万科事业合伙人制度资料(部分阿里)
万科事业合伙人制度资料整理
目录
一、 改制原因： ................................................................................ 3
二、 合伙制评价： ............................................................................ 3
三、 事业合伙人的特点： ...............................................................
4 1. 掌握自己的命运 ........................................................................
4 2. 形成背靠背的信任 .................................................................... 4
四、 改制思路 .................................................................................... 5
1. 做大共同事业 ............................................................................ 5
2. 分享共同成就 ............................................................................ 6
五、 具体做法 .................................................................................... 6
1. 跟投制度 .................................................................................... 6
2. 股票机制 .................................................................................... 6
六、 阿里合伙制案例 ........................................................................ 7
1. 合伙人的要求： ........................................................................ 7
2. 合伙形式： ................................................................................ 7
一、 改制原因：
合伙人制多出现在会计事务所、律师事务所、咨询公司等独立性较强的非上市公司。大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。害怕公司控制权的旁落。从创始人王石引入华润，自己变为专业的职业经理人（万科只持股14.7%）开始，万科就是一家没有实际控制人的公司，管理层对公司运营和决策享有绝对的话语权。其弱点则是，管理层持股极少，在董事会席位亦不多，与公司并无生死共存亡的关系，无法与“野蛮人”
拼死到底；一旦恶意收购、公司控制权旁落，职业经理人和公司前景堪忧。
二、 合伙制评价：
合伙人制度是比职业经理人制度更好的制度，每一位参与者不仅为公司、为股东、为投资者创造价值，也为自己创造回报。
事业合伙人不仅仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制。说发展机制，是因为它面向未来，并不解决万科眼前的问题，更是解决万科未来十年的问题，我们通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科的舞台越做越大；说管理机制，是因为它将彻底改变我们的管理方式，而不仅仅是奖励制度；说是分享机制，是因为我们希望通过事业合伙人机制，更好解决投资者和员工之间的利益分享。
万科的事业合伙人制度应该不是公司层面，而是项目层面的，按照当前中国公司法规定，万科的股份有限责任公司变更为合伙制企业存在困难，除非公司退市；在项目层面，万科正在推行的小股操盘、管理输出与合伙制可以结合。
二、 合伙制评价：
合伙人制度是比职业经理人制度更好的制度，每一位参与者不仅为公司、为股东、为投资者创造价值，也为自己创造回报。
事业合伙人不仅仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制。说发展机制，是因为它面向未来，并不解决万科眼前的问题，更是解决万科未来十年的问题，我们通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科的舞台越做越大；说管理机制，是因为它将彻底改变我们的管理方式，而不仅仅是奖励制度；说是分享机制，是因为我们希望通过事业合伙人机制，更好解决投资者和员工之间的利益分享。
