赢得值法在项目工程中的应用
基于赢得值理论的项目费用控制分析方法研究
基于赢得值理论的项目费用控制分析方法研究摘要:本文分析我国石化工程项目的特点,运用相关知识详述了石化项目的费用控制过程的重点和难点,基于运用赢得值理论分析了石化项目费用控制方法,为我国大型石油化工项目的费用控制作出了有益的探讨,具有一定的可行性。
关键词:项目管理赢得值控制策略应对措施根据国家能源安全战略的要求,同时人们日常生活对石油化工产品的需求不断增长,我国对石油化工项目的投资建设比重加大。
石化项目建设属资金和技术密集型行业,其具有建设周期长、投资额大、工程建设涉及专业多、受外界环境影响较大等特点,同时项目各阶段息息相关,项目的整个开发周期需要多个专业密切配合,每一个阶段都要严格把关,特别是工程费用的发生和使用关系到影响整个项目的投资、质量或进度。
因此费用控制研究成为石油化工项目管理过程中的重要内容之一。
本文基于赢得值理论对石化项目的费用控制策略进行了分析,并详细论述了费用控制的关键步骤。
1 石化工程费用控制主要存在的问题1.1 重施工阶段的控制而轻设计阶段的控制通常情况下,我们对工程项目的前期阶段的费用控制的重视的程度不够,而主要把精力放在施工阶段。
一些数据表明:设计费虽然只占工程全生命周期费用的1%,但它对工程造价的影响程度达75%以上[1]。
因此前期阶段工作质量严重影响了后期施工的费用的发生,应坚决控制建设前期的关键阶段。
1.2 进度控制与费用控制分离,不能客观做出综合控制我国的工程项目建设过程中一般采用进度与费用分开控制的[2],工程进度的控制由工程部门负责,费用的控制由财务部门核算。
当发生费用超支或进度拖延等情况发生时,很难即刻知道其根源,无法做出客观的判断,从而影响工程进展。
要解决以上问题,必须寻找一种有效的方法可以对项目过程中各种因素进行综合分析,以取得了良好经济效益与社会效益。
2 赢得值理论国外先进的工程公司普遍采用赢得值理论进行工程项目的费用、进度综合分析控制。
1967年美国首次确立了赢得值法这一技术[３],赢得值法(Earned Value Management, EVM)是一项先进的项目管理技术,通过分析评价指标与基本参数之间的关系来对基本参数进行调整和控制的技术。
赢得值法在工程项目成本控制中的应用
赢得值法在工程项目成本控制中的应用作者：罗金连来源：《价值工程》2013年第35期摘要：本文对赢得值法的三个基本参数和四个评价指标的确定与关系进行分析，提出相应的处理措施，并结合某工程项目成本控制进行案例分析，为赢得值法在工程项目成本控制中的应用提供一定的参考。
Abstract： This paper analyzes the determinations and relationships of earned value management's three basic parameters and four evaluations， then proposes appropriate measures，and analyzes the case combined with an engineering project's cost control， which provides some references for the application of earned value management in engineering projects' cost control.关键词：赢得值法；成本控制；措施Key words： earned value management；cost control；measure中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）35-0087-020 引言赢得值法是指通过综合考虑工程进度和成本状况，计算并分析计划预算费用、已完工实际费用和已完工预算费用三个参数和费用偏差、进度偏差、费用绩效指数及进度绩效指数四个评价指标，全面掌握工程实施的实际状况，确保在工程项目发生进度和成本费用偏差时，能够及时为项目管理者采取有效措施提供重要依据，有效降低工程项目的成本，从而实现项目成本目标。
1 赢得值法的相关参数和指标1.1 基本参数计划工作预算费用、已完工作的实际费用、已完工作的预算费用三个基本参数是成本控制的重要参数，是项目管理者全面了解和掌握当前项目实施情况的重要基础与前提。
挣得值分析法
挣得值分析法挣得值分析法（Earned Value Analysis）挣值法又称为赢得值法或偏差分析法.挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和成本进行综合控制的一种有效方法。
一、挣得值分析法的三个参数（1）计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。
BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。
计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。
BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。
已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。
ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。
ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。
