企业管理培训课件(PPT 123张)
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《独立董事制度》PPT课件
• 当公司由一个强有力的CEO控制时，独立董事可以避免其 过度一手遮天，及时识别和限制不当行为
• 公司专门聘请擅长处理社会责任事务的独立董事负责监 督公司的行为是否符合社会道德规范。
1.独立董事制度的产生和发 展 • 我国公司引入独立董事制度的历程
• 独立董事制度在我国股份公司的引入，首先是从赴境外证券交易所上市的公司中开始 的。
2.独立董事的独立性
• “独立性”的不同层次
• 名义独立性与事实独立性
• 名义上的“独立性”是指担任独立董事的人员 符合市场监管部门有关独立董事“独立性”的 相关规定，具备担任独立董事的资格。
• 事实上的“独立性”是指独立董事在公司重大 决策参与方面能够做出独立判断并发挥相应的 作用。
2.独立董事的独立性
2.独立董事的独立性
• 不同国家公司法对“独立性”的界定 • 英国公司法 • 独立董事非经股东大会批准不得从公司购买大额资产。大额资产是指超过5万英 磅的现金或超过公司总资产10%的非现金资产。 • 独立董事可以持有公司股份，但必须有偿取得。独立董事在买进或卖出公司股份 时，需公开披露。 • 独立董事一般不能从公司获取报酬。独立董事的津贴、差旅费用等应在公司财务 报告中加以反映。 • 独立董事不能向公司贷款，或要求公司提供贷款担保。
• 1997年12月16日中国证监会于发布的《上市公司章程指引》中第112条首次提出“公 司根据需要，可以设立独立董事”。
• 1999年3月29日国家经贸委、中国证监会联合发布《关于进一步促进境外上市公司规 范化运作和深化改革的意见》
1.独立董事制度的产生和发 展• 2000年4月召开的全国企业改革与管理工作会议上，国家经贸委明确提出，今后要在
大型公司制企业中逐步建立独立董事制度。
• 公司专门聘请擅长处理社会责任事务的独立董事负责监 督公司的行为是否符合社会道德规范。
1.独立董事制度的产生和发 展 • 我国公司引入独立董事制度的历程
• 独立董事制度在我国股份公司的引入，首先是从赴境外证券交易所上市的公司中开始 的。
2.独立董事的独立性
• “独立性”的不同层次
• 名义独立性与事实独立性
• 名义上的“独立性”是指担任独立董事的人员 符合市场监管部门有关独立董事“独立性”的 相关规定，具备担任独立董事的资格。
• 事实上的“独立性”是指独立董事在公司重大 决策参与方面能够做出独立判断并发挥相应的 作用。
2.独立董事的独立性
2.独立董事的独立性
• 不同国家公司法对“独立性”的界定 • 英国公司法 • 独立董事非经股东大会批准不得从公司购买大额资产。大额资产是指超过5万英 磅的现金或超过公司总资产10%的非现金资产。 • 独立董事可以持有公司股份，但必须有偿取得。独立董事在买进或卖出公司股份 时，需公开披露。 • 独立董事一般不能从公司获取报酬。独立董事的津贴、差旅费用等应在公司财务 报告中加以反映。 • 独立董事不能向公司贷款，或要求公司提供贷款担保。
• 1997年12月16日中国证监会于发布的《上市公司章程指引》中第112条首次提出“公 司根据需要，可以设立独立董事”。
• 1999年3月29日国家经贸委、中国证监会联合发布《关于进一步促进境外上市公司规 范化运作和深化改革的意见》
1.独立董事制度的产生和发 展• 2000年4月召开的全国企业改革与管理工作会议上，国家经贸委明确提出，今后要在
大型公司制企业中逐步建立独立董事制度。
生产管理培训课件(PPT 45张)
生产管理
一、现代生产管理发展 二、生 产 组 织 管 理 三、设 备 管 理 四、质 量 管 理
一、现代生产管理发展
（一）产力——科技
行销力——利润
企业管理的现代化
1、管理思想现代化 2、管理组织现代化 3、管理方法现代化 4、管理手段现代化 5、管理人才现代化
（二）生产运作管理的基本问题
（1）产品要素管理
（2）资源要素管理
•质量
•成本
•时间
•服务
•设备
•人力
•物料
•信息
（3）环境要素管理
（1）产品要素管理
质量(Quality)—保证和提高质量 时间(Delivery
time)—适时适量生产 成本 (Cost)— 使产品价格既为顾客接受， 又为企业带来一定利润 服务（Service)—提供附加和周边服务
生产过程的空间组织
市场需求趋势——多品种、小批量
成组加工单元：一个生产单元内，配备不同类 型加工设备，完成一族零件的全部加工任务。 柔性加工单元：采用集中数控或计算机集中控 制，增大加工范围。 流水线：劳动对象按一定工艺路线和统一的生 产速度，顺序加工并生产出产品。
3、通用汽车公司的 生产管理方式
GM创立于1908年，开始收购了以别克为 代表的25家汽车制造公司。 1921年成立特别顾问委员会，提出：
从低到高档车，建立完整系列。 从低价到高价，形成系列。 品种在整个系列内不重复。
4、丰田生产方式
以“调动员工的积极性、创造性”为前 提， 以“消除一切浪费”为目标 采用拉动式的准时生产制（JIT） ———JIT的基本思想：只在需要的时候，按需
泰罗制的内容
一、现代生产管理发展 二、生 产 组 织 管 理 三、设 备 管 理 四、质 量 管 理
