艾迪思咨询法把握变革.pptx
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管理咨询：解决问题的专业技巧与方法PPT课件
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Spin 模型
卖方：顾问 买方：客户
29
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帮助客户意识到变革的需要
30
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SPIN 练习
使用 SPIN 练习题，练习准备问题引导客户揭示其需要并转为清楚直接的
需求
揭示
揭示
揭示
潜在问题
揭示
31
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谢谢您的观看！
32
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社会与生活方式 •社 会 保 障 •医 疗 保 障 •住 房 私 有 •更 多 私 车 •电 视 和 英 特 网 •2 0 0 8 年 奥 运 会 •时 尚 •移 动 电 话
6
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变化与态度
• 对于变化的促进者，态度是关键 • 你对变化的态度是什么？ • 当我面临变化时，我感到… • 当我面临变化时，我想到 ….. • 当我面临变化时，我（行动）…..
2
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咨询技巧和工具
咨询技巧和工具
3
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咨询技巧和工具
• 态度 • 解决问题 • 解决问题的工具 • 指导 • 创造性和问题
4
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态度与变化
• 大家被要求作为变化的促进者 • 大家和企业要一起在新的环境下运作
5
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主要和迅速的变化
政治和经济 •对 外 开 放 •改 革 •加入 W TO •国 际 贸 易 •环 境 保 护 法 •竞 争 与 计 划 •独 立 实 体 •高 科 技
9
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解决问题
• 大家的工作主要就是发现和解决问题 • 这需要成为大家的生活和处事风格 • 来了解以下六步过程及该过程中有用的工具
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Spin 模型
卖方：顾问 买方：客户
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帮助客户意识到变革的需要
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SPIN 练习
使用 SPIN 练习题，练习准备问题引导客户揭示其需要并转为清楚直接的
需求
揭示
揭示
揭示
潜在问题
揭示
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谢谢您的观看！
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社会与生活方式 •社 会 保 障 •医 疗 保 障 •住 房 私 有 •更 多 私 车 •电 视 和 英 特 网 •2 0 0 8 年 奥 运 会 •时 尚 •移 动 电 话
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变化与态度
• 对于变化的促进者，态度是关键 • 你对变化的态度是什么？ • 当我面临变化时，我感到… • 当我面临变化时，我想到 ….. • 当我面临变化时，我（行动）…..
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咨询技巧和工具
咨询技巧和工具
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咨询技巧和工具
• 态度 • 解决问题 • 解决问题的工具 • 指导 • 创造性和问题