BCWS是与时间相联系的，当考虑资金累计曲线时，是在 项目预算s 曲线上的某一点的值。
当考虑某一项作业或某一时间段时，例如某一月份，BCWS是该作业或该月份包含作业的预算费用。
（2）已完成工作量的实际费用（ACWP——Actual Cost for Work Performed），有的资料也称AC（实际值）。
ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。
ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。
（3）已完工作量的预算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。
或称挣值、盈值和挣得值。
BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值(Earned Value)。
BCWP的计算公式为：ＢＣＷＰ=已完工作量×预算定额。
BCWP的实质内容是将已完成的工作量用预算费用来度量二、挣得值分析法的四个评价指标（1）费用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP 之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。
挣值分析法
赢得值法用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，三个基本值是：累计计划成本额：某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。
它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。
该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准。
赢得值：某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。
它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。
它反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化。
实际成本额：某一时点已完成的实际工作所花费的成本总金额。
它等于已完工程量与实际支付单价的乘积之和。
通过三个基本值的对比，可以对工程的实际进展情况作出明确的测定和衡量，有利于对工程进行监控，也可以清楚地反映出工程管理和工程技术水平的高低。
使用赢得值法进行成本、进度综合控制，必须定期监控以上三个参数。
具体步骤如下：（1）项目预算和计划首先要制订详细的项目预算，把预算分解到每个分项工程，尽量分解到详细的实物工作量层次，为每个分项工程建立总预算成本TBC（Totalbud-getedcost）。
项目预算的的第二步是将每一TBC分配到各分项工程的整个工期中去。
每期的成本计划依据各分项工程的各分项工作量进度计划来确定。
当每一分项工程所需完成的工程量分配到工期的每个时段，就能确定何时需用多少预算。
这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加得出，即累计计划预算成本CBC（cumulativebudgetedcost）或BCWS.其中，Rb代表预算单价；Qs代表计划工程量；i代表某一预算项；n代表预算项数；t代表时段；j代表当前时段。
CBC反映了到某期为止按计划进度完成的工程预算值。
它将作为项目成本、进度绩效的基准。
（2）收集实际成本项目执行过程中，会通过合同委托每一工作包的工作给相关承包商。
合同工程量及价格清单形成承付款项。
承包商在完成相应工作包的实物工程量以后，会按合同进行进度支付。
在项目每期对已发生成本进行汇总，即累计已完工程量与合同单价之积，就形成了累计实际成本CAC（cumulativeactualcost）或ACWS.（3）计算赢得值（earned value）如前所述，仅监控以上两个参数并不能准确地估计项目的状况，有时甚至会导致错误的结论和决策。
一建《项目管理》知识点解析：赢得值法
一建《项目管理》知识点解析：赢得值法知识点：赢得值法【考频指数】★★★1.用赢得值法进行费用、进度综合分析控制。
（赢得值法是干什么用的）2.基本参数：已完工作预算费用（BCWP）、计划工作预算费用（BCWS）和已完工作实际费用（ACWP）。
3.计算公式：已完工作预算费用（BCWP）＝已完成工作量×预算单价计划工作预算费用（BCWS）＝计划工作量×预算单价已完工作实际费用（ACWP）＝已完成工作量×实际单价4.评价指标（1）费用偏差（CV）＝已完工作预算费用（BCWP）－已完工作实际费用（ACWP）（2）进度偏差（SV）＝已完工作预算费用（BCWP）－计划工作预算费用（BCWS）（3）费用绩效指数（CPI）＝已完工作预算费用（BCWP）÷已完工作实际费用（ACWP）（4）进度绩效指数（SPI）＝已完工作预算费用（BCWP）÷已完工作实际费用（ACWP）5.判定标准费用偏差（CV）＜0——运行超出预算费用（钱花超了）。
费用偏差（CV）＞0——运行节支，实际费用没有超出预算费用（省钱了）。
进度偏差（SV）＜0——进度延误，即实际进度落后于计划进度（活干慢了）。
进度偏差（SV）＞0——进度提前，即实际进度快于计划进度（活干快了）。
费用绩效指数（CPI）＜1——超支，即实际费用高于预算费用（钱花超了）。
费用绩效指数（CPI）＞1——节支，即实际费用低于预算费用（省钱了）。