万科的事业合伙人制度应该不是公司层面，而是项目层面的，按照当前中国公司法规定，万科的股份有限责任公司变更为合伙制企业存在困难，除非公司退市；在项目层面，万科正在推行的小股操盘、管理输出与合伙制可以结合。
实质不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。 “我们能不能把现在管理层和股东的打工与老板的关系，转变为合伙人的关系？双方能不能更加信任与被信任？”
三、 事业合伙人的特点：
事业合伙人有四个特点：掌握自己的命运、形成背靠背信任、做大事业、分享成就。
1. 掌握自己的命运
我们要设计不同层级的合伙人制度，从而牢牢地掌握公司的命运。
2. 形成背靠背的信任。
1) 首先是架构扁平，我经常举一位主管插着裤兜监督三位清洁工打扫卫生的例
子，这位主管可能拿着比三位清洁工加起来还多的工资，但仅仅是履行监督的职责。再往上，可能每三个主管就会有一个经理在监督他们工作。我们有没有可能建立一种机制，让三位清洁工之间有一种背靠背的信任，可以彼此充分协作来完成工作，不需要插裤兜的主管，然后这位主管的收入一半留给清洁工，一半给公司，这样改革最大的阻力来自哪里呢？一定是经理、主管。如果我们不下决心去变革，“野蛮人”就在门口敲门了。管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者都能直接听到最底层的声音；
2) 其次是OneTeam，是一个整体的团队。过去我们的做法是如果对一个人负 责一件事情不放心的话，就会设两个人，让他们彼此竞争，然后为了防止出现你死我活的斗争，就会设第三个人来制衡。这样的结果是公司管理更稳定了，但公司可能变得滞缓复杂了；
3) 第三是信任，我们经常会出现因为项目没做好而彼此埋怨的情形，这样解决 问题吗？我们总是有足够的地方可以推卸责任，所以我们需要一个机制，真正的“我中有你，你中有我”的机制，来形成背靠背的信任。登山就有这样一种机制，每个登山者轮流往上攀登，前一个人打好钉子，挂好绳子，确认结实牢靠了，下一个人再在此基础上往上攀登，继续打钉、挂绳。如果钉子不牢靠，一定是自己先掉下去，这就是一种背靠背的信任，因为我知道我的队友是在拿自己的生命做试验，如果让一个人来指挥别人打钉、挂绳，就完全没有背靠背的信任可言。同样，我们的信任不只是存在于员工和员工之间，也需要存在于公司和员工之间，我们没必要建立那么多的监察、监督机制，我们需要用事业合伙人的机制给我们建立背靠背的信任。
四、 改制思路
1. 做大共同事业 我们的事业是不断创造出来的，如何让这些想做事的人脱颖而出，在万科的舞台上做的更大呢？这就需要我们搭建更大的舞台，通过事业合伙人的机制吸引并保有更多优秀的人才。万科现在的架构是最适合做平台式架构的公司，万科的文化能够容纳众多优秀人才来施展他们的才华，我们有无尽的可能性，我们能够把事业做大来实现我们的愿望和梦想。
2. 分享共同成就 做大事业的目的之一当然是要分享，我希望万科在第四个十年之后，可以培养出200个亿万富翁，以我们现在800亿市值的股票，如果我们拥有10%的份额，当万科市值达到2000亿的时候，我们就有200亿。市值超过2000亿是什么概念呢，300亿利润，我们现在是150亿。而达成2000亿市值、300亿利润的目标，我们只需要做一件事情，仅仅通过运营效率的提升，我们就能实现200个亿万富翁的梦想。
五、 具体做法
1. 跟投制度
业务层面的跟投制度。这看似简单，实际上它将改变我们从投资买地到销售结算这一项目操作全流程的所有行为。所有真正对运营效率提升有改善的做法，将会很快被运用和完善，比如工业化技术，佛山公司工业化提效方面的实践，已经在保证质量的前提下有效地缩减了工期，比如任何钻空子、只顾眼前利益的不当手段将不复存在，因为这些都事关合伙人的利益。传统业务层面是跟投制度，对于新业务，我们将采用新的机制、完全市场化的手段来解决。
2. 股票机制
集团层面我们将建立一个合伙人持股计划，也就是大约两百多人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票，这样我们可以共同掌握这家公司的命运，将决定万科未来往哪里走。我们要顺应大势，时刻保持新的生命力，不断地让优秀的合伙人加入，不断新陈代谢，从而把万科做得更大、更优秀。各位作为万科的持股人，不仅能够分享公司成长，还能愿意把位置让给更有能力的人去创造更大的价值，因为这个机制能让我们分享这一价值，这个机制能保证我们团队是最优秀、最有战斗力的团队。
六、 阿里合伙制案例
1. 合伙人的要求： 在阿里巴巴工作5年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力。
2. 合伙形式： 赋予合伙人更多的公司事务决策权和董事会席位，而非目前单纯的股权激励。阿里的合伙人并不享有公司大部分股权，但可提名阿里大多数的董事，是否通过委任，则由股东会投票表决。若股东否决合伙人提名董事人选，合伙人可再另行提名人选。这意味着，持有阿里少量股权的管理层，可以以较少的实际持股比例，控制阿里的多数董事会席位，这意味着那些购买阿里股票的散户和机构投资人，都需要对阿里管理层绝对的信任。
合伙人制度详解
合伙人制度详解
从一个客户说起：
一天接到某老客户员工A君电话，A君是该客户品牌市场总监，言称马上要创业，预做保健品电商平台，已有投资人且投资人为某保健品代理企业的老板,有资源、人脉和资金，寻求对于创业项目的指导和帮助.