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态度与变化
• 大家被要求作为变化的促进者 • 大家和企业要一起在新的环境下运作
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主要和迅速的变化
政治和经济 •对 外 开 放 •改 革 •加入 W TO •国 际 贸 易 •环 境 保 护 法 •竞 争 与 计 划 •独 立 实 体 •高 科 技
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解决问题
• 大家的工作主要就是发现和解决问题 • 这需要成为大家的生活和处事风格 • 来了解以下六步过程及该过程中有用的工具
《咨询公司整体解决方案》PPT课件
• 三、 与媒体、社会、政府机构保持联系，间接促进开发市场来源渠道。
• 四、 市场拜访，争取提案机会。
•
A． 联系拜访市场→确定拜访时间、对象
•
B． 拜访前信息资料查询准备，研讨演炼打击策略
•
C． 拜访→争取提案机会→拜访业务技术分析报告
•
D． 拜访中发挥较好的，不好之处，改进办法
•
E． 市场需求分析（提案写作前）访谈计划安排，访谈提纲编写
职务
电话
手机
备注
公司介绍 对客户的初步分析（包括行业排名、资金实力、公司现状、行业现状等）
拜访是合作的开始
• 1、如果——你的客户同意你去拜访，恭喜你！这个案子已经有成功 的希望了！
• 2、如果有必要，请在拜访前发一份拜访事宜函——因为你的客户有 很多的事情去做，小心他忘记了这件事
• 3、在拜访之前，问自己三个问题：A、我去的目的是什么？B、我 准备的充分吗？C、我能让客户对我感兴趣吗？
• 4、在离开公司前，给自己1分钟的时间照照镜子，你一定会发现有 很多需要修正的地方——按照顾问的形象标准
• 5、如果当你遇上堵车，可能会误点时，请提前10分钟告诉你的客户 • 6、在你快到客户那里时，请提前5分钟电话通知他——他会把时间
留给你——不会在和你交流的时候，一分钟有5个人来请示工作 • 7、拜访后回到公司，不要忘记写一封感谢信给客户——你可能会有
下一步工作计划：
被联络人：
职位：
被联络人：
职位：
被联络人：
职位：
编写提案的建议
• 如果你的方案非常的优秀，并且得到客户的认同——这个合 同签定了
• 不要在方案中去讲什么大道理，只是需要深入的分析——再 分析
《管理咨询方法论》课件
咨询公司会通过访谈、问卷调查、资料研究等多种方式收集信息，对客户 的问题进行全面深入的分析，找出问题的根本原因。
调研分析的结果将作为方案设计的依据。
方案设计
01
在调研分析的基础上，咨询公 司会根据客户的需求和问题， 制定相应的解决方案。
02
方案设计需要考虑各种因素， 包括组织结构、流程、人力资 源、信息技术等，以实现客户 业务价值的提升。
企业实现更好的发展。
03
管理咨询的流程
初步洽谈
01 初步洽谈是管理咨询的第一步，是咨询公司和客 户之间相互了解、初步探讨合作可能性的过程。
02 在初步洽谈中，咨询公司会向客户介绍自己的背 景、专业领域、成功案例等，同时了解客户的业 务需求和问题。
02 初步洽谈的目的是确定客户的问题和需求是否符 合咨询公司的专业领域，以及双方是否有合作意 向。
THANKS
感谢观看
的发展。
方案法
01
方案法概述
方案法是一种基于问题解决的咨询方 法，它通过对企业存在的问题进行深 入分析，设计出相应的解决方案，并 为企业提供实施建议。
02
方案法的步骤
明确问题、设计解决方案、制定实施 计划、实施计划、评估效果。
03
方案法的应用
在管理咨询过程中，方案法可以帮助 咨询顾问更好地理解企业需求，设计 出符合企业实际的解决方案，并提供 实施建议，从而帮助企业实现更好的 智能化升级也成 为管理咨询的重要方向之一。
管理咨询公司需要深入了解人工智能技术，为企 业提供智能化升级的解决方案，帮助企业实现智 能化生产和管理，提高生产效率和降低成本。
全球化视野
随着全球化的加速发展，企业面临着越来越多的国际竞争和合作机会。
管理咨询公司需要具备全球化视野，了解国际市场和国际竞争格局，为企业提供国际化的战略 规划和市场拓展方案，帮助企业实现全球化的发展目标。
调研分析的结果将作为方案设计的依据。
方案设计
01
在调研分析的基础上，咨询公 司会根据客户的需求和问题， 制定相应的解决方案。
02
方案设计需要考虑各种因素， 包括组织结构、流程、人力资 源、信息技术等，以实现客户 业务价值的提升。
企业实现更好的发展。
03
管理咨询的流程