进度绩效指数（SPI）＜1——进度延误，即实际进度比计划进度慢（活干慢了）。
进度绩效指数（SPI）＞1——进度提前，即实际进度比计划进度快（活干快了）。
记忆要点：CV与CPI综合记忆（花钱多少对比），SV与SPI综合记忆（干活快慢对比）。
6.参数分析与应对措施7.总结该内容的主要是对名称、公式、判定的记忆，其他内容均为代数计算。
工程管理——赢得值
60 ACWP BCWP 40
SV
20
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
周
项目累计预算费用、累计实际费用和累计挣得值曲线
挣得值计算示例
例2：费用偏差计算的挣得值法。某项目的计划进度与实际进度甘 特图及各项工作的预算费用和实际费用如下表所示。表中实线为计划进 度，虚线为实际进度
某项目计划进度与实际进度甘特图
进度执行指标(Schedule
Performed Index-SPI)
SPI=BCWP／BCWS SPI＞1表示进度提前 SPI＜1表示进度延误 SPI＝1表示实际进度等于计划进度。
1.横道图法
用横道图法进行费用偏差分析，是用不同的横
道标识已完工作预算费用（BCWP ）、计划工 作预算费用（ BCWS ）和已完工作实际费用（ ACWP），横道的长度与其金额成正比例。如 图所示。 横道图法具有形象、直观的优点，它能够准确 表达出费用的绝对偏差，而且能直接反映偏差 的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般 在项目的较高管理层应用。
进一步计算得： 费用偏差：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000 元，表明承包单位已经超支。 进度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000 元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后 ，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。 18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位 的进度已经落后1天。 另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数 SPI测量工作是否按照计划进行。 CPI= BCWP/ACWP =90000/120000=0.75 SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83 CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。
电力工程项目管理中赢得值方法探析
电力工程项目管理中赢得值方法探析摘要：目前，建设工程的进度与费用联合控制是工程项目管理的重要内容之一，也是项目成败的关键因素。
文章根据赢得值法原理及电力工程建设特点，提出以费用管理为核心的赢得值分析方法，旨在有效地进行电力工程项目进展过程的管理与控制。
关键词：电力工程项目管理赢得值进度费用中图分类号：f407.61 文献标识码：a 文章编号：近年来，我国电力工程项目在费用和进度的管理中普遍采用的是实际与计划相比较的简单分析方法，虽然这种方法也能反映实际与计划的偏离程度，但反映不出费用和进度的绩效水平，更不能进行工程进度费用联合控制。
因此要真正有效地控制进度和费用，必须连续监控投入在项目上的资金量并与项目进度对比，而利用赢得值分析可以协助解决这一问题。
1 赢得值法原理赢得值法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。
赢得值法通过测量已完成工作的预算费用、已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用来得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目费用和进度执行状况。
1.1基本参数（1）计划工作量的预算费用（bcws），是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。
（2）完成工作量的实际费用（acwp），是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。
（3）已完成工作量的预算费用（bcwp）是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即赢得值（earnd value）。
在实际执行中，最理想的状态是bcws、acwp和bcwp3条累计曲线靠得很近，并且平稳上升，表示项目按照原预定计划目标前进；如果3条曲线离散程度不断增加，将预示可能发生关系到项目成败的重大问题。
3个基本参数的关系见图1。
图1赢得值法评价曲线1.2 评价指标从上述的基本参数可以导出以下几个的评价指标：（1）成本偏差：cv=bcwp-acwp（2）进度偏差：sv=bcwp-bcws（3）成本绩效指标：cpi=bcwp/acwp（4）进度绩效指标：spi=bcwp/bcws在上述指标中，若cv＜0，说明费用出现超支，反之，费用节余；若sv＜0，说明进度出现拖延，反之，进度超前。
赢得值法(案例分析)
SV= BCWP－BCWS =2026－2310=－284万元，
SV为负，说明进度延误。
月份
计划完成工作预算费用 BCWS （万元）
合计
2310
已完工作量 （%）