一、现代生产管理发展
（一）产力——科技
行销力——利润
企业管理的现代化
1、管理思想现代化 2、管理组织现代化 3、管理方法现代化 4、管理手段现代化 5、管理人才现代化
（二）生产运作管理的基本问题
（1）产品要素管理
（2）资源要素管理
•质量
•成本
•时间
•服务
•设备
•人力
•物料
•信息
（3）环境要素管理
（1）产品要素管理
质量(Quality)—保证和提高质量 时间(Delivery
time)—适时适量生产 成本 (Cost)— 使产品价格既为顾客接受， 又为企业带来一定利润 服务（Service)—提供附加和周边服务
生产过程的空间组织
市场需求趋势——多品种、小批量
成组加工单元：一个生产单元内，配备不同类 型加工设备，完成一族零件的全部加工任务。 柔性加工单元：采用集中数控或计算机集中控 制，增大加工范围。 流水线：劳动对象按一定工艺路线和统一的生 产速度，顺序加工并生产出产品。
3、通用汽车公司的 生产管理方式
GM创立于1908年，开始收购了以别克为 代表的25家汽车制造公司。 1921年成立特别顾问委员会，提出：
从低到高档车，建立完整系列。 从低价到高价，形成系列。 品种在整个系列内不重复。
4、丰田生产方式
以“调动员工的积极性、创造性”为前 提， 以“消除一切浪费”为目标 采用拉动式的准时生产制（JIT） ———JIT的基本思想：只在需要的时候，按需
泰罗制的内容
5W2H(七问分析法)工作效率思维能力提升培训课件(含完整内容)
5H2W工作分析法培训讲师 ｜ 20XX.XX这里可以输入公司/团队名称目录CONTENTS 1235W2H基本介绍用5W2H设计新产品5W2H在工作中的应用5W2H来历5W2H 特点什么是5W2H？5W2H 优势5W2H的4种技巧5W2H 28问提升1part5W2H基本介绍5W2H来历是二战中美国陆军兵器修理部首创。
简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。
How much何地where何法how何事what何故why 何人who何时when5W2H发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。
——是什么？目的是什么？做什么工作？——为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？——谁？由谁来做？——何时？什么时间做？什么时机最适宜？——何处？在哪里做？——何处？在哪里做？——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？5W2H 特点•项目设立/复盘•产品创新/革新•服务方案/计划•人际关系/人员管理•工作任务安排•事务、问题汇报/沟通•问题分析广泛使用使用简单提高效率•便于理解，方便使用；•易于跟其它分析工具搭配使用。
•全面思考，避免遗漏；•界定准确，表达清晰；•抓主要矛盾，杜绝盲目。
5W2H 优势5W2H 优势可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。
简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。
有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考。
有助于思路的条理化，杜绝盲目性。
有助于全面思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目。
12345W2H 4种技巧取消对现场工作程序进行识别，看看能不能排除某道程序，可以的话，就取消该程序。
合并能不能把几道工序合并，尤其流水线上合并技巧的应用能立竿见影的提高效率。
POM管理流程培训课件
HP从一家年收入4000美元的公司，发展成为在全球拥有145,000名员 工、分支机构遍及170个国家和地区、2010年营业收入达114,552亿美元的 信息产业巨擎，业务范围涵盖IT基础设施、全球服务、商用和家用计算以 及打印和成像等领域。目前全世界有超过十亿人正在使用HP技术。如今的 HP，作为全球领先的高科技公司，在2010年全球500强中名列第26，并在 美国《商业周刊》"全球最具价值品牌"中排名第12位。
POM管理流程培训课件
路漫漫其悠远 2020/4/13
路漫漫其悠远
你的团队是哪种？
−团队中每个人都清楚他们 自己要达到的目标
−团队成员都了解你提出的 工作要求；
−对应该达到的工作标准都 理解、认可、达成一致；
−执行过程中自发主动的落 实并积极促进目标达成;
−自觉对过程进行修正和完 善，并追求高的品质;
。这句话从广义上确定组织提供的服务，说明组织的工作对公司的贡献。 宗旨必须与全体成员共享和达成一致。
宗旨的意义：
决策的参考背景； 合作的共同焦点；
激励卓越； 信念、专注和持续一致的根源；
路漫漫其悠远
设定宗旨
宗旨的确定需基于对客户的分析
- 我们团队存在的理由是什么？ - 谁是我们的客户？ - 他们需要我们提供那些服务？ - 他们的评估标准与期望是什么？ - 目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？ - 我们创造哪些增值服务？ - 我们部门如何为经理的、公司的、和整个企业的目标做出贡献？ - 我们可以提供其它产品和服务吗？