初步洽谈
01 初步洽谈是管理咨询的第一步，是咨询公司和客 户之间相互了解、初步探讨合作可能性的过程。
02 在初步洽谈中，咨询公司会向客户介绍自己的背 景、专业领域、成功案例等，同时了解客户的业 务需求和问题。
02 初步洽谈的目的是确定客户的问题和需求是否符 合咨询公司的专业领域，以及双方是否有合作意 向。
THANKS
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的发展。
方案法
01
方案法概述
方案法是一种基于问题解决的咨询方 法，它通过对企业存在的问题进行深 入分析，设计出相应的解决方案，并 为企业提供实施建议。
02
方案法的步骤
明确问题、设计解决方案、制定实施 计划、实施计划、评估效果。
03
方案法的应用
在管理咨询过程中，方案法可以帮助 咨询顾问更好地理解企业需求，设计 出符合企业实际的解决方案，并提供 实施建议，从而帮助企业实现更好的 智能化升级也成 为管理咨询的重要方向之一。
管理咨询公司需要深入了解人工智能技术，为企 业提供智能化升级的解决方案，帮助企业实现智 能化生产和管理，提高生产效率和降低成本。
全球化视野
随着全球化的加速发展，企业面临着越来越多的国际竞争和合作机会。
管理咨询公司需要具备全球化视野，了解国际市场和国际竞争格局，为企业提供国际化的战略 规划和市场拓展方案，帮助企业实现全球化的发展目标。
管理咨询的诊断.pptx
问题的本质
案例：
麦肯锡的一个团队前去为一家制造业公司的分支 机构评估扩张机会，经过几个星期的资料收集和 分析之后，这个团队意识到，这个分支机构需要 的不是扩张，而是关闭和卖掉。
客户提出的问题有三种情况：
问题出现的原因
其他重要的相关问题
问题的相关性： 问题的复杂性： 问题的动态性： 问题的动人事学院教授 彭剑锋
关键思考点
管理咨询诊断的功能与任务是什么？ 管理咨询的基本思维框架与假设系统？ 为什么咨询要以诊断为基础，以问题为导向？ 管理咨询诊断为何要进行基于战略的一体化系统 思考？如何完成这种思考？ 管理咨询诊断中如何进行数据收集与分析？ 咨询诊断报告如何撰写？ 咨询诊断报告与问题解决的思路。
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。22:03:5022:03:5022:038/13/2020 10:03:50 PM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.8.1322:03:5022:03Aug-2013-Aug-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。22:03:5022:03:5022:03Thursday, August 13, 2020
。2020年8月13日星期四下午10时3分50秒22:03:5020.8.13
• •
T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年8月下午10时3分20.8.1322:03August 13, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年8月13日星期四10时3分50秒22:03:5013 August 2020
管理咨询诊断功能
管理咨询诊断的任务
管理咨询诊断的思维方法
管理咨询的方法讲解93页PPT
战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
IDEO分享会创新思维课堂PPT
IDEO公司目前有600多员工， 是全球顶尖的设计咨询公司，
以产品发展及创新见长
1991年 成立
2003年 进入中
国
2004年
目前
公司IDEO成立于1991年，由三 家设计公司合并而成：大卫·凯 利设计室（由大卫·凯利创立）、 ID TWO设计公司（由比尔·莫 格里奇创立）和Matrix产品设 计公司（由麦克·纳托创立）
2004年
“设功计的思需维求是整一合种在以一人起为。本“的创— 新方—式蒂，姆它· 布提朗炼，自总设裁计兼师首积席累.执的行方官法和工具，将人的需求、技术可能性以及对商业成
5
IEDO的设计流程 —— 具体方法和过程
观察和理解 分析理解
头脑风暴
快速建模 故事讲述
实施
2004年
目前
.
6
1 IDEO简介
果，就有待改进之处做出了一系列决定；
2004年
目前
.
10
IEDO案例分析 —— 购物车（4）
➢ 通过电脑上展示外观结构时，并重新审 视购物篮的设计；
➢ 通过之后，用电焊接杆组装微型购物车 的模型；
