人力资源管理体系-人力资源规划
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1. 有助于员工的招聘与录用 2. 建立人力资源发展的基础 建立人力资源发展的基础
5
3. 有助于合理地运用人力资源 4. 有助于降低人力资源成本
CC
人力资源管理体系对人力资源规划的影响
整体全面性组织规划
职位分析
6
我们需要什么样的干部来 担任此职位？ 担任此职位？
我们企业内已有什 么样的干部？ 么样的干部？
对薪资方案 的影响
两者是否能相配合？ 两者是否能相配合？
绩效评估 公司人才库 训练 员工及管理发展
假如无法配合我们又需 要什么样的干部， 要什么样的干部，而又 如何雇到他们
CC
人力资源规划的过程
1. 人力需求的预测 2. 人力供给的分析 3. 人力计划的实施
7
CC
人力资源规划过程
人力需求预测 人力供给分析 供需比较及人力计划 的拟定与实施
部 经 理
D(49岁 D(49岁)
课长
E(40岁 E(40岁)
课长
F(38岁 F(38岁)
课长
G(41岁 G(41岁)
课长
H(40岁 H(40岁
课长
I(39岁 I(39岁)
课长
J(37岁 J(37岁)
线条数代表的意义: 线条数代表的意义: 具有优异的潜能，为未来的接班人，升迁的机会极大。 具有良好的潜能，有升迁的可能。 具有发展的潜能，尚无升迁的可能。 尚可维持现状 年龄或健康情况不允许，需在三年内调职或强迫退休。
10
CC
人力供给的分析
1. 内部人力分析 – 员额编制表 – 人事基本资料一览表 – 替补图 2. 外部的现状分析 – 人口结构 – 经济景气状况 – 未来市场状况 – 就业市场
11
CC
人力供需决策
1. 需求多于供给时： – – – – – – 鼓励加班 雇用兼职或临时人员 训练或再训练 内升 业务外包 外聘
CC
主管替补图
管理处长
16
部门：管理处
周世国 刘瑞雄
45 41
日期：2001年 日期：2001年3月
采购部经理 李贯志 许明远 44 40
会计部经理 陈丽佩 吴怡俐 37 35
总务部经理 鲁乃声 陆廷扬 55 45
左栏：目前工作绩效 需要改进 可 良 优 特优 立即 一年 一年以上 无潜力
CC
右栏：（1 右栏：（1）左：年龄 （2）右：后补准备
第一列： 现任者 第二列： 后补者
3
CC
人力资源规划的内涵
人力資源規劃的内涵： 人力資源規劃的内涵： 1. 企業人力資源總體規劃：人力資源需求與供給預測 2. 人員補充計畫 3. 人員運用計畫 4. 人員遞補與提升計畫 5. 人員養成培育計畫 6. 人員績效考評與激勵計畫 7. 人員勞動關係計畫 8. 人員退休解聘計畫
4
CC
人力资源规划的功用
企业人力资源管理体系 人力资源管理体系
人力资源规划
CC
2
本章内容大纲
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 人力资源规划的意义 人力资源规划的内涵 人力资源规划的功用 人力资源规划的过程 人力需求预测的考虑因素 人力需求的预测方法 人力供给的分析 人力供需决策
CC
人力资源规划的意义
企业依据其内、外环境及员工的事业生涯发展对未来与短期 企业依据其内、外环境及员工的事业生涯发展对未来与短期 人力资源的需求，做有系统且持续的分析与规划的过程。
•外部分析： •人口结构的变迁 •经济景气情况 •未来的市场状况 •就业市场情况
CC
人力需求预测的考虑因素
1. 产品（或服务）的需求 2. 外在的经济情势 3. 技术 4. 企业财力 5. 人员的缺勤率以及流动率 6. 企业成长率 7. 企业的经营哲学
9
CC
人力需求的预测方法
1. 趋势分析 2. 比率分析 3. 相关分析 – 分布图 – 简单线性回归分析 4. 管理者的判断
8
•考虑因素: 考虑因素: •产品/服务的需求 产品/ •外在的经济情势 •技术 •财力 来自百度文库流动率/缺勤率 流动率/ •经营（管理）哲学 •方法： •趋势分析 •比率分析 •相关分析 •管理者的判断
•内部分析： •员额表 •技能存量 •管理人才库 •后补图
•需多于供： •外聘（全职、兼 职、临时人员） •加班 •内升 •业务外包 •训练 •供过于求： •资遗 •遇缺不补 •缩减工时 •减薪 •提早退休
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CC
主管替补图
总经理
A (61岁) (61岁
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部 经 理
B(44岁 B(44岁)
部 经 理
C(55岁 C(55岁)
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CC
人力供需决策
2. 供给超过需求时： – – – – – 遇缺不补 缩减工时 鼓励自愿提早退休 实施工作分担制 鼓励转 鼓励转职
13
CC
人力供需表
2000 2001 2002 2003
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需求
差异
需求
差异
需求
差异
需求
差异
地区经理 厂长 生产经理 维修处长 生产主任 机械工程师 品管主任
0 0 0 1 0 0 0
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3. 有助于合理地运用人力资源 4. 有助于降低人力资源成本
CC
人力资源管理体系对人力资源规划的影响
整体全面性组织规划
职位分析
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我们需要什么样的干部来 担任此职位？ 担任此职位？
我们企业内已有什 么样的干部？ 么样的干部？
对薪资方案 的影响
两者是否能相配合？ 两者是否能相配合？
绩效评估 公司人才库 训练 员工及管理发展
假如无法配合我们又需 要什么样的干部， 要什么样的干部，而又 如何雇到他们
CC
人力资源规划的过程