− 你可以把马拉到河边，但你无法强迫它喝水。 − 人员的培养和培训员工的忠诚应该是经理在做别的事之前要做的最重要的事。 − 如果你问我，这是谁做的？我将说：是整个小组。 − 从金字塔的视角，看到的是一级一级的经理在干活；把金子塔倒过来，看到的是员
POM管理流程培训课件
路漫漫其悠远 2020/4/13
路漫漫其悠远
你的团队是哪种？
−团队中每个人都清楚他们 自己要达到的目标
−团队成员都了解你提出的 工作要求；
−对应该达到的工作标准都 理解、认可、达成一致；
−执行过程中自发主动的落 实并积极促进目标达成;
−自觉对过程进行修正和完 善，并追求高的品质;
。这句话从广义上确定组织提供的服务，说明组织的工作对公司的贡献。 宗旨必须与全体成员共享和达成一致。
宗旨的意义：
决策的参考背景； 合作的共同焦点；
激励卓越； 信念、专注和持续一致的根源；
路漫漫其悠远
设定宗旨
宗旨的确定需基于对客户的分析
- 我们团队存在的理由是什么？ - 谁是我们的客户？ - 他们需要我们提供那些服务？ - 他们的评估标准与期望是什么？ - 目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？ - 我们创造哪些增值服务？ - 我们部门如何为经理的、公司的、和整个企业的目标做出贡献？ - 我们可以提供其它产品和服务吗？
− 你可以把马拉到河边，但你无法强迫它喝水。 − 人员的培养和培训员工的忠诚应该是经理在做别的事之前要做的最重要的事。 − 如果你问我，这是谁做的？我将说：是整个小组。 − 从金字塔的视角，看到的是一级一级的经理在干活；把金子塔倒过来，看到的是员
生产业务账务处理培训课件(ppt 33张)
• 按领用部门和经济用途借记相应的成本费用。 • 生产某种产品领用，计入某种产品“生产成本” • 生产车间一般性耗用，计入“制造费用”
• 管理部门领用，计入“管理费用”
• 销售部门领用，计入“销售费用” • 工程领用，计入“在建工程” • 福利部门领用,计入”应付职工薪酬”
• 贷记“原材料”
例题 123公司生产A产品和B产品。5月份无在产品，本月投 入A产品100台，B产品300件 。 5月2日，仓库发出下列材 料，用于生产产品。其中A产品领用甲材料10000元，乙材 料2000元；B产品领用甲材料5000元，乙材料3000元。
生产业务账务处理
主要内容
一．生产费用的构成 二．账户设置 三．账务处理 材料费用的归集与分配 职工薪酬的归集与分配 制造费用的归集与分配 完工产品生产成本的计算与结转
生产费用的构成
生产费用是与企业日常生产经营活动有关的费用。按经济 用途分为： 直接材料——构成产品实体的原材料以及有助于产品形成 的主要材料和辅助材料。 直接人工——直接从事产品生产的工人的职工薪酬。 制造费用——企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间 接费用。 （制造费用一般分配计入，一般是指车间发生的水电费、 固定资产折旧、无形资产摊销、管理人员的职工薪酬等）
2.制造费用：成本类 用来归集和分配企业生产车间为生产产品发生的各项间接费 用，期末分配计入各产品生产成本，一般无余额。 借 制造费用 贷
发生的各项制造费用 分配转入生产成本账户
可按生产车间、部门和费用项目进行明细核算。
3.应付职工薪酬：负债类
• 核算企业根据有关规定应付给职工的各种薪酬 。 • •
假设123公司A产品月初在产品的总成本为6000元， 其中直接材料为3000元、直接人工为2000元、制造 费用为1000元；B产品无期初余额。2014年6月末A、 B产品均完工入库，其中A产品入库100件，B产品入 库60件。A、B产品的 “生产成本”账户如下表所示。
• 管理部门领用，计入“管理费用”
• 销售部门领用，计入“销售费用” • 工程领用，计入“在建工程” • 福利部门领用,计入”应付职工薪酬”
• 贷记“原材料”
例题 123公司生产A产品和B产品。5月份无在产品，本月投 入A产品100台，B产品300件 。 5月2日，仓库发出下列材 料，用于生产产品。其中A产品领用甲材料10000元，乙材 料2000元；B产品领用甲材料5000元，乙材料3000元。
生产业务账务处理
主要内容
一．生产费用的构成 二．账户设置 三．账务处理 材料费用的归集与分配 职工薪酬的归集与分配 制造费用的归集与分配 完工产品生产成本的计算与结转
生产费用的构成
生产费用是与企业日常生产经营活动有关的费用。按经济 用途分为： 直接材料——构成产品实体的原材料以及有助于产品形成 的主要材料和辅助材料。 直接人工——直接从事产品生产的工人的职工薪酬。 制造费用——企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间 接费用。 （制造费用一般分配计入，一般是指车间发生的水电费、 固定资产折旧、无形资产摊销、管理人员的职工薪酬等）
2.制造费用：成本类 用来归集和分配企业生产车间为生产产品发生的各项间接费 用，期末分配计入各产品生产成本，一般无余额。 借 制造费用 贷