2004年
目前
.
11
1 IDEO简介
2
IDEO案例分析与借鉴
3 经验分享
.
12
2
IDEO案例分析与借鉴
3 经验分享
.
7
IEDO案例分析 —— 购物车（1）
IDEO案例分析-购物车流程：
HSW可以借鉴：
2004年
目前
.
8
IEDO案例分析 —— 购物车（2）
目前
➢ 项目执行：可能用在一些新产品开发， 游戏公（内测），改善服务）；
【精编】管理咨询方法与工具PPT课件
在问题研究结论提出 前后与关键人员沟通
是基础
结构性 思维 金字塔 的归纳 与演绎 使用
7
内容
基本概念 思考方法与过程 分析与解决问题方法
常用分析模型 小结
8
思维工具与解决方法结合使用才是解决问 题的根本
自我激发 人的观念和思维方法
客观工具
1、设想最后 结果 2、逆向思维 3、随时讨论 想法 4、反复揣摩 5、广泛阅读 6、兼听意见
17
内容
基本概念 思考方法与过程 分析与解决问题方法
常用分析模型 小结
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管理咨询中常用分析模型
环境分析：PEST分析， SWOT分析
行业分析 五力分析 行业矩阵分析 行业声明周期 分析 行业价值链分 析 供求曲线分析
企业
企业自身分析 BCG矩阵 竞争矩阵 7－S模型
企业价值链模型 关键成功要素
资产净利率
权益系数
为其他指标组合，便于 系统分析企业问题原因
销售净利率 总资产周转率 总资金 所有者权益
绩效分析重点在于各个 部门团队业绩，影响负
税后净利 销售收入 总资产 所有者权益 负债
责人的业绩 经验：
是站在股东视角看待问
题，并从全局的角度分
杜邦分析图（价值树）
析和看待基层绩效问题 是细化解释关键指标变
结构
系统
战略
共有 价值观
风格
技能
职员
麦肯锡公司1983年提出
29
企业分析模型——关键成功因素5/5
部分行业关键成功因素表
工业部门类别 关键成功因素
石油行业
原材料资源
船舶制造、钢 铁
航空、高保真
生产设施 设计能力
纯碱、半导体 生产技术
管理咨询方法和工具PPT共38页
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。—于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
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我研究了某些管理职能被法律所禁止的几个国家的管理 实践，对出现的管理“病症”进行了观察分析。通过这种 做法，我确认了必不可少的特征，即 4 种“维他命”，我把 它们称之为健康企业的“决策角色”。
所谓健康企业就是短期和长期都有效益和效率的企业， 这些角色中少了任何一样，都会出现一种相应的管理不当 模式。我可以通过分析哪些角色发挥着作用、哪些角色没 发挥作用来分析预测决策的结果。
传统的管理理论三
在希伯莱语中 下属的意思——“弯曲” 倒进模子去塑造。
传统的管理理论四
领导与激励——
等级制 单向式过程 操纵
妈妈与儿子 工会与雇主
传统的管理理论六
“领导”——操纵
如果仔细阅读某些领导理论，你就会发现，领 导职能不是作为“决定需要做什么”和“为什 么要做这件事”的过程来讨论的
P——短期效益 A——短期效率 打网球的例子
企业的短期效益与效率
企业年轻时
有效益没有效率
企业老了
有效率没有效益
长期效益
E——创新 给未来定位 E
创造力 承担风险
长期效率
I——整合 休戚相关者 大家都赢
有机意识与机械意识
讨论实际上是“如何使追随者服从”。
领导者应不应该指挥追随者或者与他们讨 论决策？这可以被视为是操纵，因为领导 者不见得必须关照追随者真正的需要。
职能主义者观点一
变革 问题 管理
职能主义者观点二
管理涉及两上过程
决策 实施
要想把管理工作做好
制定好的决策 有效地加以实施
职能主义者观点三
• 你是否注意到在民主制下实施要求变革的公共政策方面 的决策有多难？制定决策所必需的合法的政治纷争在实 施中变成了一种障碍。民主体制下的大多数领导人抱怨 他们的决策在实施时没有他们想像的那么快。
职能主义者观点五
• 极权制最易实施决策，但较难制定出好的决策。 • 极权制则不允许讨论、纷争或问题的存在 • 这样就能够很快地实施决策。然而极权制常常会做
出坏的决策。
职能主义者观点六
好的管理在决策制定时要民主，而在决策实施时 要独裁。
在个人生活中，这意味着为了做出好的决策，你必须 放开思路，你必须对自己的意见和他人的意见都采取 民主的做法。但是一旦决策已定，你就必须专断。