不禁感慨,想到该客户的现实困境：行业竞争激烈、价格战严重、亏损日现，通过管理提升亦收效甚微,老板有突破桎梏之心但又不知道路在何方,看着热闹的互联网创业盛宴想下水又自感没能力、缺人才,各种想法迸发又迟迟不付诸于行动，这么耗着,让人着急。
A君在该公司任职时，曾想与惺惺相惜的B君一起“承包”公司的一项业务,提取总利润的一部分作为他们的激励,但要完全授权；客户老板总在“考虑细节中"的同时，向A君要提出市场部的业绩要求，A君在市场部的工作上建树不多，能够完成任务但并不能主动以业绩推动为导向的思考工作。
最终A君在莫名的焦虑中辞职。客户老板曾跟我点评过A君,有能力，但是担当不足，对于市场业绩的帮助太有限，对于市场部的工作虽然努力，但是对于应承担的业绩要求不愿背负。
这是今天中国无数企业、无数人的一个缩影：传统企业经营日渐困难，面临着新经济、新技术和互联网整体焦虑;很多的人才纷纷出走投入创业大潮；而同时在岗的很多员工在其位却推脱责任、应付工作.把这个缩影放大，可以观察到一些端倪，看到这个时代的三大特征：
观察一：企业何去何从成为时代一问？
从2012年开始,和君接触的客户中明显感受了一股焦虑的情绪，从教育培训到生产制造、从贸易零售到纺织服装,众多企业遇到了各种困惑与苦恼，这些企业无一例外，在改革开放以来的三十多年里搭上了中国经济腾飞的列车，积累了大量的财富。但这一切似乎在某一时段或早或晚的戛然而止，过去成功的做法越来越难以为继，经营出现亏损、进退两难，面对互联网的冲击更加感受到有希望但又不知路在何方的焦虑。
于是很多企业找到和君，希望和君在战略、组织、人力资源上给予帮助，提升管理。而在为这些企业提供服务的时候，我们也越发的感受到依靠传统的管理技术层面的改进很难改变企业的状况，即使组织优化与调整、即使在人力资源管理上进行激励机制的优化设计，同样很难改变一家企业的经营状况。
部门合伙人管理制度（精选3篇）
部门合伙人管理制度（精选3篇）
部门合伙人管理制度 篇1
最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。
于是，两者展开了合作，利润各半。自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。
现在，基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式：
1、合伙人就是名义股东(即股份)，也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。
2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人(GP，公司创办人或控制人)、一种是有限合伙人(LP，投资人)。这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益(即收益权)。
3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人(OP)，OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
▲3种类型的合伙人模式
永辉采用的即是【OP合伙人模式】：不承担企业风险，但担当经营责任;根据价值进行多次利益分配;灵活退出、晋级制度;通常与法律风险无关;关注团队与个人的价值贡献;注重自身价值、人脉、资源。
永辉合伙人制度细节
永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。”
其中，对于一些店铺(主要是精品店)，甚至可能出现无基础消费额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。”
▲永辉超市合伙人案例说明
这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。
另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。
合伙人的进入与退出机制 阿里 小米 华为为例 老板必看
合伙人的进入与退出机制（阿里、小米、华为为例）老板必看
▌一、股权架构
