演艺剧场的创新经营 演艺剧场的由来

近来，随着我国经济形势持续好转，以及政府管理职能和财政体制改革逐步转变为实施公共服务和公共财政，各省出现了新一轮剧场建设高潮。对于建设剧场，各地领导是既喜又忧：喜自城市之中矗立起一座有品位的标志性建筑；忧自新建剧院如果演出不景气，则使投资巨大的优质资产闲置不说，当地财政还会背上沉重包袱。因此，非常关注剧场建成后的使用和管理问题。可见，这是一个具有现实意义的热点问题。国内剧院经营管理的模式1、业主自行管理这种模式即业主是剧院的所有者，又是经营者和管理者，有时业主作为经营管理者自行组织演出节目，但多数情况下是与演出公司合作，以出租剧院的场租作为主要收入来源。这种经营管理模式广泛存在于旧的剧院、剧场之中。这种单位一般隶属于政府文化部门，列事业编制，有财政拨款支持，是历史体制的产物。近年，由于文化体制改革的逐步深入，文化产业市场化的发展，这种模式面临着很大挑战。加上这类剧院档次一般都比较低、设备老化、装修陈旧，演出场次不多，经营情况一般不太好。有一些新建的剧院也是采取这种模式，但是经营情况则大不相同。由于新建剧院较新、建设档次较高，经营管理人员经营素质和技术管理水平较好，所在城市和地区的文化市场相对繁荣，因而带来较好的经济效益和社会效益，如新建的上海大剧院就是一个典型。上海大剧院的建设始于1993年，由上海市选址立项、市有

关部门投资10亿元人民币，自1994年9月24日开工打桩至1998年8月27日建成开幕试演，共历时四年。上海大剧院是上海这个国际大都市的标志性文化建筑设施。八年来，上海大剧院之所以傲视群雄，就是因为他们拥有全国最强的营销策划队伍，在营销策划方面显示出强大的生命力，表现出如下几个经营特点：（1）坚决保证回收票款。首先，要做到任何场次的每张演出票都要有人“买单”。其次，严格按制度操作。再者，对票务销售、票务处置做到公开透明。（2）开阔经营演出思路。除了常规的运作方式之外，上海大剧院还从以下几个角度组织演出、开拓经营。上海大剧院采用与北京、广州、香港及亚洲一些城市联手引进世界顶级艺术院团和艺术家的做法，分担演出团体的巨额演出和国际旅运费开支。经过多个项目的合作，逐步开发形成了庞大的亚洲巡演网络，上海大剧院自然成为海外艺术院团亚洲巡演中的重要一站。

上海大剧院采取与中国优秀演出团体和演员签约，成为他们的演出经纪机构，有计划地安排签约院团和演员在大剧院进行演出，并积极向海外推广介绍。这样做的结果，使上海大剧院成为向世界推介和展示中国演艺界的窗口，既拓展了大剧院组织演出的业务，又得到了相应的佣金。（3）积极实施营销策略。上海大剧院将其市场策划销售部门确定为演

出走向市场的主导部门。赋予它三项重要职能：对年度演出定位及单项演出剧目的预测和决策职能；对演出剧目做出市场营销宣传与票务推广方案并付诸实施的策划职能；对已完成的演出个案及时做出市场信息反馈与分析的指导职能。这样就保证了市场策划人员全程参与项目运作，并有权对（市场关注程度低于一定比例的）项目说“不”，提出取消或延期实施的建议。（4）充分开发利用资源。项目的组织与实施、市场的策划与销售是剧院工作的主流和核心。而对剧院有形、无形资产的经营，则是支撑剧院持续发展、可以大有作为的又一块天地。这方面做得好可以与主业相互支持、相得益彰。借助剧院的品牌效应，与企业合作或联姻，利用双方认同的经营理念开展活动。上海大剧院现在已经与可口可乐中国公司、上海烟草集团、上海通用汽车等知名企业建立长期良好的合作关系。（5）努力追求先进管理。上海大剧院充分认识到管理是基础，管理是服务，管理出效益的道理，并一丝不苟地认真实践。管人方面：一方面，对员工实行合同聘任，有严格的业务指标、经济指标和服务要求，部分岗位实行末位淘汰制；另一方面，为员工创造学习、培训、提高的机会和实行完成指标给以重奖的激励机制。管事方面：国际的管理水准、规范的操作和国际标准，始终是上海大剧院追求的基准目标。剧院一直在寻求规范管理剧院的模式，曾学习借鉴过酒店等级管理、民

航服务管理等，指导思想就是要追求最先进的管理模式。具体做法是“写你该做的——把法规以及对服务的管理要求以文件方式明确下来；做你所写的——按照正式发布的文件一条一条地实施；记你所做的——把实施的情况留下记录，以便能向顾客和管理者提供必要的信任”，从而在每项具体活动中体现出“策划—实施—检查—纠正”的工作模式，建立完善的剧场服务体系，对全部工作实现程序化、规范化和文件化，达到剧院各项活动“受控”并实现持续改进的目的；再通过内审和年审制度，敦促剧院不断改进本职工作和对观众的服务，以提高观众的满意程度。2、业主委托专业管理公司进行管理

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这种模式是最近几年文化市场发展的产物。业主和专业剧院管理公司是两个独立的法人，剧院管理公司受业主委托承担剧院的经营管理任务，根据双方的协议，向业主支付固定的回报。合作期间，业主不参加任何经营活动，以出租整个剧院的租金为主要收入来源，经营管理公司以组织演出收入、场租收入和其他餐饮、各种卖店收入等为收入来源，支付完剧院租金后的节余为管理公司的管理收益。当前，在我国文化市场尚不发达的情况下，或者说在演出市场尚未培育成熟

的条件下，一个新建剧院在一定时间内很难达到经济平衡，一般在剧院刚开业的前一两年，政府会给一定的津贴，具体数量由双方以设定的演出场次为基础进行测算得出。这种管理模式以北京保利剧院、北京天桥剧场、上海东方艺术中心和杭州大剧院为代表，武汉琴台大剧院也即将按此模式签约。由于经营管理公司对文化市场了解较深、技术上比较专业、有成熟的经营管理体系和长期的市场运作经验，经营情况一般比较理想。杭州大剧院的设施在江浙一带的剧院群落中可算是最先进的。杭州大剧院管理公司已于2005年正式成立,德国SBS公司持有75%股份,杭州方面持有25%股份。杭州大剧院成为国内首个由中外合资公司管理的大剧院,并创造了国内文化企业由外资控股的先例,开创了我国文化体制改革的两个“第一”。SBS公司是德国文化投资领域一家提供舞台设备的专业公司,并有演出策划、剧院管理等多方面的经验。2003年,杭州市有关部门与之进行接洽,并在2004年10月达成初步协议。杭州大剧院的建设和经营管理为社会所关注。此次引入外资，是杭州市为确立大剧院的高层次定位，使杭州大剧院更好地借鉴乃至接轨国外大剧院的管理模式而采取的一项大胆尝试。杭州大剧院是希望这种经营管理模式能够在引入外资的同时，也引进他们的艺术经营理念和成熟的剧院管理经验，最终让大剧院良性运作。以这种模式经营运作，杭州大剧院不仅在设备维护方面能够