这种决策时民主而实施时专断可以称之为“民主 决断制”。
这是一个非常困难的过程，许多管理不当是因为把这 一过程给弄倒了：他们在决策制定时专断，在实施时 却很民主。
短期与长期效益5
决策目的
角色
为谁，谁是客户，我们为什么存在 I
他们的需求是什么，即我们做的原因 E
我们做什么来满足这些需求
P
我们如何不断地花最小的代价来满足 A
那些需求
第三章 效益与效率
第一节、短期效益与短期效率 第二节、长期效益 第三节、长期效率 第四节、机械意识与有机意识
短期效益与效率
制定决策和实施决策这两个过程是不相称的 决策质量既不能预测也不能确保其实施的质量与
可能性。
有些决策要求变革，即使它们非常出色，却得不到实 施；
而有些不好的决策，像抽烟或者大吃大喝，实施起来 倒是很快的。
职能主义者观点四
民主制最易制定出好的决策，然而却很难 实施。
• 民主制的利于制定好的决策 • 却很难实施
好决策
组织短期效益与效率 组织长期效益与效率
投入 决策四大 角色 角色一 角色二
角色三 角色四
四大角色
产出 组织特征
效短 益期 效 率
效长 益期 效 率
爱迪思法——决策四大角色3
艾迪思说，他一直在研究许多国家的管理实践活动，关 注着不同条件下所发生的情况。
就像英国海船上的一位医生：他在一艘与世隔绝的船上 发现，当人们的饮食中缺乏维他命 C 时，他们会得坏血病。
第一章 管理的含义
第一节、传统的管理理论 第二节、职能主义者的观点
传统的管理理论
管理的含义
决策 操作 控制 组织 管辖 达到目标 领导 激励
完成任务 支配 操纵 共谋
共同特性
单向过程
美军军官的徽章
从树上爬到天上
尉官的杠——树干 上尉的两杠——正在爬树 少校有片叶子——树顶 上校——鹰——天上翱翔 将军——星星
艾迪思咨询法——《把握变革》
中国科学技术大学商学院古继宝 Tel: 0551-3606648 E-mail:jibao@
参考书
《把握变革》（美）伊查克•艾迪思著，赵 睿、陈（更生）译，华夏出版社1998年 10月第一版
《把握变革》文章结构
1、管理的含义 2、观测决策质量 3、效率与效益 4、角色不相称 5、管理不当的类型 6、针对变革采取什么措
管理维他命
英国医生的发现 爱迪思——管理维他命
爱迪思法的特点
不开药方——咨询报告 教导企业自己产生“维他命”
短期与长期效益
长期效益
企业正在达到其为之而存在的目的
短期效益
做好正在做的事
不要执着于结果
评价性思维——创造性思维 占有性思维——生存性思维
四个角色的例子
郊游遇到巨石 I——整合系统 E——创新 P——执行 A——管理
职能主义者观点七
民主和专断 顺序
职能主义者观点八
1，决策质量
管理质量=F 2，实施效率 我们决策得越好而且实施得越有效率，管理得就越好。
第二章 观测决策质量
第一节、管理对象是人 第二节、爱迪思法——制定决策的四大角
色 第三节、短期与长期效益 第四节、四个角色的例子
管理对象是人
两个小组 不同答案 是人不同
施
7、责任及职权、权力、 影响
8、观测决策实施效率
9、靠什么驱动
10、相互信任、尊重 人的素质
11、缺乏沟通
12、如何与风பைடு நூலகம்不同 的人沟通
13、感受现实
14、如何转化为团队 协作
显示结构
艾迪思咨询法——《把握变革》 2 第一章 管理的含义 2 第二章 预测决策质量 4 第三章 效率与效益 8 第四章 角色不相称 13 第五章 管理不当的类型 18 第六章 针对变革采取什么措施 23 第七章 责任及职权、权力、影响 25 第八章 预测决策效率 31 第九章 靠什么驱动 37 第十章 相互信任、尊重与人的素质 41 第十一章 如何转化为团队协作 42
所谓健康企业就是短期和长期都有效益和效率的企业， 这些角色中少了任何一样，都会出现一种相应的管理不当 模式。我可以通过分析哪些角色发挥着作用、哪些角色没 发挥作用来分析预测决策的结果。
传统的管理理论三
在希伯莱语中 下属的意思——“弯曲” 倒进模子去塑造。
传统的管理理论四
领导与激励——
等级制 单向式过程 操纵
妈妈与儿子 工会与雇主
传统的管理理论六
“领导”——操纵
如果仔细阅读某些领导理论，你就会发现，领 导职能不是作为“决定需要做什么”和“为什 么要做这件事”的过程来讨论的
P——短期效益 A——短期效率 打网球的例子
企业的短期效益与效率
企业年轻时
有效益没有效率
企业老了
有效率没有效益
长期效益
E——创新 给未来定位 E
创造力 承担风险
长期效率
I——整合 休戚相关者 大家都赢
有机意识与机械意识
讨论实际上是“如何使追随者服从”。