员工+顾问 15% 投资人 15% 合伙人 70%
合伙人制度的重要性：
阿里巴巴：香港资本市场要求同股同权，因为合伙人制度受限，只能在美国上市。相比之下，万通只是培养了一堆优秀的老板，万科则培养了一堆优秀的职业经理人。“企业不再需要职业经理人，而是事业合伙人。职业经理人可以共创、共享，但不能共担。”
股权架构的搭建非常重要，企业早期就应打好基础。
▌二、职业经理人制与事业合伙人制
以阿里巴巴为例：马云是公司的运营者+业务的建设者+文化的传承者+同时又是股东。成为合伙人的标准是：“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。
职业经理人制vs事业合伙人制，区别在于：
钱为大 vs 人为大 单干 vs 兵团作战
分配制 vs 分享制
用脚投票 vs背靠背，共进退
▌三、什么是股权
使用非股权激励的方式：
项目分成：一项目一结
虚拟股票：华为不算真正的全员持股。有的员工为虚拟受限股，实际上没有投票权，不是真正的股权。
期权：预期可以实现但还未实现的股权。
限制性股权：分期兑现，与业绩挂钩，离职时有条件的收回。
真正的股权：必须同时具有钱和权——分红权与投票权。
▌四、找合伙人的标准：同事同学？
什么样人适合做合伙人？
借鉴小米的案例：团队是三个土鳖和五个海龟。小米团队是按业务模式来搭的，主营业务为铁人三项。 合伙人的聚集需要以下因素：
创业能力
雷军和林斌、kk做软件出身，王川、周光平、刘德做硬件，阿黎做互联网服务。
创业心态
1愿意拿低工资；
2愿意进入初创的企业，早期参与创业；
3愿意掏钱买股票。直接反应这个人是否看好这个公司。
这几个合伙人是怎么来的呢？经过磨合的合伙人团队，磨合后发现合适。最后的核心是两个人传过来的。雷军与阿黎和王川是很多年朋友；雷军被阿里巴巴收购的公司林斌代表google与UCweb合作，谈得来；雷军早期想投资魅族，做天使投资，张罗人配5%股权最后把林斌挖到了自己那里。
合伙人公平原则案例
合伙人公平原则案例
合伙人公平原则案例「篇一」
合伙人制度的背景
在互联网让企业的事业实现了飞速增长的今天，高效的执行力，超强的应对能力，丰富的创造力是已经成为了企业对人才的基本要求。
而传统的由上下级制组成的的雇佣关系既无法保证能够提供稳定的优秀人才队伍，同时也适应不了现实中现实的快速发展和变化，所以雇佣制度也在时代的发展中变得摇摇欲坠。
所以在这个时候，合伙人制度就是解决这些问题所诞生的，它将解决企业在人才管理中所遇到的种.种难题。
前人牛人都在吃螃蟹
万科、阿里、华为、小米... ...他们都在吃合伙人这只螃蟹，虽然吃的过程中难免费劲，但是合伙人制度为他们带来了彻底的改变。
首先，合伙人制度解决了一个难题就是：付钱给对的人，而不是付钱给人;
其实，留下了那些原本将要离开的核心人才;
另外，鼓励了内部创业和创新，让更多的人能够能够参与到内部创新中去;
最后，为企业找到关键职位可以继任的合适人选。
这些改变都是合伙人带给他们的。
中小企业更需要合伙人
说案例的时候，往往都在谈大型企业，但事实上，中小企业更需要优秀的同事、有潜力的员工来为发展添加动力。 这些核心人才未来将会以合伙人的身份真正主导自己的事业与未来，而一个有战斗力的团队，是所有企业发展的必备基础。所以合伙人制不仅属于那些有钱的大公司，更属于创业公司，也最终将属于传统企业。
好的合伙人会比爱人更懂你
任正非在华为内部曾经说过一句话：“把指挥权交给离炮声最近的人”。
这句话就体现出来华为已经形成了官僚文化，所有人都要根据流程层层上报，最后会贻误战机。
而合伙人制度就是要解决这样的问题，所有人都将对待自己的爱人一样对待工作，而和好的合伙人一起工作，就像跟自己爱人在一起一样，可能还会更加有默契(在工作层面上)
员工易得，合伙人难求
要找一个合适的合伙人是件非常难的事情，因为茫茫人海能够和你能够合拍的人并不多。
所以作为企业，需要花费巨大的精力，才能找到最专业、最合适的合伙人。
合伙人制度详解 2
合伙人制度详解
从一个客户说起：
一天接到某老客户员工A君电话;A君是该客户品牌市场总监;言称马上要创业;预做保健品电商平台;已有投资人且投资人为某保健品代理企业的老板;有资源、人脉和资金;寻求对于创业项目的指导和帮助..
