浅谈国有施工企业如何解放思想创新管理

浅谈国有施工企业如何解放思想创新管理
作者：何红星
来源：《科技与企业》2013年第14期
解放思想是我们适应新形势、应对新挑战、认识新事物、完成新任务的根本思想武器，也是贯穿邓小平理论、“三个代表”重要思想以及科学发展观等重大战略思想的灵魂。

“继续解放思想”是党的十七大提出的一项重大任务。

十八大提出“夺取中国特色社会主义新胜利。

作为国有企业，在发展的新进程中必须充分认识继续解放思想的重要性和紧迫性。

国有企业前十年的发展壮大，证明了我们坚持解放思想、转变观念，实施战略管理的正确性。

在新一轮战略发展规划期间，探讨国有企业管理如何解放思想，创新求变，有重要的现实意义。

企业创新由制度创新、技术创新和管理创新三个相互支撑的方面组成，企业的发展是这三个方面互相促进的结果。

长期以来，我们一直侧重于在制度创新、技术创新方面着力，对管理创新的内涵关注力度不够。

关于管理创新，我谈以下几点。

一、创新管理必须先提高管理人员素质
古人云：熟能生巧，表明对事物的掌握首先要了解、熟练，然后才创新。

因此，管理创新首先了解企业现存的管理流程、管理需要，这里涉及到管理人员的管理素质水平问题。

我们常说如何管理、管理效果怎样，其中的关键因素就是管理的人员执行水平如何。

执行力不到位，往往在于管理人员自身水平的限制，不知道如何管，怎样管，所思所虑的事情仅限于眼前所见，不具备更全面更系统的思路，连应付当前的事情都困难，头痛治头、脚痛治脚，就难以谈得上企业创新管理。

比如我们现在讲究项目效益管理水平的提高，但很多企业的领导的成长经历单一，长期固定一个岗位，提拔后没有经营经验、没有财务的基础知识，不熟悉企业的法律风险。

一些项目经理虽然取得了很多的相关证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，还处于朦胧和混浊状态。

这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少，更谈不上创新。

因此，我认为，创新管理首先要提高管理人员的管理素质。

尤其是关键岗位管理人员—项目经理的素质。

项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质，不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有市场营销策略，懂技术，会算帐，掌握控制企业法律风险的能力，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。

对于提高管理人员的综合素质，可以从两个方面考虑：一是适度引进有经验的较高层次管理人员。

因为在不同企业，有不同的管理模式，不同思维带来碰撞的火花也不同，适度引进较高层次的管理人员，借助外来力量改变一些我们司空常见麻木不仁的现象是有效的。

二是加强对管理创新方面的培训。

特别是内部的培训应加强，除了专业技能外，还应侧重于市场营销、基本财务知识、法律知识，企业管理知识等基本管理知识的培训——先学自己从事的工作工作
流程，再去学一些先进的办法。

随着自己知识的增长，理论会一步步自然而然学下去，累积到一定程度才可能突破传统思维方式。

二、精简架构，合理配置复合型人才，降低成本
目前企业组织架构向扁平化发展，但仍存在突出的总是：一是管理层与劳务没有分开，二是一线组织机构较弱，不能独自承担起企业效益中心的重任；三是人才、劳务、材料、设备、资金生产要素分配不合理，仍存在资源不能共享利用率低，人员技术单一等的问题。

这些方面都制约着企业的进一步发展，使企业的管理成本难以下降。

创新管理要应与具体项目相结合，精减项目组织架构设置。

据初步统计，一个产值一亿元的项目，国有企业需要配置管理人员约30人，而由私营企业只用12-15个管理人员就能运转起来，管理成本大大降低。

究其原因，除主观因素外，客观上，国有企业在岗位设置上，没有充分发挥管理人员的潜能。

我们一直强调要培养综合型人才，但在实际工作实践中岗位设置却是“一个罗卜一个坑”，不论项目规模大小，项目配置基本都是“麻雀虽小、五脏俱全”，一些功能相似的岗位没有合并，每个岗位的人都只管扫门前雪，即使有空也不管他人瓦上霜。