领导者应不应该指挥追随者或者与他们讨 论决策？这可以被视为是操纵，因为领导 者不见得必须关照追随者真正的需要。
职能主义者观点一
变革 问题 管理
职能主义者观点二
管理涉及两上过程
决策 实施
要想把管理工作做好
制定好的决策 有效地加以实施
职能主义者观点三
• 你是否注意到在民主制下实施要求变革的公共政策方面 的决策有多难？制定决策所必需的合法的政治纷争在实 施中变成了一种障碍。民主体制下的大多数领导人抱怨 他们的决策在实施时没有他们想像的那么快。
职能主义者观点五
• 极权制最易实施决策，但较难制定出好的决策。 • 极权制则不允许讨论、纷争或问题的存在 • 这样就能够很快地实施决策。然而极权制常常会做
出坏的决策。
职能主义者观点六
好的管理在决策制定时要民主，而在决策实施时 要独裁。
在个人生活中，这意味着为了做出好的决策，你必须 放开思路，你必须对自己的意见和他人的意见都采取 民主的做法。但是一旦决策已定，你就必须专断。
这种决策时民主而实施时专断可以称之为“民主 决断制”。
这是一个非常困难的过程，许多管理不当是因为把这 一过程给弄倒了：他们在决策制定时专断，在实施时 却很民主。
短期与长期效益5
决策目的
角色
为谁，谁是客户，我们为什么存在 I
他们的需求是什么，即我们做的原因 E
我们做什么来满足这些需求
P
我们如何不断地花最小的代价来满足 A
那些需求
第三章 效益与效率
第一节、短期效益与短期效率 第二节、长期效益 第三节、长期效率 第四节、机械意识与有机意识
短期效益与效率
制定决策和实施决策这两个过程是不相称的 决策质量既不能预测也不能确保其实施的质量与
可能性。
有些决策要求变革，即使它们非常出色，却得不到实 施；
而有些不好的决策，像抽烟或者大吃大喝，实施起来 倒是很快的。
职能主义者观点四
民主制最易制定出好的决策，然而却很难 实施。
• 民主制的利于制定好的决策 • 却很难实施
好决策
组织短期效益与效率 组织长期效益与效率
投入 决策四大 角色 角色一 角色二
角色三 角色四
四大角色
产出 组织特征
效短 益期 效 率
效长 益期 效 率
爱迪思法——决策四大角色3
艾迪思说，他一直在研究许多国家的管理实践活动，关 注着不同条件下所发生的情况。
就像英国海船上的一位医生：他在一艘与世隔绝的船上 发现，当人们的饮食中缺乏维他命 C 时，他们会得坏血病。
第一章 管理的含义
第一节、传统的管理理论 第二节、职能主义者的观点
传统的管理理论
管理的含义
决策 操作 控制 组织 管辖 达到目标 领导 激励
完成任务 支配 操纵 共谋
共同特性
单向过程
美军军官的徽章
从树上爬到天上
尉官的杠——树干 上尉的两杠——正在爬树 少校有片叶子——树顶 上校——鹰——天上翱翔 将军——星星
艾迪思咨询法——《把握变革》
中国科学技术大学商学院古继宝 Tel: 0551-3606648 E-mail:jibao@
参考书
《把握变革》（美）伊查克•艾迪思著，赵 睿、陈（更生）译，华夏出版社1998年 10月第一版
《把握变革》文章结构
1、管理的含义 2、观测决策质量 3、效率与效益 4、角色不相称 5、管理不当的类型 6、针对变革采取什么措
管理维他命
英国医生的发现 爱迪思——管理维他命
爱迪思法的特点
不开药方——咨询报告 教导企业自己产生“维他命”
短期与长期效益
长期效益
企业正在达到其为之而存在的目的
短期效益
做好正在做的事
不要执着于结果
评价性思维——创造性思维 占有性思维——生存性思维
四个角色的例子
郊游遇到巨石 I——整合系统 E——创新 P——执行 A——管理
职能主义者观点七
民主和专断 顺序
职能主义者观点八
1，决策质量
管理质量=F 2，实施效率 我们决策得越好而且实施得越有效率，管理得就越好。
第二章 观测决策质量
第一节、管理对象是人 第二节、爱迪思法——制定决策的四大角
色 第三节、短期与长期效益 第四节、四个角色的例子
管理对象是人
两个小组 不同答案 是人不同
施
7、责任及职权、权力、 影响
8、观测决策实施效率
9、靠什么驱动
10、相互信任、尊重 人的素质
11、缺乏沟通
12、如何与风பைடு நூலகம்不同 的人沟通
13、感受现实
14、如何转化为团队 协作
显示结构
艾迪思咨询法——《把握变革》 2 第一章 管理的含义 2 第二章 预测决策质量 4 第三章 效率与效益 8 第四章 角色不相称 13 第五章 管理不当的类型 18 第六章 针对变革采取什么措施 23 第七章 责任及职权、权力、影响 25 第八章 预测决策效率 31 第九章 靠什么驱动 37 第十章 相互信任、尊重与人的素质 41 第十一章 如何转化为团队协作 42