不禁感慨;想到该客户的现实困境：行业竞争激烈、价格战严重、亏损日现;通过管理提升亦收效甚微;老板有突破桎梏之心但又不知道路在何方;看着热闹的互联网创业盛宴想下水又自感没能力、缺人才;各种想法迸发又迟迟不付诸于行动;这么耗着;让人着急..
A君在该公司任职时;曾想与惺惺相惜的B君一起“承包”公司的一项业务;提取总利润的一部分作为他们的激励;但要完全授权；客户老板总在“考虑细节中”的同时;向A君要提出市场部的业绩要求;A君在市场部的工作上建树不多;能够完成任务但并不能主动以业绩推动为导向的思考工作..
最终A君在莫名的焦虑中辞职..客户老板曾跟我点评过A君;有能力;但是担当不足;对于市场业绩的帮助太有限;对于市场部的工作虽然努力;但是对于应承担的业绩要求不愿背负..
这是今天中国无数企业、无数人的一个缩影：传统企业经营日渐困难;面临着新经济、新技术和互联网整体焦虑；很多的人才纷纷出走投入创业大潮；而同时在岗的很多员工在其位却推脱责任、应付工作..把这个缩影放大;可以观察到一些端倪;看到这个时代的三大特征： 观察一：企业何去何从成为时代一问
从2012年开始;和君接触的客户中明显感受了一股焦虑的情绪;从教育培训到生产制造、从贸易零售到纺织服装;众多企业遇到了各种困惑与苦恼;这些企业无一例外;在改革开放以来的三十多年里搭上了中国经济腾飞的列车;积累了大量的财富..但这一切似乎在某一时段或早或晚的戛然而止;过去成功的做法越来越难以为继;经营出现亏损、进退两难;面对互联网的冲击更加感受到有希望但又不知路在何方的焦虑..
于是很多企业找到和君;希望和君在战略、组织、人力资源上给予帮助;提升管理..而在为这些企业提供服务的时候;我们也越发的感受到依靠传统的管理技术层面的改进很难改变企业的状况;即使组织优化与调整、即使在人力资源管理上进行激励机制的优化设计;同样很难改变一家企业的经营状况..
共创、共享、共担的“合伙人”模式
共创、共享、共担的“合伙人”模式文/本刊记者李静宇SPECIALSCHEMER特别策划│“合伙人”———新模式新活力
关于“合伙人”对于“合伙人”的内涵各家有各家的不同，我们暂且搁置个体性，看一下其共性和整体性。当下，传统企业纷纷寻求新的发展模式。从骨子里，企业是习惯于传承的，但残酷的现实是，新经济形态的变化、新技术的冲击、互联网的普及、新生代进入职场，给传统企业带来了无限的迷茫。无论我们相信与否，传统的管理模式陷入了近乎失灵的状态。现实是，互联网时代的来临，各种创新的商业模式和打法不断涌现，传统的企业和行业面临着被颠覆。要走出泥潭，利用互联网思维去改造企业，转型、创新、升级成了唯一的出路，一位在莫名的焦虑困扰中辞职的朋友告诉笔者，他所在的企业经营日渐困难，而在岗特别策划SPECIALSCHEMER
两年前，随着万科总裁郁亮喊出“职业经理人已死，事业合伙人时代诞生”的响亮口号后，阿里的的合伙人制以及万科的城市合伙人制等纷纷展现。随即，形式多样的“合伙人”制在物流圈掀起了新一轮热浪。素以自建直营打天下的德邦在物流圈率先举起“合伙人”旗帜，而后传化集团陆鲸将FBA成员定位为事业合伙人，全峰也提出了新一轮的门店合伙人计划，合伙人模式成为继加盟制后的企业新模式。
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inastorage&. All Rights Reserved.中国储运网45的很多员工在其位却推脱责任、应付工作。在此之前企业也年年在人力资源管理上进行激励机制的优化设计，但同样很难改变企业的经营状况。一个已悟透此中原因的朋友说，这是雇佣制弊端所致。雇佣制只能解决激励问题，不能解决风险与责任共担的问题。在雇佣制的观念背后，是潜意识里的打工意识。寄希望于员工个人职业道德、综合素质，显然并不能系统地解决这个问题，唯有升级企业的管理制度或是实行全新的管理机制，改变雇佣制才能实现人才潜能的释放。企业原有管理模式陷入失控状态下，必然会创新出新模式。