发生的各项制造费用 分配转入生产成本账户
可按生产车间、部门和费用项目进行明细核算。
3.应付职工薪酬：负债类
• 核算企业根据有关规定应付给职工的各种薪酬 。 • •
假设123公司A产品月初在产品的总成本为6000元， 其中直接材料为3000元、直接人工为2000元、制造 费用为1000元；B产品无期初余额。2014年6月末A、 B产品均完工入库，其中A产品入库100件，B产品入 库60件。A、B产品的 “生产成本”账户如下表所示。
K3RISE专业版V123应收款管理培训课件.pptx
P10
目录
应用价值概述 基础设置 初始化阶段 日常业务处理
应收单据 收款单据 核销 坏账处理 凭证处理 报表 期末处理
版权所有 ©1993-2011 金蝶国际软件集团有限公司
P11
初始化阶段-发票录入
财务日期的限制：财务日期 不能小于单据日期。同时不 能大于账套启用期间，系统 默认取账套启用期间前一月 份的最后一天。 关于“本年”：勾选本年选 项后，系统控制 “发生额＝ 本年收款额＋应收款余额”
核销控制 审核后自动核销：与应收 类单据存在关联关系的实收 类单据在审核后自动按关联 关系核销。核销日期取收款 单财务日期。
版权所有 ©1993-2011 金蝶国际软件集团有限公司
P7
基础设置—系统参数—期末处理
期末处理 勾选“启用对账与调汇”选 项，以保证应收系统与总账 科目对账数据的一致性 “启用对账与调汇”后的控 制流程
应收单据下游单据
✓收款单 ✓退款单 ✓红单操作
应收单据的上游单据
✓红单操作
版权所有 ©1993-2011 金蝶国际软件集团有限公司
版权所有 ©1993-2011 金蝶国际软件集团有限公司
P16
初始化阶段-数据引入引出
单据头、单据体、收款计划 分开录入，以内码串连，文件 类型支持xls和txt文件
系统无预设模板
引出模板 通过引入模版进 行数据引入操作
版权所有 ©1993-2011 金蝶国际软件集团有限公司
P17
初始化阶段-从总账引入
应收单据 收款单据 核销 坏账处理 凭证处理 报表 期末处理
版权所有 ©1993-2011 金蝶国际软件集团有限公司
P21
日常业务处理-应收单据
药品经营企业从业人员培训课件演示
❖ 销售药品时，遵循“先产先出”、“近期先 出”和按批号发货的原则，将柜台内多批号 的整理，按时间顺序摆放。
❖ 处方药的管理，注射剂、抗菌素、抗病毒药、 医疗用毒性药品、第二类精神药品必须严格 凭执业医师处方销售。处方要经执业药师或 具有药师以上(含药师和中药师)职称的人员 审核后方可调配和销售。处方保存2年备查， 其他处方药进行登记销售
具有药品经营计算机管理信息系统，并
与门店联网。该系统能覆盖企业药品经营购 销存全过程，整个过程符合GSP要求，购进、 入库验收、在库养护、配送、出库复核、退 货及不合格药品处理记录等，记录内容真实 完整，相关数据有原始性，做到数据间相互 衔接及准确，对供货方合法资质具有可控性， 有关岗位人员能熟练操作信息系统
❖ （1）购进、验收管理系统：应包括首营企业；首 营品种管理、药品信息管理；购进、验收的数据记 录、查询、表单制作等功能；以及不合格药品控制 管理。
❖ （2）储存管理系统：应具有药品入库、保管、养 护、退货的数据记录、查询、表单制作、建档及维 护等功能；仓库环境监测记录建档功能；温湿度预 警功能；仪器设备维护管理。
❖ 购进药品应有合法票据，并按规定建立购进 记录，做到票、帐、货相符。购进票据和记 录应保存至超过药品有效期一年，但不得少 于两年。
❖ 购进药品的合同应明确质量条款。
❖ 购进首营品种，应进行药品质量审核，审 核合格后方可经营。
❖ 验收人员对购进的药品，应根据配送票据， 逐批验收并记录，核对品名，规格，数量， 批号，效期，检查包装质量，必要时应抽 样送检验机构检验。
❖ 药品名称： 药品名称一般分为两类：通用名和商品名。 中国药品通用名称（Chinese Approved Drug ） Names，CADN 是中国法定的药物名称，由国家药典委员会 负责制定。
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22.02.2019 6
管理职能
管理四大职能是计划、组织、控制、领导。 • 计划（planning）是管理者用以识别和 选择适当目标与行动方案的过程。可分 为三个步骤：决定组织目标；确定行动 方案；决定资源配置。 • 计划工作决定组织的绩效水平。 • 计划的成果是战略——即组织目标、行 动方案和资源配置。
22.02.2019
27
一般管理理论（法约尔） ——1916年《工业管理与一般管理》 二、法约尔认为：管理具有五大职能： • 计划——探索未来，制定行动计划 • 组织——建立企业物质和社会的双重结 构 • 指挥——使其人员发挥作用 • 协调——连接、联合、调动所有的活动 及力量 • 控制——注意是否一切都按已制定的规 章和下达的命令进行
22.02.2019
32
Max Weber
• 原则3：组织中每一个职位的正式权威、工作 职责及与其他职位的关系，都应清楚地加以界 定。 • 原则4：为了使权威能够在组织中得到有效地 运用，职位应该按照层次设置，这样员工才能 够知道他们向谁负责、谁向他们负责。 • 原则5：管理者必须创建明确的准则、标准操 作程序以及相关规范，这样他们才能够对组织 里的行为加以有效控制。
