如何提高老员工的工作积极性

如何提高老员工的工作积极性

摘要：随着企业的发展和壮大，人员的流动和更新换代在所难免。但一些随着企业一起成长的老员工却遇到了事业上的瓶颈。作为一名基层的班级管理者，如何调动和激励他们的工作热情，成为班组管理的一道难题，它不但影响着班组的正常运作，而且有可能危及到企业的安全生产，甚至关系到企业的健康、持续发展。本文就笔者的一些现场管理经验结合在华南理工大学工业工程管理研修班所学到的知识，运用团队管理的理论方法，浅析广州**电厂运行部某些老员工工作积极性下降的基本原因及相应的一些解决方法。

关键词：团队、团队管理、信任、尊重、理解

一、广州**电厂运行部人员概况

广州**电厂位于珠江口西岸的广州南沙区，地处珠江三角洲的几何中心和电力负荷中心，是广州市最大的电力生产企业和省网主力电厂之一。总装机容量为120万千瓦（4*300MW），一期工程（#1、#2机组）及二期工程（#3、#4机组）分别于1994年1月和1997年12月正式投入商业运行。**电厂拥有在职员工七百多人，其中运行部员工为211人。运行部主要负责电厂全厂运行设备的操作和巡查，上班方式实行五班三倒制，每班（值）配置36~38人，分为两个单元，每单元17~20人。每班（值）设：值长一人，单元长二人，主值班员4人，副值班员9~10人，巡检人员7~8人，辅助岗位4~5人，化学岗位3人，其余为实习人员。两单元的人员和岗位配置相同。

多年来，广州**电厂运行部形成了一套行之有效的培训和选拔制度，通过部门、值两级培训和形式多样的培训方式，使员工们逐步明确了自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握了工作要领、工作程序和工作方法。每年二次的全能值班员考试，是对员工所学到的技术知识的衡量，也是获取高岗备员资格的渠道。高岗备员考试每二年进行一次，所获取的备员资格两年内有效。通过严格的培训和考试选拔，大量的技术骨干得以涌现并充实到各重要岗位。

二、广州**电厂运行部部分老员工工作积极性下降的情况

运行部211个员工中，很大部分为电厂一或二期工程开始建设初期就到厂的，而且全都具有中专以上的学历，他们为**电厂的顺利建设、投产和正常经济运行立下了汗马功劳。而且他们中的大部分也已成为运行部的主要技术骨干，担任着运行部各重要岗位的职务，是运行部正常运作的保证。但是，也有部分的老员工，因为种种原因遇到了事业发展上的瓶颈，在个人发展受挫的情况下，随着年龄的增长，其不满情绪有所增加，工作积极性有所下降，出现了消极怠工、爱发牢骚等情况，影响着班组的正常管理。

1、运行部人员年龄结构及所处岗位统计。运行部五个运行班（值）一共有188人，其年龄分布情况和各岗位情况统计如下：

队的定义和要求。而团队管理（team management）则是指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理，亦是一种参与式管理。随著组织工作复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所以团队管理有时代需求性。因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能。

根据团队的三元理论（建立和维护团队——激发和发展个人——完成任务），作为班组的管理者，只有完成好前面的两项基本内容，才能达成最后的目标

——“完成任务”。因此，维护好团队、激发队员的能力，并使团队全体队员得到发展和提升，才能在完成任务的同时使成员们的个人需求得到满足，获得成就感，从而保持团队成员的工作积极性。反过来说，团队成员积极性不高，源于其个人需求得不到满足。

四、老员工工作积极性下降的解决方法与对策

1、建立信任、尊重、理解的工作关系。

由上面的分析可知，团队成员积极性不高，源自于其个人需求得不到满足。

而个人需求是多样化的，甚至是不轻易为别人所知的。如何了解掌握团队各成员的个人需求，从而提供各种机会使其尽可能的得到满足，使成员得到适当的发展，是一个管理者责任和要求。而只有在团队中建立了相互信任、尊重、理解的工作关系，才能达成上述的目的。