在“大众创业、万众创新”的今天，用新模式为企业发展增添动力与活力已成为潮流。显然合伙人制的某些长处足以修补原有企业模式的某些短板，改变员工的职业经理人身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系。这也是在新常态背景下，合伙人模式间成为众多企业改革创新的措施。相互作用势不可挡的创业大潮涌向了门槛本就不高的物流领域，因而合伙人模式的提出无疑与大众创业一拍即合。从法律意义上讲，合伙是相对于公司制来说的,由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。虽然物流领域的“合伙人”更像是被借用的一个概念而已，与万科以及小米等传统制造业所打造的“合伙人”有着本质的不同，但是对于“创业”者来讲，它为其提出了基于加盟制体制下所不能给予的活力和动力。在实践中很多物流企业会运用到合伙人最大的优点———给予人才提供更好的机会与资源，在身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化的同时，可以利益共享、风险共担，让人才变身为合伙人，让人才借助公司的平台创业。正是基于此，“合伙人”模式带着某些良好基因，加速度地进入物流领域，为更多有创业梦想的人提供平台，实现资源共享。“合伙人”在物流圈里被“嫁接”，还有另外一层作用，它可以在全新被包装后成为物流企业网络扩张的推动器，也可以使互联网平台型企业快速打造线下实体网络成为一种可能。实践中，不同企业采取的具体做法也各不相同，甚至出发点也不一样，每家企业都对自身“合伙人”有自己的诠释。一如一直以自营自建模式扩张的德邦，改变以往的模式，选择了“事业合伙人”模式进行新的加速扩张。德邦事业合伙人计划为规避加盟制的不足，实行的是扁平化管理模式，由总部直接管理基层合伙人，采取直营辅助合伙人的模式，开业前对合伙人进行细致地培训，合作中不定期地统一免费培训，包含运营流程、操作规范、异常处理等，同时还会对每一个事业合伙人有一套运营质量考核体系，对内对外考核标准一致，对于考核不合格的合伙人将给予处罚甚至是取消合作。阿里巴巴集团控股旗下阿里巴巴B2B事业群发布公告，启动城市合伙人计划，为城市零售店提供货源、配送方案等一系列服务，同时也为有志于线上线下零售业的城市青年提供创业平台。种种举措无疑向人们传递出这样一个信号：与加盟制相比，今天的“合伙人”制最大的一个优点是总部在强化对于“合伙人”包括资源、培训、金融等各项帮扶制度的同时，也加大了对其的考核严厉程度以及对准入以及淘汰机制等等执行举措，而不是仅对一个品牌的“加盟”，这与传统“加盟”相比是一个明显的进步。这一模式已变成为物流企业网络扩张的一个方向，一些公司的合伙人制虽然所用方法不尽相同，但设计的出发点类似，就是要通过企业总部品牌的影响力以及更多服务化资源的共享，吸引更多的创业型人才加入到大的平台中来，发挥出更多人的创造力。虽然物流领域的“合伙人”制最初被看作是“加盟制”的一个升级版。但从根本上讲，它体现出一个企业对于新加入者管理架构的变革，合伙人之于平台型企业是为获取更多的资源，包括融资、货源等在内的保障，企业合伙人也正是契合了物流领域很多快递货运企业以及平台型互联网企业快速扩张的需求。相比传统“加盟”制的扩张，“合伙人”在共创、共享、共担的基础上更是具有资源、金融支持等服务内容于其中，还可以在一定程度上减少“离心”现象。其本质是在向外界显示“以人为本”的理念。找到最适合自己的“合伙人”模式，在物流业新一轮的发展中显得尤为重要，关乎企业的发展走向，这比是否站在“风口”上更重要。CSPECIALSCHEMER特别策划
公司合伙人制度范文8篇
公司合伙人制度范文8篇
好的创业公司，就是要把蛋糕做大，而不是让大家分蛋糕。你要把蛋糕越做越大，让每个(合伙)人都有自己的蛋糕，做成了一个越来越大的蛋糕.下面是小编给大家带来的合伙人制度范文，希望能够帮助到大家!