• 自从1970年代初亨利· 明茨伯格（Henry Mintzberg）提出有效管理者所扮演的10种特 定角色以来，管理者所扮演的角色与需要掌握 和运用的技能并没有发生多大的变化。 • 明茨伯格将管理者在计划、组织、领导、控制 组织资源过程中需要履行的特定职责简化为10 种角色。 • 所谓角色（role）就是处于组织种某一位置的 人所需要做的一系列特定任务。
（Adaptiveness - meet the challenge of changes）
22.02.2019 4
22.02.2019
5
管理的概念
• 管理（management）是对资源进行计划、组织、 领导和控制，以快速有效地达到组织目标的过程。 • 管理是组织的管理者，通过计划、组织、人员配备、 指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使他 人同自己一起实现即定目标的活动过程。 • 是通过计划、组织、领导、控制，有效并高效地运 用组织资源达到组织目的的过程。
• 传统型 (Traditional)：
22.02.2019 16
明茨伯格界定的管理者角色
22.02.2019
17
明茨伯格界定的管理者角色
22.02.2019
18
明茨伯格界定的管理者角色
22.02.2019
19
管理者的技能
• 概念技能（ conceptual skills ）——综观 全局，认清为什么要做某事的能力 • 人际技能（human skills）——理解、激励 他人并与他人共事的能力 • 技术技能（ technical skills ）——使用某 一专业领域内有关的程序、技术、知识和方 法去完成组织任务的能力
• 团结精神 (Esprit de Corps)
参见：Chapter Ⅳ General Principles of Management of General and Industrial Management
22.02.2019 30
行政管理理论
• 如何建立一个有效和高效的组织结 构。 • 德国社会学教授马克斯·韦伯（Max Weber）创立的官僚行政组织理论 和法国管理者亨利·法约尔发展出的 行政管理理论。
22.02.2019
10
管理的对象与目的
(1)管理的对象是组织所拥有的资源。 (2)管理要解决的基本矛盾是有限的资源 的合理利用。 (3)管理是为实现组织目标服务的，不能 为管理而管理。
22.02.2019
11
管理者
• 管理者（manager）是负责掌管组织资源的使用， 以达到组织目标的人。 • 德鲁克认为，管理者有两项特殊德任务： • 第一，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其 中的各种资源转化为较各种资源的总和更多的东西； （1+1＞2） • 第二，在每一项决策和行动中协调当前的和长期的 利益要求。 • 在完成者两项任务的过程中，管理者有五项基本作 业：制定目标，从事组织工作，从事激励和信息交 流工作，为衡量每位员工的工作成就建立标准，培 养包括自己在内的组织成员。
22.02.2019 7
• 组织（organizing）是管理者为实现组 织目标，建立工作关系构架，并使组织 成员得以共同工作的过程。 • 组织的结果组织结构，即形成一种管理 者能够协调和激励组织成员努力实现组 织目标的关系系统。 • 组织结构决定了组织利用资源创造产品 和提供服务的程度。
22.02.2019
22.02.2019 12
有效的管理者
• 艾科卡认为，作为一位有效的管理者， 他能雇佣到合适的员工，他能制定出规 范的规章制度，他能保持与下属的信息 交流，他能激励下属并于适时给予奖励， 最终，他能卓有成效地完成组织目标。
22.02.2019
13
管理者的分类
对整个组织负有全面责任的人
高层管理者 top manager
22.02.2019
20
全球化环境下管理者所面临的挑战
• 全球性组织（global organization）的出现使 众多组织面临着寻找更好资源利用方式和提 高绩效水平的巨大压力。 • (1) 建立竞争优势。就是一个组织更为有效和 高效地为顾客提供其所需要的产品和服务， 从而使绩效超越其他组织的能力。 • (2)维护道德标准。在与组织内外人员进行交 往的过程中所遵守的道德准则。 • (3)管理多元化的员工队伍。 • (4)应用新的信息系统与技术。
22.02.2019 31
Max Weber
• Max Weber提出了官僚行政组织 （bureaucracy）的理想模型。所谓的官僚行 政组织，是指一个设计用来保证效率和效益的组 织及管理的正式体系。一个行政官僚系统建立在 以下五条原则基础上： • 原则1：在一个官僚组织里，管理者的权威来源 于其在组织中的职位。 • 原则2：在一个官僚组织里，人们的职位应该根 据其业绩表现而不是社会地位或个人关系来决定。
22.02.2019
职责：给下属分配工作并直接指挥监督 特点：凭借丰富的生产、销售经验和熟练的技术
14
管理者于各职能的耗费时间
计划
高层 中层 28% 18% 组织 36% 33% 领导
控制
22% 14% 36% 13%
基层
