的思考 服装企业的营销策略选择与品牌定位 ZARA案例 总结
第二部分
第三部分 第四部分 第六部分 第七部分
目录
第一部分 对供应链上下游资源的掌控是快速响应的核心能力 先进的品牌运作方式是快速响应的牵引力 “高成本高收益”的成本控制模式是快速响应的推动力
400多家西班牙本地 协作伙伴 Zara Zara Zara
20家自有工厂，3个物流中心
全球40多个国家2000余家直销专卖店
10～15天完成从设计到新产品上
目录
第一部分 对供应链上下游资源的掌控是快速响应的核心能力 先进的品牌运作方式是快速响应的牵引力 “高成本高收益”的成本控制模式是快速响应的推动力
–Zara服装的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人，这群人的一个最大特点 就是消费的趋同性。正是这种文化和生活方式追求上的趋同，使得Zara在进入一个新 的国家时只需稍微调整一下它的商业模式就行。
快速出售
–以产品快速流转的高收益来平衡供应链高成本
缩减成本增加时间：在缩减成本的同时提高服务
价值增加时间 ZARA的主要库存 是布料，几乎没 有成品库存 ZARA的成品直接从工厂 配送到专卖店，没有库存
第二部分
第三部分 第四部分 第五部分
高效IT应用能力是快速响应的支撑力 “洋葱圈”式的区域扩张模式是快速响应的提升力
ZARA的时尚程度与一些世界顶级品牌相近， 但价格却是大多数消费者可以承受的
ZARA的品牌定位：一流的形象，二流的产品，三流的价格
一流的形象
•形象的建立不仅仅是资金 实力的体现，也是品牌文 化及产品特色的另类表达。 ZARA非常注重后者。
速向后传递，产品设计环节和 供应链共同承受市场压力。
无论是选择品牌商，还是零售商，企业定位没有唯一的答案
资源有限，时间有限，不能犹豫。 企业定位没有对错，关键是清晰自己的战略、选择的目标并持之以恒。 在某个阶段，必须根据能力和环境，进行战略规划下的营销策略选择选择。
企业的愿景是什么？
市场细分
品牌战略？
成衣制造商 （OEM）
零售战略？
面料/印染
服装设计
品牌运营
区域分销
零售专卖店运营
DUNHILL / ESPRIT GAP
Baleno
--- 服装行业价值链环节
在确定营销策略以后，品牌能使企业摆脱价格竞争陷阱
• 品牌使企业脱离了价格竞争陷阱，包含了大量的感性消费。服装行 业比较适合创造感性价值。
•
自然竞争与战略竞争（一）
• 自然竞争
• 依靠本能和直觉 • 基于对局部环境的模糊 感知和对强者行为的模 仿 • 渐进的互动过程自发性 行为 • 保守的过程、风险低累 积型的尝试、从错误中 接受教训的过程
• 战略竞争
• 服务于审慎选择的明确目 标 • 将竞争活动理解为完整的 动态系统，而系统是由环 境与企业互动过程构成 • 系统的角度预测行为带来 的后果 • 造就稳定的动态竞争均衡 新模式 • 创造差别，非简单模仿， 能调遣利用现在投入、经 过一定滞后期才能获取利 益的资源
目录
第一部分 对供应链上下游资源的掌控是快速响应的核心能力 先进的品牌运作方式是快速响应的牵引力 “高成本高收益”的成本控制模式是快速响应的推动力
第二部分
第三部分 第四部分 第五部分
只有自己明白生意怎么做，
能力，很难对经销商做出有效指 导。
才能指导经销商做生意。
橱窗设计、店面陈列、店面
活力，正是这些细节技术上的 研究和掌握使零售商拥有竞争 的武器。
如果终端零售能力不强，公司
的注意力放在产品设计和营销力 度上面。这些是长期投资才能见 效益的地方，效果比较难以衡量。
零售能力的提高，使压力迅
第二部分
第三部分 第四部分 第五部分
高效IT应用能力是快速响应的支撑力 “洋葱圈”式的区域扩张模式是快速响应的提升力
目录
第一部分 对供应链上下游资源的掌控是快速响应的核心能力 先进的品牌运作方式是快速响应的牵引力 “高成本高收益”的成本控制模式是快速响应的推动力
第二部分
第三部分 第四部分 第五部分
•ZARA认为“情调”与 “内涵”是成熟消费者认 知品牌及产生二次购买意 愿的“引路石”，因此， ZARA根据品牌特点设立统 一而有个性的形象标识， 从服务到陈列、从管理到 策划无一不按这种“潜规 则”去实施、操作。
•产品类型也多选择非冬季 类时尚女装为主
•ZARA将与“时尚”无关 的细枝末节通通减掉，在保 证产品质量的前提下最大限 度的节省成本。 •ZARA在产品设计方面， 不去苛求细节，以生产优势 追求现时段最流行的产品， 不求“形似”只求“神似”。
• 品牌精神： 这是品牌的最终境界——对于消费者来讲， 这种品牌就是一种必须选择，就是一种信仰。
品牌商是否要提升零售能力？
品牌商 零售商
零售能力已经成为核心竞争 如果品牌商没有零售技能，只