合伙人制度范文1
广州万科公司位于南沙区的南方公元项目，是万科集团的第一个跟投项目，认购率达7倍之多，是迄今为止认购倍数最高的项目。该项目开盘首期推出356套房，15天不到就卖了326套，去化率近92%。在合伙人制度下，合伙人和股东的利益是一致的，该制度将真正提升和完善公司的运营效率。相反，损害股东的利益就是损害自己的利益，损害集体的利益，在这样的文化氛围下，相信那些钻空子、只顾眼前利益的做法将很难存在。对于广州这个跟投制度实施之后操盘的巨大变化，该项目壹团队负责人杨其祥深有体会：“房地产行业设计、采购、工程、营销等部门往往分工明确，一般只专注于自己的部分，并采用只考虑该部分的最优方案。但是这些环节其实都是环环相扣的，比如设计追求的最完美往往在采购上认为成本过高，采购精美的材料又可能导致工程的延长，工程延期会严重影响销售。过去常常各部门之间会扯皮，实行项目跟投之后，这些部门更愿意以一个团队向共同的目标努力了。”
▌一、跟投规则——投多少，谁能投?在合伙人制度下，合伙人和股东的利益是一致的，该制度将真正提升和完善公司的运营效率。相反，损害股东的利益就是损害自己的利益，损害集体的利益，在这样的文化氛围下，相信那些钻空子、只顾眼前利益的做法将很难存在。具体跟投如何做了?根据万科公司跟投制度，员工初始跟投份额不能超过项目资金峰值的5%，公司将对跟投项目额外受让跟投，投资总额不超过该项目资金峰值的5%。项目所在一线公司跟投人员可以在未来18个月以内，额外受让此份额，受让时，按照人民银行同期同档次贷款基础利率支付利息(这一点很贴心)。另外，项目所在一线公司管理层和该项目管理人员是必须跟投人员。具体跟投人员的不同策略如下图。
股权、合伙人制度介绍及案例报告
一、 合伙人制
（1）类别
类型 常见形式 典型企业 优点 不足
业务合伙 侧重于项目，股权集中，业务决策集中，可以没有实物 绝大多数创业团队 商业性强，规则清晰，适合早期创业 过于看重利益，往往行为有短期效应
事业合伙 虚拟股份或项目跟投，员工出资认购公司虚拟股份，共同经营、共享利润、共担风险，但并不涉及法人主体或工商注册信息变更。 新东方、万科、京东 执行性强，有更强的环境适应性 对个人视野和格局要求高，存在个人能力瓶颈
股份合伙 合伙人投资并拥有公司的股份，成为公司股东，参与公司运营的同时，承担经营与投资风险、享受股份分红。 阿里巴巴、小米 有战略预见性 对产业认识、战略、运营和文化管理的要求高
（2）案例
①事业合伙制：万科（利益与风险捆绑、自我革除职业经理人制度）
背景：万科以往赖以崛起的职业经理人制度不断出现弊端：KPI导向使得职业经理人习惯“赚快钱”、过度的专业主义而忽略问题本身、职业经理“天花板”问题、战略转型相关的业务部门在原有制度下奖金最少，甚至出现了面对面坐着却要通过工作邮件的形式进行沟通等；
目的：万科拟通过合伙人制度，来重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失，应对已经到来的新形式。
特点：万科总裁郁亮：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”
核心：万科的合伙人制改革是将雇佣制下的职业经理人机制进行革新，祛除雇佣制的弊端，在雇佣制共创共享的基础上增加风险共担，“共创、共享、共担”成为万科合伙人制的核心。
主要内容：万科合伙人制的主要内容主要包含持股计划与项目跟投，未来还将打造生态链合伙人：
万科合伙制补充说明：万科项目开发的过程中，项目所在区域公司相关人员要求必须跟投项目，共享利益、共担风险；而管理者须将年终收入购买公司的股票；使得所有人员的收入不再仅仅靠个人绩效考核来定，而是与公司的收益、项目的收益紧紧捆绑在一起。