实际发生费用
挣得值
ACWP（万元） BCWP（万元）
1980
2026
3. 费用绩效指数： CPI= BCWP/ACWP=1.023，
赢得值法---案例分析题
某项目经理部在对某施工项目进行成本管理过程中，对各 月的费用进行了统计，有关情况见下表：
月 计划完成工作预算费用
份
（万元）
1
200
2
280
3
310
4
470
5
620
6
430
已完工作量 （%） 100 105 90 100 50 110
实际发生费用 （万元） 190 290 290 470 300 440
01 2 3 4 5 6
拟完工程计 划投资累计
已完工程计 划投资累计
已完工程实 际投资累计
③②
工期 7 8 9 10 11 12 周
月 份
计划完成工作预算费用 （万元）
已完工作量（%）
实际发生费用（万 元）
1
200
100
190
2
280
105
290
3
310
90
290
4
470
100
470
5
620
50
300
6
430
110
440
问题： 1. 求出6个月的挣得值； 2. 求出6个月的CV和SV； 3. 求出6个月的CPI、SPI并分析成本和进度情况。
一级建造师《建设工程项目管理》 专题精练 专题精练(七) 建设工程项目施工成本控制(3)
纠偏措施
寻找新的、更好更省的、效率更高的设计方案
购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品
重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间
改变实施过程
变更工程范围
索赔
真题精练：
1.应用 S 形曲线法进行施工成本偏差分析时，已完工作实际成本曲线与已完工作预算成
本曲线的竖向距离表示施工（ ）。【2012】
能提供绝对数、相对数、平均数指标。可以计算当前的实际水平，确定变动速度， 可以预测发展的趋势。 施工成本分析的方法
因素分析法——替换计算的顺序：先实物量，后价值量； 先绝对值，后相对值。 分部分项工程成本分析 分析的方法是：进行预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实
际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因，为今后的分部分项工程成本寻求节约的 途径 预算成本来自投标报价成本，目标成本来自施工预算，实际成本来自施工任务单的 实际工作量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。 分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础 真题精练： 1.业务核算是施工成本分析的依据之一，其目的是（ ）。【2009】 A. 预测成本变化发展的趋势
4
完成分部分项工程。分析的方法是：进行预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比； 由于施工项目包括很多分部分项工程，不可能也没有必要对每一个分部分项工程都进行成本 分析，但是对于那些主要分部分项工程则必须进行成本分析，而且要做到从开工到竣工进行 系统的成本分析。由此可知 AC 错误。
5
A. 由于产量增加 50 立方米，成本增加 21300 元 B. 实际成本与目标成本的差额为 56320 元 C. 由于单价提高 40 元，成本增加 35020 元 D. 由于损耗下降 2%，成本减少 9600 元 【答案】B 【解析】850×640×1.03-800×600×1.05=56320 元。替换规则：先量后价，先绝对后相对。 4.工程项目施工成本分析的基本方法有（ ）。 【2010】 A. 比较法 B. 因素分析法 C. 统计核算法 D. 差额计算法 E. 比率法 【答案】ABDE 【解析】施工成本分析的基本方法包括 ABDE，不包括 C。参见教材 P104 5、关于分部分项工程施工成本分析的说法，正确的有（ ）。【2012】 A. 必须对施工项目中的所有分部分项工程进行成本分析 B. 分部分项工程成本分析的对象为已完成分部分项工程 C. 分部分项工程成本分析的方法就是进行实际成本与目标成本比较 D. 分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础 E. 对主要分部分项工程要做到从开工到竣工进行系统的成本分析 【答案】BDE 【解析】分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分部分项工程成本分析的对象为已
赢得值法
赢得值（挣值）法赢得值法（Earned Value Management，EVM）作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。
到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用（Cost）、进度（Scheduled）综合分析控制。
用赢得值法进行费用、进度综合分析控制，基本参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。
（—）赢得值法的三个基本参数1．已完工作预算费用已完工作预算费用为BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称赢得值或挣值。