表面上看是一人一岗，各司其责，实际上岗位工作量不饱满，人浮于事，导致管理成本高。

要降低项目成本，项目人员配置要精简，提倡多面手，培养复合型人才，一些可以合并的岗位要合并，一些与上级部门相对应的岗位，提倡一人多岗。

同时，国有企业也很有必要建立“大劳务”的机制。

随着社会发展，人员流动的加速，人工成本的增加，企业面临着招聘难、留人难的问题。

特别是配套的技术工种，出现项目一旦完工退场，就很难再次招聘齐全，悉企业运作，了解企业模式的工人越来越难留住，只能重复不断地招聘，增加了无形的管理成本。

能否形成整个企业集团的“劳务市场”，让企业管理层与作业层分开，各基层单位除了基本配置的管理人员外，配套的各工种都由企业集团的劳务公司来统一进行管理调配，把人力资源充分利用起来，减少窝工与人员流出，降低招聘成本和使用成本。

三、推行预算管理，促使管理变革
全面预算管理所具有的战略性、牵引性、价值导向性等特点，符合企业战略执行能力的总体要求。

但在实践过程中，我们发现现有的预算机制存在诸多待改进的地方：战略联系不足——各部门预算不足以分解企业全年年度目标；预算意识不强——预算只在年初会议期间才开始做，预算执行不到位、预算流程不畅——各部门就本部门业务预算，没有预算的流程、预算责任不清——没有划分清楚预算责任；还有预算工具落后、预算结果与实际分别较大等。

因此，全面预算管理建设从传统制度、旧有流程的弊端入手，抓住关键控制点，对预算机制进行有重点的突破和改进，创新企业的预算管理。

全面预算管理的真正内涵在于强调财务预算要遵循企业中远期战略、连接业务规划、反映运营业务计划，要真正成为企业战略规划细化和量化的工具。

在全面预算管理的框架下，通过对预算的假设、编制、执行、达成、滚动和考核等各个环节的严格控制，确保企业内部方方面
面充分参与和沟通，最终达成一致。

全面预算管理过程同时也是上级授权和下级承诺、资源分配和目标责任传递落实的过程，还是企业和各部门关键绩效指标的主要来源，是绩效管理的重要基础和依据。

针对各部门预算意识不强的问题，我们首先要加强对全面预算管理的重要性的正确认识。

通过各部门的共同参与，形成权利与义务的承诺，合理分配有限的资源，并以此作为各部门业绩考核与评价的依据。

其次，规范全面预算管理的内容体系，使其内容包括：规划和目标设定、年度预算、执行与控制、动态预算、项目评估等环节。

第三，建立健全全面预算管理的组织体系，设置专门的预算管理机构，对预算的制定、落实、执行、监督归口管理；第四，优化预算编制流程，建立并规范从预算准备、预算编制、预算核准到预算分解的基本编制流程。

第五，规范运营预算的执行与监控制度，将预算控制与相关决策程序、合同管理制度等相结合，形成贯穿从决策到执行的完整闭环管理。

第六，规范运营预算的考核方法，遵循可控性、责权利对等、整体利益、分级考核、公平公正和例外原则，以考核预算责任中心的财务绩效为手段，提高公司年度业绩目标保障能力。

另外，要着重强调的是：加强预算部门与其他业务的结合。

目前大多数企业的的预算往往由办公室牵头，各部门制订预算目标，各部门之间，特别是与财务联系不强。

我们应清楚知道预算首先是财会预算，是采用基于业务活动的预算方法。

我们应根据业务管理需求，改进会计核算功能，促进预算编制过程能够准确反映业务计划的决策过程。

通过细化会计科目等方式满足信息的多角度归集，加大对业务管理、业务决策的支持力度。