15%
24%
51%
10%
(Robbins)
2.02.2019
1
管理的概念
• 组织（organization）是为达到特定的共同 目的，协调各自活动的人群。 • 目标（goal）是一个组织力图达到的未来 结果。 • 组织资源（resources）是诸如人、机器、 原材料、信息、技术、资本等资产。
22.02.2019
2
• 组织绩效（Organizational Performance ）是一种衡量管理者利 用资源满足消费者需要，并实现组织目 标的效率和效益的尺度。 • 组织绩效包括： 有效性、高效性和适应性。
• 现代管理丛林时代
– 管理科学、系统理论、权变管理 … …
22.02.2019 23
科学管理理论 （泰罗） ——1911年《科学管理原理》
两个基本原理 • 作业研究原理：改进操作方法以提高功效并 以合理利用工时为目的。 • 时间研究原理：确定工人的劳动定额 三大实验 • 搬运铁块实验 • 铁砂和煤炭的铲掘实验 • 金属切削实验
22.02.2019 28
Fayol的14条管理原则(1)
• 工作分工 (Division of Work) • 职权与职责 (Authority ) • 纪律 (Discipline) • 统一命令 (Unity of Command) • 统一领导 (Unity of direction) • 个人利益服从整体利益 (Subordination of Individual Interests) • 报酬 (Remuneration)
8
• 领导（leading）就是管理者向组织成 员描述愿景目标，调动组织成员积极性， 并使其理解自身的作用。 • 管理者利用权力、影响、愿景、说服力 和沟通技能来协调个体和整体行为。 • 领导的效果就是组织成员所表现出的积 极性和对组织的承诺。
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• 控制（controlling）是管理者评价组织 目标的实现程度，以及如何采取措施更 好实现组织目标。 • 控制的结果是对组织绩效的准确评估和 监控。 • 控制是实现组织目标的有效保证。
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韦伯的官僚系统原则
标准运作规程和 书面规则系统
明确的任务和 角色关系系统
官僚行政组织
明确界定 权威等级
公正平等报酬 和评价体系
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权威(统治)合法性的来源
(Types of Authority)
• 理法型 (Rational-legal)：
– 建立在相信统治者的章程规定的制度和指令权力的合法性之上， 他们是合法授命进行统治的（合法型的统治）
职责：制定组织的总目标、总战略，掌
握组织的大政方针并评价组织的绩效
特点：全局性的战略工作
处于高、低之间一个或若干个中间层次
层次分类
中层管理者
middle manager
职责：执行上面决策，监督协调基层管 理者的工作
特点：关注日常的管理事务
第一线管理人员，仅管辖作业人员
基层管理者
first-line manager
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科学管理理论 （泰罗） ——1911年《科学管理原理》
三个基本出发点 • 一是效率至上 • 二是为了谋求最高的工作效率可以采取任何方法 • 三是劳资双方应该共同协作 四条科学管理原则 • 第一，对工人操作的每一个动作进行科学研究，用以 代替传统的方法 • 第二，科学地挑选工人并进行培训 • 第三，与工人亲密协作 • 第四，劳资双方进行职责分工
管理职能
管理四大职能是计划、组织、控制、领导。 • 计划（planning）是管理者用以识别和 选择适当目标与行动方案的过程。可分 为三个步骤：决定组织目标；确定行动 方案；决定资源配置。 • 计划工作决定组织的绩效水平。 • 计划的成果是战略——即组织目标、行 动方案和资源配置。
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一般管理理论（法约尔） ——1916年《工业管理与一般管理》 二、法约尔认为：管理具有五大职能： • 计划——探索未来，制定行动计划 • 组织——建立企业物质和社会的双重结 构 • 指挥——使其人员发挥作用 • 协调——连接、联合、调动所有的活动 及力量 • 控制——注意是否一切都按已制定的规 章和下达的命令进行
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Max Weber
• 原则3：组织中每一个职位的正式权威、工作 职责及与其他职位的关系，都应清楚地加以界 定。 • 原则4：为了使权威能够在组织中得到有效地 运用，职位应该按照层次设置，这样员工才能 够知道他们向谁负责、谁向他们负责。 • 原则5：管理者必须创建明确的准则、标准操 作程序以及相关规范，这样他们才能够对组织 里的行为加以有效控制。
