HR三支柱体系

一次争吵引发的思考-BP如何与SSC有效协作

上篇推文《用什么读懂业务？-建立并使用业务全景报告》详细向各位小研介绍了HRBP对外面向业务时，如何通过建立和使用业务全景报告，来解读业务。那么HRBP在三支柱系统内，如何与其他两个角色：SSC、COE进行协作推进业务呢？在接下来的两期推文中，我们将通过实际案例，向大家揭示其中的奥秘，本篇着重向大家介绍HRBP与SSC的协作关系。

1员工社保引起的争吵

“是你们BP跟员工沟通的，那你们来解决，作为SSC只是执行者，社保扣款只能这么操作……”

“我们向员工承诺，出现问题，首先想着解决问题，如果你们把基础事务对接好，也不会有这样的事情发生......”

BP吴小研在与SSC同事沟通离职员工社保减员时，因增减信息对接不畅，造成员工社保费用增加，就成本归属问题两人产生了争议。员工已在当月离职，不愿承担次月的社保成本；SSC认为是BP在信息对接中缺少确认环节，应当在这次社保成本中承担相关责任。双方僵持不下，最终通过HRD出面协调才得以平息解决，这不禁引发吴小研以下思考：

•当面对共同的问题时，是解决问题还是撇清责任？

•BP同SSC的协作中哪里出现了问题？

•BP、SSC如何才能高效协同？

2问题分析

谁是这场工作场景中争吵的罪魁祸首？

（一）沟通不畅

现在是信息的时代，闭门造车已经远不能符合时代要求。在组织中即使有好的体系、流程、思路，没有有效的沟通来确保信息的通畅与共享，也不会提升做事的效率和准确性。

在该案例中，我们看到这件事情中BP和SSC没有在解这一问题之前进行充分有效地信息传递、共享和对接，从而没有形成有效地协同配合，导致事倍功半，影响处理进度和工作效率。

（二）目标不统一

面对一个问题，如果双方的根本目标不统一，就很难再通过协同来增加效率。在这个案例中，也正是因为价值导向和目标的离散，造成了矛盾。SSC从考核和目标上注重内部流程，BP从考核和目标上更注重用户满意度。在这样的矛盾中，双方都从自己的核心利益出发，就很难协调出一个共赢的解决方案。

（三）定位不明

在三支柱模式变革中，HR由于后台协同的设定和内部流程尚未成熟，在具体的人力资源交付中没有明晰自己的工作流程、岗位的权限或者职责。

以目前笔者企业的三支柱模式举例，BP一方面负责将COE制定的人力资源政策在具

体的业务部门落地，深入了解并解决业务部门需求。另一方面BP担当着公司人力资

源的全能手，在满足业务需求的同时也在推进具体的HR基础性事务。SSC则主要从基

础的事务性工作方面提供支持，依托人力资源管理系统来提升流程的效率。SSC只为BP做标准化服务支持，将BP作为面对内部用户的唯一终端，SSC很少直接面对员工

的需求进行后台交付。

因此，没有明确的分工定位、准确地赋能，出了问题谁来负责推进，谁来协调资源等都会影响到工作的效率和结果。矛盾的根源就在于缺乏精准定位

下，BP和SSC都会认为这个服务交付的职责范围不在自己，但最终损失的是员工的信任和公司的利益。

（四）流程不清

1、员工诉求传导不顺畅。在此次社保问题中，员工提出的诉求没有得到及时的解决，没有明确地传导-解决-反馈的流程，所以出现问题后BP承担起责任去解决，但缺乏有效的政策、资源支持。

2、政策传导不顺畅。在同一组织当中，BP、SSC接收到政策传导、信息应该是一致的。其处理问题的观点或者采用的方法手段也应是一致的，属于一个完整的决策系统。

3、处理流程不清晰。对于类似的事情怎么处理，需要哪些人决策、需要协调什么样的资源，权限边界怎样，依照什么样的流程处理，都没有明确、清晰的流程支撑。

3BP、SSC在三支柱中的角色

（一）BP、SSC在组织中的定位

HR三支柱是一个高效业务支撑系统，各分支是一个个子系统，职能模块的功能在每个子系统都会应用，三个支柱仅仅是强调了其侧重点有所不同，让更专业的组织服务更对口内部客户。通过功能重组和流程梳理，让传统的人力资源模块式专业分工变为小前台+大后台的个性化需求服务模式。区分批量化和定制化交付，这是BP和SSC诞生的前提基础。（欲了解BP前后台的协作原理，请阅读《全景视角看懂HRBP》系列文章）

1、SSC-共享服务中心：SSC是组织将HR通用的、可集成量产化、标准化的工作内容集中起来，设立服务中心，通过标准化流程下点对面解决共性问

题，提高人力资源基础交付效率。他的特点是点对面、一对多，通过定制化的流程来实现窗口化、预约式和共性化地服务交付，目前已经有部分企业将SSC升级为SDC（共享交互中心），在标准化的基础上继续升级，实现客户互动，解决部分个性化问题。这就在提升交付效率的同时，让更专业的团队聚焦在具体的个性化问题上，为解决复杂性、个性化问题提供了时间和空间。

2、HRBP-业务合作伙伴：鉴于共享中心功能搭建和实现，才有了HRBP的诞生空间。很多企业跟风赶时髦要变革三支柱，殊不知在没有解决标准化平台规模交付前，BP变革无从谈起。即便是设定了这个岗位，也融入不了业务，也仅仅是做不完的琐碎事，被秘书性和流程事务性工作压的喘不过气来。这不仅无法实现HRBP设立之初的价值和目标，也极容易把HRBP变成了业务部门的助理和勤杂工，挫败HRBP本身职业价值。最终大多草草收尾，不了了之。

所以，从整体结构上来讲，SSC是三支柱变革中的先行者，或者说是基石。只有在SSC完成了标准化交付和EHR等技术升级的背景下，才能谈BP的变革。SSC是BP的前提和基础。

（二）BP、SSC在交付过程中的配合

1、交付场景中“四肢协同”的关系

在HR服务落地过程中，三支柱的每一根都不可或缺，在交付中发挥着重要作用。这个作用就像人的身体一样，即时高效地协同。在笔者看来，COE就相当于人体组织中的大脑，而SSC、HRBP则相当于人体组织中的手与脚。在大脑发出指令和信息的情况下，四肢协调并行，密切配合，有序按照各自