信任是充分沟通的产物，是团队凝聚力和战斗力的前提。只有在充满信任的团队中，成员之间才会在工作可能出现问题时，会互相提醒注意，才不会对别人抱有不满和怨恨。相互信任应做到：可靠、坦诚、宽容和帮助。

尊重的主要表现形式为:首先要认为对方重要，然后让对方感觉到你认为他是重要的。

理解，主要体现为能站在他人的立场上理解他，对其所追求即使不认同，但不武断地认为其是错误的。

只有建立了相互信任、尊重、理解的工作关系，求大同，存小异，团队和个人才能获得双赢。而个人的意愿和需求在这样的团队中能得到充分的理解和尊

重，从而获得帮助和发展。团队成员会感到在完成工作任务的同时，个人也获得了提升，这种提升不单是物质上的，还包括了心理上的提升。其工作的积极性也会得到保持。

2、激励和发展个人

建立了相互信任、尊重、理解的工作关系后，团队管理者可以在相互尊重和理解的基础上与问题成员进行开诚布公的交流，了解其不同的个人意愿和需求，

结合实际给予规划和激励。激励方面可以从成就感、得到认可、责任感及薪金等入手。

根据上述分析对策，我们在建立起相互信任、尊重、理解的工作关系的基础上，与各“问题”员工进行了坦诚的交流，掌握了他们各自的个人需求情况，结合职业发展前景和他们一起进行了分析和规划，消除其不安和迷茫。然后，我们将解决问题的突破口放在了提升其工作成就感、对其工作的认可及树立他们的责任心等方面。

根据以上分析，对上述的四种类型的“问题”员工，我们摸索出了不同的各有针对性的对策方法：

A.对于“消极怠工”型员工，应根据其能力，给合现场情况，在布置工作任务时给

予其一个明确的完成时间，并强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响情况。有条件时应安排一效率较高的高一级岗位的人与其配合工作。在其完成工作任务后应及时对其进行肯定和表扬，找出其工作中的优点，并将优点适当放大，在年终或期末总结时指出其成绩。

B.对于“怕担责任型”员工，主要落脚点应在提高其信心和责任心上，应让他们在

工作中有机会自己弥补自己的不足，而不该用责备的方式去强迫其工作。为树立其责任心，应承诺和他们一起负责任。可安排其担任班组的一些培训、班组活动记录等工作，使其能较易获得工作成功的喜悦，同时树立起工作的信心，进而慢慢产生工作责任感。

C.对于“爱发牢骚型”员工，首先管理者要在工作能力上胜过他们，使其服气。在

安排工作时，应注意采取一些巧妙的方法，使他们觉得自己的工作是由自己安排的，而不是别人强加给他的。如安排工作时让他参与安排，听取其意见，使他了解各现实情况和条件。对他的牢骚表示理解和尊重，并和他一起讨论，肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣。和他们多谈论他们的私生活，了解其不满情绪的来源，让他们感到受到尊重。可安排其担任班组的一些统计分析工作，使其感觉到他在班组中是重要的一员。

D.对于“不听指挥型”员工，首先要对其明确厂、部的各项规章制度，并在日常工

作管理中严格执行，要注意做到“一碗水端平”。另外，要对其明确指出，其行为侵害了团队中其它成员的利益，使其明白和接受对其的惩罚措施。但在团队取得成绩和荣耀时记住把其也列入其中一员，邀请其一起庆贺。管理者此时应注意把人际关系作为团队的利益来建设，与“问题”员工建立一种除了工作以外的关系，当然，你需要一点江湖义气式的管理方式，这也许是带有中国特色的团队管理方式。

通过以上的努力，我部员工的工作积极性有了很大的提高，班组的凝聚力得到了加强，工作效率和质量得到了保证。连续二年超额完成了上级布置的发电任务，并获得了安全文明生产的双丰收。

结语：团队管理是一方兴未艾的管理方式，它是班组管理的延续和发展。在信息化的今天，人们的意愿和个人需求与发展趋于多样化，这给班组管理带来了新的