• 自从1970年代初亨利· 明茨伯格（Henry Mintzberg）提出有效管理者所扮演的10种特 定角色以来，管理者所扮演的角色与需要掌握 和运用的技能并没有发生多大的变化。 • 明茨伯格将管理者在计划、组织、领导、控制 组织资源过程中需要履行的特定职责简化为10 种角色。 • 所谓角色（role）就是处于组织种某一位置的 人所需要做的一系列特定任务。
（Adaptiveness - meet the challenge of changes）
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管理的概念
• 管理（management）是对资源进行计划、组织、 领导和控制，以快速有效地达到组织目标的过程。 • 管理是组织的管理者，通过计划、组织、人员配备、 指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使他 人同自己一起实现即定目标的活动过程。 • 是通过计划、组织、领导、控制，有效并高效地运 用组织资源达到组织目的的过程。
• 传统型 (Traditional)：
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明茨伯格界定的管理者角色
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明茨伯格界定的管理者角色
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明茨伯格界定的管理者角色
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管理者的技能
• 概念技能（ conceptual skills ）——综观 全局，认清为什么要做某事的能力 • 人际技能（human skills）——理解、激励 他人并与他人共事的能力 • 技术技能（ technical skills ）——使用某 一专业领域内有关的程序、技术、知识和方 法去完成组织任务的能力
• 团结精神 (Esprit de Corps)
参见：Chapter Ⅳ General Principles of Management of General and Industrial Management
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行政管理理论
• 如何建立一个有效和高效的组织结 构。 • 德国社会学教授马克斯·韦伯（Max Weber）创立的官僚行政组织理论 和法国管理者亨利·法约尔发展出的 行政管理理论。
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管理的对象与目的
(1)管理的对象是组织所拥有的资源。 (2)管理要解决的基本矛盾是有限的资源 的合理利用。 (3)管理是为实现组织目标服务的，不能 为管理而管理。
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管理者
• 管理者（manager）是负责掌管组织资源的使用， 以达到组织目标的人。 • 德鲁克认为，管理者有两项特殊德任务： • 第一，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其 中的各种资源转化为较各种资源的总和更多的东西； （1+1＞2） • 第二，在每一项决策和行动中协调当前的和长期的 利益要求。 • 在完成者两项任务的过程中，管理者有五项基本作 业：制定目标，从事组织工作，从事激励和信息交 流工作，为衡量每位员工的工作成就建立标准，培 养包括自己在内的组织成员。
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• 组织（organizing）是管理者为实现组 织目标，建立工作关系构架，并使组织 成员得以共同工作的过程。 • 组织的结果组织结构，即形成一种管理 者能够协调和激励组织成员努力实现组 织目标的关系系统。 • 组织结构决定了组织利用资源创造产品 和提供服务的程度。
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有效的管理者
• 艾科卡认为，作为一位有效的管理者， 他能雇佣到合适的员工，他能制定出规 范的规章制度，他能保持与下属的信息 交流，他能激励下属并于适时给予奖励， 最终，他能卓有成效地完成组织目标。
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管理者的分类
对整个组织负有全面责任的人
高层管理者 top manager
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全球化环境下管理者所面临的挑战
• 全球性组织（global organization）的出现使 众多组织面临着寻找更好资源利用方式和提 高绩效水平的巨大压力。 • (1) 建立竞争优势。就是一个组织更为有效和 高效地为顾客提供其所需要的产品和服务， 从而使绩效超越其他组织的能力。 • (2)维护道德标准。在与组织内外人员进行交 往的过程中所遵守的道德准则。 • (3)管理多元化的员工队伍。 • (4)应用新的信息系统与技术。