已完工作预算费用（BCWP）＝己完成工作量×预算（计划）单价（1Z202053—1）2．计划工作预算费用计划工作预算费用，简称BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled），即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。
计划工作预算费用（BCWS）＝计划工作量×预算（计划）单价（1Z202053—2）3．已完工作实际费用已完工作实际费用，简称ACWP（Actual Cost for Work Performed），即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。
已完工作实际费用（ACWP）＝已完成工作量×实际单价（1Z202053－3）（二）赢得值法的四个评价指标在这三个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。
1．费用偏差CV（Cost Variance）费用偏差（CV＝已完工作预算费用（BCWP）－已完工作实际费用（ACWP）当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
赢得值法在项目工程中的应用 在一个现代项目工程施工中，如何有效的对成本和进度进行控制呢？赢得值法是一个不错的的方法，也是目前我国工程实践中正在大力推广的一个方法，它被明确写入GB/T50358-2017《建设项目工程总承包管理规范》中被推荐和推广的方法。那么什么是赢得值法呢？它和我们传统意义上使用的成本和进度管理有哪些不同呢？ 我们知道在工程施工中，成本是以货币为单位计量的，也就是多少钱，常用的成本控制方法有价值工程法，基于预算的目标成本控制方法等。而进度的描述是用时间为计量的，多少天，更详细的一点的进度描述有以工程量来描述的。常用的进度控制方法有时标网络图（见所附图片），甘特图等。这样对于一些非工程专业人员和非工程专业高层管理人员来说理解是比较困难的，也不是他们最关心的问题。枯燥的财务专业术语和繁杂的财务报表及统计数据也不是一个非财务专业背景的领导可以在短时间能够理解和消化的。如何能将进度和成本统一用货币来计量和衡量呢？这样赢得值法就应运而生了。在目前的施工中也有叫“双S曲线法”，“香蕉曲线法”等。 一． 赢得值法的定义：
赢得值法（Earned value Management, EVM）是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。这种方法简洁明了的告诉你一个工程到某一阶段或整个工期内的费用和进度情况。 赢得值法作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。我国也开始在工程项目建设中推荐和推行此方法了。
二．赢得值法基本参数 1、已完工作预算费用（EV） 已完工作预算费用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed或赢得值（EV，Earned Value））是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称为赢得值或挣值。 已完工作预算费用=已完成工作量×预算单价 2、计划工作预算费用(PV) 计划工作预算费，简称BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled)或计划费用（PV，Plan Value），即根据进度计划，在某一时刻应该完成的工作，以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。 计划工作预算费用=计划工作量×预算单价 3、已完工作实际费用(AC) 已完成工作实际费用，简称ACWP(Actual Cost for Work Performed)或实际成本（AC，Actual Cost），即到某一时刻为止，已完成的工作所实际花费的总金额。 完工作实际费用=已完成工作量×实际单价
．说明：一个工程项目在施工过程中，不可能完全按照施工计划和设计好的施工图完完全全的进行，由于施工环
境，资源条件，物价等等的影响，工程量，单价总是要发生变化的，所以就出现了费用和进度的变化。变是一定的，不变是不可能的。 三．赢得值法评价指标 1、费用偏差 CV（Cost Variance) 费用偏差=已完工作预算费用—已完工作实际费用 CV=BCWP-ACWP或 CV=EV-AC 当费用偏差为负值时，即表示项目运行超出预算费用；反之，则表示实际费用没有超出预算费用。 2、进度偏差 SV（Schedule Variance) 进度偏差=已完工作预算费用—计划工作预算费用 SV=BCWP-BCWS 或 SV=EV-PV 当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
3、费用绩效指数 CPI 费用绩效指数=已完工作预算费/已完工作实际费用 CPI=BCWP/ACWP 或 CPI=EV/AC 当费用绩效指数<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用； 当费用绩效指数>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。 4、进度绩效指数 SPI 进度绩效指数=已完工作预算费用/计划工作预算费用 SPI=BCWP/BCWS或 SPI=EV/PV 当进度绩效指数<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度落后； 当进度绩效指数>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。 四．应用举例： 某新建涂料厂截止2012年1/31工程进度和费用统计情况如下，分析项目目前的进度和成本情况。($)数据见下表及所绘曲线图 截止时间1/31 PV EV AC SV CV