万科事业合伙人纲领读后感
万科事业合伙人纲领读后感
正如一个国家需要日益完善的体制，而非指望一位明君来为万世开太平；一家优秀的企业，需要的也是更先进的制度，而非一位领袖的指引来激发员工的积极性。过去这些年，万科一直在去领袖化，及至股权之争落下帷幕，王石真正谢幕，郁亮完成从职业经理人到企业家的迈进，万科才真正开始了“无领袖”时代。
无领袖时代，需要的是什么样的制度？
自2014年以来，万科开始探索事业合伙人机制，以及项目跟投、建立任务导向型组织、岗位责任工资等等新管理方式，战略、机制、文化、组织和人员不断进行变革，先业务后管理、先一线后总部。
到2017年郁亮正式担任万科董事会主席后，头一件事就是带领公司管理层梳理并编制事业合伙人纲领。
到今天，整个万科组织架构重建基本完成，万科事业合伙人纲领也诞生了0.998版本。不是1.0，因为这一纲领还需要随着企业的发展不断修补调整细节。
“共识、共创、共担、共享”“劣后担当”“合伙分享”“创造真实价值”，都是对现有惯性的企业管理方式的突破。通过完成企业员工到事业合伙人的转变，来调动人员积极性和创造力。
一家企业的胜利，归根结底都是价值观的胜利。
万科事业合伙人纲领，是这家企业价值观的文字展现。它对于万科争取“成为这个时代的总冠军”具有重要意义。如果没有成功，那一定是这份纲领所倡导的价值观并不符合这个时代的发展，反之亦然。 他们也曾是经过辛苦打拼的成功人，因为抱有一线希望没有放弃，所以才会有现在的成就，所以我们一旦决定好自己做的事情，也不要轻易放弃。
合伙人企业的五大类型,你们企业是否更适合合伙人制度？
合伙人企业的五大类型，你们企业是否更适合合伙人制度？
“合伙人”，一个耳熟能详的词语，它在法律上有明确的定义：在中国或其他主要国家的合伙企业法中，普通合伙人是指共同出资、共同管理企业，并对企业债务承担无限连带责任的人。值得注意的是，合伙人既是企业的所有者，又是企业的管理者，还是企业债务和责任不可推卸的责任人。
其实，在大佬的光环下，合伙人早已成为大家关注的焦点。2014 年，阿里巴巴结束了与港交所旷日持久的博弈，最终因不愿放弃“合伙人”制出走纽交所。同年，中国房地产业龙头万科集团召开了合伙人创始大会，共有 1320 位中高级管理人成为首批万科事业合伙人。万科总裁郁亮喊出了响亮的口号：“职业经理人已死，事业合伙人时代诞生。”无独有偶，新东方董事长俞敏洪在自述中也曾发出“我是怎么被‘中国合伙人’的”言论。
想要深入了解合伙人，我们就必须了解哪些企业更适合合伙人制度？合伙人企业有哪些经典类型？如何构建合伙人制度？本文系统的阐述了这些问题，带你开启“合”时代密码。
合伙人制企业有5大类型
创始和合伙人+业务合伙人 此类合伙人机制常用于咨询公司和轻资产类的公司，公司运营本身没有太大资金投入，其合伙的成员主要以人为主要竞争力，在合伙人都出钱的的基础上合伙人本身都会按照专业技能和贡献值来作价入股成为公司创始合伙人（也称原始股东）。这样的合伙人制度一方面可以让后加盟企业的核心人员拥有经营公司的主人公意识也可分享公司在业务经营收益方面的红利；另一方面也能激活组织战斗力，让业务发展和项目运作具有凝聚力。合伙人内部创业+内部业务合伙人
内部合伙人可依据公司业务规划积极筹备、拓展相关业务，承担业务单元的目标和激励，详细规定参见《公司发展规划及内部创业计划》。合伙人内部创业是基于在一个经营平台内，鼓励合伙人在独立的业务单元或者业务体系中进行创业的内部合伙人鼓励机制；这个机制的存在推动了“公司内部人才的创业型成长”。独立合伙人+分公司合伙人