能靠经销商。 能力强的经销商， 会能随时离开，或投向竞争对手。
品牌商如果不能突破终端零售
能力。离开这个队伍的经销商， 几乎不能存活。
自然竞争与战略竞争（二）
• 不连续的优胜劣汰规则。 • 顺其自然的学习、自然进 化 • 非系统性思考方式 • 精心策划、深思熟虑 • 革命性的过程与全方位的 行动 • 竞争者倘若未能对对手的 竞争战略作出反应，部署 并投入自身的资源抗衡， 双方的竞争格局就会扭转， 竞争均衡就会发生重大变 化。
第一部分
市场需求
西班牙 总部的信息/ 数据库
物流配送
专卖店
信息共享于对供应链上下游 之间
<3周
专卖店 专卖店 生产
最新时装 流行趋势
设计
每年都创造出超过 12,000 项新款
…
…
10~15 天
专卖店
与之形成对比，Gap 或 H.&M. 在这一过程上需 花费 3~5 个月的时间 其结果是：库存降 低，存货周转率达 到 11次/年
二流的产品
•ZARA在生产中尽量避免 制作周期较长或档次较高的 面料在产品中使用，以适宜 产品快速进入消费市场
三流的价格
•ZARA认为再好的产品， 如果不卖出去也只是占用库 房、压滞资金的一堆废品而 已，与其待价而沽，不如赶 紧产生现金，促成二次生产。 •“低价”使得更多的消费 者只要看上一款ZARA时尚 的衣服就会毫不犹豫的买下， 每件服装的消费价格不高， 但多次消费后累积下来平均 每位顾客在逛完该店后却能 消费在百元以上，而消费者 心里还会感觉很实惠。
缩减非增值时 间，改善服务， 节约成本 成本增加时间
“追随时尚，而不是预测、引领时尚”以降低产品 开发风险和成本
ZARA的产品设计 是从这个阶段开始 介入，并小规模生 产。 ZARA的产品从这 个阶段快速生产、 快速销售、并快 速退出的。
ZARA模式的优点： •多：260个设计师每年能够内推出12000多款新品； •快：节约了预测流行趋势的时间； •好：新产品的生命周期短，盈利能力强； •省：不需要聘请设计大师，只需要发现和组合时尚的设计师； •准：根据市场上需求开发的产品，顺应了市场的需求；
ＺＡＲＡ案例
第一部分
以纯直营店铺诊断 直营体系组织结构与零售运营模式思考 服装企业的基本战略结构的思考 服装企业的营销策略选择与品牌定位 ZARA案例 总结
第二部分
第三部分 第四部分 第六部分 第七部分
公司战略与策略
• 产品研发战略、供应链战略和市场营销战略共同构成公司的竞争战略。 • 信息、财务、人力资源战略为支持性平台
Business-to-consumer
品牌类型
• 产品品牌： 没有任何附加价值的一般产品，仅具备一些 普遍要素。 • 概念化品牌： 在情感价值的基础上而非产品资产的基础 上得以运行的品牌。 • 公司理念： 与一个整体运作完全一致和和谐的公司相融 合的品牌。 • 品牌文化： 在消费者心目中占有强大的地位，以至于消 费者将其等同于其所代表的功能的品牌。
公司竞争战略
供应链 战略：
产品 研发战略
生产战略 库存战略 提前期战略 采购战略 运输战略
市场营销 战略
信息战略、财务战略、人力资源战略
在时间有限，资源有限的情况下，如何选择一个适合自己的营 销战略？
• 营销没有定式，每一个企业都可能是成功的选择。 • 但资源有限，机遇有限，企业如何选择一个支撑企业战略营销战略？
目录
第一部分 对供应链上下游资源的掌控是快速响应的核心能力 先进的品牌运作方式是快速响应的牵引力 “高成本高收益”的成本控制模式是快速响应的推动力
第二部分
第三部分 第四部分 第五部分
高效IT应用能力是快速响应的支撑力 “洋葱圈”式的区域扩张模式是快速响应的提升力
以“高成本高收益”模式来平衡速度与成本之间的博弈
高效IT应用能力是快速响应的支撑力 “洋葱圈”式的区域扩张模式是快速响应的提升力
快速响应源于信息的共享
款式设计
成衣制造
通过整理从大学、剧院、时装秀上收集信 息和从专卖店反馈回来的销售报告，归纳 分析时尚款式 现有设计师根据数据库中的信息在款式的 基础上更改、组合、设计新款式，每年推 出12000款新品； “商务团队”根据数据库中的信息决定使 用什么面料、颜色、生产的数量； 物流配送部门根据数据库中记录的专卖店 的订单，每周在周二、六至少配货两次； 专卖店使用PDA和POS系统将信息分类并 传输到总部的数据库；同时通过PDA下达 采购订单。
每周两次
对供应链上下游资源的掌控培养了Zara的快速反应能力:首创了时装零售市 场上的快速反应概念并一直是这一领域的大师。
• Zara作为世界上最成功的持续增长企业之一，其成功关键在于卓越的、将市场与生产 同时掌控的业务模式，ZARA的触角能延伸到了价值链的每环节，实现对市场需求的快 速响应。
服装设计 面料/印染 成衣制造 品牌运营 区域分销 物流运输 专卖店