基础工程 15394 15394 15850 0 -456
安装工程 8166 8166 7200 0 966
墙体工程 8748 6608 6250 -2140 358
楼梯工程 5961 2981 3100 -2980 -119
工程总费用 38269 33149 32400 -5120 749
对全部工程进行赢得值分析：
成本Cost
日历时间Time PV
AC EV CV SV 1. 费用偏差： CV=EV-AC=33149-32400 = $749 2.费用绩效指数： CPI = EV/AC = $33,149/$32,400 = 1.02
费用结论：截止1/31费用未超出预算，在可控范围之内。实际上，从图上就可以看出来，AC线位于EV线的下方，说明实际费用低于预算费用，费用未超支；
3.进度偏差 SV SV=EV-PV=33149-38269= -$5120 4、进度绩效指数 SPI SPI=EV/PV=33149/38269=0.866 进度结论：说明工程进度延误，即实际进度比计划进度落后；需要采取措施加快进度。实际上，从图上就可以看出来，PV线位于EV线的上方，说明实际进度比计划进度要慢，已经出现延误，需要采取措施加快进度；
也可以对单项/单位工程进行赢得值分析：以基础工程为例： 基础工程： 费用：CV= EV-AC=15394-15850=-$456 CPI = EV/AC = 15394/15850=0.97 结论：仅单位工程基础工程而言，截止1/31费用已经超支了，需要采用措施节约费用 进度：SV=EV-PV=15394-15394= 0 SPI=EV/PV=15394/15394=1 结论：仅单位工程基础工程而言，截止1/31基础工程的进度恰好和预算的，需要采用措施节约费用。
四．如何更好的应用赢得值法对费用和进度管理呢？需要做好以下工作： 1. 编制好成本控制计划和进度控制计划，并根据施工进度和施工过程中的变更等，及时调整计划；分析偏差，采取措施控制偏差，使得整个项目控制在计划之内； 2.做好详尽的工作分解（WBS, work breakdown structure）:做好详尽的工作分解，的有助于对工程量的分析，减少漏报，误报和错报工作量和任务类型，使得预算的工程量尽可能准确；在工作分解过程中，尽可能利用国家《工程量清单规范GB50500-2013》中的分类标准和规定，做到工作分解标准，规范，有据可依； 3. 在预算中尽可能利用国家或施工地区的最准确的法规和标准，以及市场物价信息，劳动力信息等，做到预算准确，并根据市场变动情况及时调整预算定额和单价； 4. 施工过程中要加强合同管理，动态的管理工程费用，特别是对一些工程变更，要及时做好工程量，费用和工期的调整；
PV=$38269 EV=$33149 AC=$32400
Cost ($)
Time As 1/31 5. 在施工过程中，要科学的运用价值工程，全生命周期成本管理。要积极的应用信息技术和BIM技术等先进管理方法和技术，并结合传统的网络进度图，甘特图，关键路径法等，对项目及工程进行全面的施工进度和费用控制，而不是忽略质量，不考虑安全风险等因素，而片面的追求进度和省钱； 6. 费用控制和进度控制要综合起来考虑，不能单独作为唯一的评价参数而对一个工程或单位工程进行评价。因为费用和进度的变化是相互联系和影响的，在应运中要集合实际情况综合分析，采取不同措施区别对待。如下面： Ⅰ、 费用增加且工期拖延，这种类型是纠正偏差的主要对象。 Ⅱ、 费用增加但工期提前，这种情况下要适当考虑工期提前带来的效益 Ⅲ、工期拖延但费用节约，这种情况下是否采取纠偏措施要根据实际需要确定。 Ⅴ、 工期提前且费用节约。这种情况是最理想的，不需要采取纠偏措施。 7． 对费用和进度的分析一定要结合相应的时间参数，即在什么时间段内的进度和费用情况，时间既可以是全部工期也可以是总工期中某一段时间做分析； 五．赢得值法的优点和不足： 优点：1.费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并以此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。 2. 赢得值法是对项目费用和进度的综合控制，可以克服过去费用与进度分开控制的缺陷，即当我们发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算还是由于进度提前。相反，当我们发现费用低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省还是由于进度拖延。而采用赢得值法就可以定性定量的判断进度和费用的执行效果。 3. 费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可应用。 不足：1.由于赢得值法在考虑施工进度时，不具体的描述哪堵墙施工延误了，哪些安装工程进度超前或滞后了等具体的形态和任务，所以对工程实际形态理解比较抽象。如果需要了解具体的情况换需要结合实际的施工进度网络图等；同样对于具体的费用情况还需要从相关的合同文件，施工费用等报表中具体了解； 2. 由于绝对偏差有其不容忽视的局限性。如同样是20万元的费用偏差，对于总费用1000万元的项目和总费用1亿元的项目而言，其严重性显然是不同的。
传统的施工进度计划网络图 W.P 于SW. 2018.6.12