1. 人力需求的预测 2. 人力供给的分析 3. 人力计划的实施
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人力资源规划过程
人力需求预测 人力供给分析 供需比较及人力计划 的拟定与实施
部 经 理
D(49岁 D(49岁)
课长
E(40岁 E(40岁)
课长
F(38岁 F(38岁)
课长
G(41岁 G(41岁)
课长
H(40岁 H(40岁
课长
I(39岁 I(39岁)
课长
J(37岁 J(37岁)
线条数代表的意义: 线条数代表的意义: 具有优异的潜能，为未来的接班人，升迁的机会极大。 具有良好的潜能，有升迁的可能。 具有发展的潜能，尚无升迁的可能。 尚可维持现状 年龄或健康情况不允许，需在三年内调职或强迫退休。
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CC
人力供给的分析
1. 内部人力分析 – 员额编制表 – 人事基本资料一览表 – 替补图 2. 外部的现状分析 – 人口结构 – 经济景气状况 – 未来市场状况 – 就业市场
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CC
人力供需决策
1. 需求多于供给时： – – – – – – 鼓励加班 雇用兼职或临时人员 训练或再训练 内升 业务外包 外聘
CC
主管替补图
管理处长
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部门：管理处
周世国 刘瑞雄
45 41
日期：2001年 日期：2001年3月
采购部经理 李贯志 许明远 44 40
会计部经理 陈丽佩 吴怡俐 37 35
总务部经理 鲁乃声 陆廷扬 55 45
左栏：目前工作绩效 需要改进 可 良 优 特优 立即 一年 一年以上 无潜力
CC
右栏：（1 右栏：（1）左：年龄 （2）右：后补准备
第一列： 现任者 第二列： 后补者
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CC
人力资源规划的内涵
人力資源規劃的内涵： 人力資源規劃的内涵： 1. 企業人力資源總體規劃：人力資源需求與供給預測 2. 人員補充計畫 3. 人員運用計畫 4. 人員遞補與提升計畫 5. 人員養成培育計畫 6. 人員績效考評與激勵計畫 7. 人員勞動關係計畫 8. 人員退休解聘計畫
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CC
人力资源规划的功用
企业人力资源管理体系 人力资源管理体系
人力资源规划
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本章内容大纲
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 人力资源规划的意义 人力资源规划的内涵 人力资源规划的功用 人力资源规划的过程 人力需求预测的考虑因素 人力需求的预测方法 人力供给的分析 人力供需决策
CC
人力资源规划的意义
企业依据其内、外环境及员工的事业生涯发展对未来与短期 企业依据其内、外环境及员工的事业生涯发展对未来与短期 人力资源的需求，做有系统且持续的分析与规划的过程。
•外部分析： •人口结构的变迁 •经济景气情况 •未来的市场状况 •就业市场情况
CC
人力需求预测的考虑因素
1. 产品（或服务）的需求 2. 外在的经济情势 3. 技术 4. 企业财力 5. 人员的缺勤率以及流动率 6. 企业成长率 7. 企业的经营哲学
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CC
人力需求的预测方法
1. 趋势分析 2. 比率分析 3. 相关分析 – 分布图 – 简单线性回归分析 4. 管理者的判断
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•考虑因素: 考虑因素: •产品/服务的需求 产品/ •外在的经济情势 •技术 •财力 来自百度文库流动率/缺勤率 流动率/ •经营（管理）哲学 •方法： •趋势分析 •比率分析 •相关分析 •管理者的判断
•内部分析： •员额表 •技能存量 •管理人才库 •后补图
•需多于供： •外聘（全职、兼 职、临时人员） •加班 •内升 •业务外包 •训练 •供过于求： •资遗 •遇缺不补 •缩减工时 •减薪 •提早退休
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主管替补图
总经理
A (61岁) (61岁
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部 经 理
B(44岁 B(44岁)
部 经 理
C(55岁 C(55岁)
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CC
人力供需决策
2. 供给超过需求时： – – – – – 遇缺不补 缩减工时 鼓励自愿提早退休 实施工作分担制 鼓励转 鼓励转职
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CC
人力供需表
2000 2001 2002 2003
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需求
差异
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差异
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差异
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地区经理 厂长 生产经理 维修处长 生产主任 机械工程师 品管主任
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