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Max Weber
• Max Weber提出了官僚行政组织 （bureaucracy）的理想模型。所谓的官僚行 政组织，是指一个设计用来保证效率和效益的组 织及管理的正式体系。一个行政官僚系统建立在 以下五条原则基础上： • 原则1：在一个官僚组织里，管理者的权威来源 于其在组织中的职位。 • 原则2：在一个官僚组织里，人们的职位应该根 据其业绩表现而不是社会地位或个人关系来决定。
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职责：给下属分配工作并直接指挥监督 特点：凭借丰富的生产、销售经验和熟练的技术
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管理者于各职能的耗费时间
计划
高层 中层 28% 18% 组织 36% 33% 领导
控制
22% 14% 36% 13%
基层
15%
24%
51%
10%
(Robbins)
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管理的概念
• 组织（organization）是为达到特定的共同 目的，协调各自活动的人群。 • 目标（goal）是一个组织力图达到的未来 结果。 • 组织资源（resources）是诸如人、机器、 原材料、信息、技术、资本等资产。
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• 组织绩效（Organizational Performance ）是一种衡量管理者利 用资源满足消费者需要，并实现组织目 标的效率和效益的尺度。 • 组织绩效包括： 有效性、高效性和适应性。
• 现代管理丛林时代
– 管理科学、系统理论、权变管理 … …
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科学管理理论 （泰罗） ——1911年《科学管理原理》
两个基本原理 • 作业研究原理：改进操作方法以提高功效并 以合理利用工时为目的。 • 时间研究原理：确定工人的劳动定额 三大实验 • 搬运铁块实验 • 铁砂和煤炭的铲掘实验 • 金属切削实验
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Fayol的14条管理原则(1)
• 工作分工 (Division of Work) • 职权与职责 (Authority ) • 纪律 (Discipline) • 统一命令 (Unity of Command) • 统一领导 (Unity of direction) • 个人利益服从整体利益 (Subordination of Individual Interests) • 报酬 (Remuneration)
8
• 领导（leading）就是管理者向组织成 员描述愿景目标，调动组织成员积极性， 并使其理解自身的作用。 • 管理者利用权力、影响、愿景、说服力 和沟通技能来协调个体和整体行为。 • 领导的效果就是组织成员所表现出的积 极性和对组织的承诺。
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• 控制（controlling）是管理者评价组织 目标的实现程度，以及如何采取措施更 好实现组织目标。 • 控制的结果是对组织绩效的准确评估和 监控。 • 控制是实现组织目标的有效保证。
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韦伯的官僚系统原则
标准运作规程和 书面规则系统
明确的任务和 角色关系系统
官僚行政组织
明确界定 权威等级
公正平等报酬 和评价体系
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权威(统治)合法性的来源
(Types of Authority)
• 理法型 (Rational-legal)：
– 建立在相信统治者的章程规定的制度和指令权力的合法性之上， 他们是合法授命进行统治的（合法型的统治）
职责：制定组织的总目标、总战略，掌
握组织的大政方针并评价组织的绩效
特点：全局性的战略工作
处于高、低之间一个或若干个中间层次
层次分类
中层管理者
middle manager
职责：执行上面决策，监督协调基层管 理者的工作
特点：关注日常的管理事务
第一线管理人员，仅管辖作业人员
基层管理者
first-line manager
22.02.2019
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科学管理理论 （泰罗） ——1911年《科学管理原理》
三个基本出发点 • 一是效率至上 • 二是为了谋求最高的工作效率可以采取任何方法 • 三是劳资双方应该共同协作 四条科学管理原则 • 第一，对工人操作的每一个动作进行科学研究，用以 代替传统的方法 • 第二，科学地挑选工人并进行培训 • 第三，与工人亲密协作 • 第四，劳资双方进行职责分工