中铁二局工程项目管理规定成文

中铁二局工程项目管理

规定成文

Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

中铁二局工程项目管理办法（修改稿）

凡以集团公司、股份公司、子公司为合同主体中标的工程项目，从中标到工程完工期间的相关工作按以下规定程序执行。

第一章项目管理程序

一、明确管理模式

公司根据工程项目不同将管理模式分为公司直管项目、委托管理项目和子公司自管项目三种形式。

（一）公司直管项目：公司为合同主体，并派员组建项目部（指挥部）负责实施的工程项目。公司本部对该项目进行直接管理，按合同约定行使管理权限，控制和考核工程成本。并提供必要的技术服务。

（二）委托管理项目：公司为项目合同主体，委托子公司全权管理的项目。项目经理部由子公司派员组建，并负责项目的实施。子公司本部负责该项目的工程成本控制和考核，确保公司的效益上缴，并提供必要的技术服务。公司及片区工程项目监管办公室对委托管理项目实施监管，主要控制上缴收益、工期、产值、安全、质量、环境保护、施工组织，并对项目经理进行考核。

（三）子公司自管项目：子公司为合同主体，并派员组建项目经理部，负责项目的实施。子公司本部负责该项目的督促检查和帮助指导。公司本部对其实施信息管理，片区工程项目监管办公室对其监管。

二、管理程序

（一）工程中标

工程中标后，投标主办单位必须在收到中标通知书后7日内，将中标通知、投标文件、任务划分建议报送公司工程管理部；并在施工合同(含草签的施工合同、协议)签订后7日内，将施工合同副本及相关资料报公司工程管理部备案。

（二）工程任务划分

公司对路内和路外中标工程项目采用不同的任务划分办法。

路内项目、路外大中型项目采用内部竟标制。具体办法见《工程项目内部竞标办法》。

其他项目: 路外任务的划分采取“谁投标谁施工”（指子公司）的原则。

中标单位将资料按照要求送齐时，工程管理部在7日内完成下达工程任务划分的通知。

（三）工程分包合同签订

工程任务划分后，公司与承担施工任务的子公司签订内部《工程分包合同》。委托子公司管理的项目，向子公司下达委托管理文件，以明确项目管理的责权利。

（四）项目班子组建

1. 在投标前选定的项目班子人选，经营部门应与工程管理部沟通，提供所选定的项目经理名单。

项目经理的选用必须经工程管理部审查同意。工程管理部建立项目经理在任期间的绩效考核档案，并对其是否任职提出决定性意见。项目经理任职与考核业绩挂钩，凡是在任期内管理的工程项目受到业主的黄牌警告和红牌处罚的项目经理不得进入新上项目的侯选名单。

项目经理一经选定，中标后不得随意调整变换。

2.公司直管项目的项目经理由公司委派，委托管理的项目经理由子公司委派，子公司自管项目经理由子公司委派。

5. 项目班子组建要进入竞争机制。

（五）、项目管理目标承包合同签订

1.公司直管项目，在项目开工后一个月内公司与项目部签订

《项目目标责任承包合同》（以后简称“承包合同”），与指挥部签订绩效考核合同。

2.委托子公司管理的项目，由子公司根据工程分包合同及项目情况，由公司工程管理部与项目部签订《项目目标责任承包合同》，并抄送公司备案。

（六）项目实施

1. 项目经理部职责：认真执行公司基本管理制度，并结合项目工程类型及特点，建立健全规章制度，根据公司质量体系、环境管理体系职业安全健康体系文件要求，分解落实管理职责，狠抓基础管理工作，始终围绕和业主签订的承包合同，对项目实施有效的成本控制和动态管理，确保项目在实施过程中实现成本管理目标。

2.项目劳务或工序分包，要严格按照公司相关文件精神执行，严禁违法分包、转包，杜绝以包代管、包而不管等现象发生。

（七）项目过程监控

1.公司组建片区工程项目监管办公室，对所辖区域的工程项目进行监管，参建子公司和项目经理部必须服从工程项目监管办公室的监管。

2. 公司（子公司）各业务部门根据分管业务范围及《项目目标责任承包合同》条款，履行项目监控责任和成本控制，加强项目过程监控，促使项目管理目标如期保质保量地完成。

（八）项目报告

为掌握项目基本情况和施工动态，增强公司处理突发事件的能力，各直管工程指挥部（项目经理部）、监管办、委托管理项目、自管项目均要按照《项目管理办法》的要求，对项目实施情况及时报告。主要内容如下：

1. 在工程中标一个月内，要将项目的工程性质、规模、业主、设计、监理、主要工程数量、管理模式、工程（劳务）分包等情况上报公司工程部。

2.定期报告项目进展情况。（按照公司定期报告制度中相关规定执行）

3.当工程发生重大事项时，应及时报告。

4.工程管理部根据各项目上报资料建立并定期更新工程项目台账。

（九）过程控制

在项目执行过程中，项目部应认真执行工程项目管理办法中一切规定。

（十）项目完工

1.在项目实施过程中，指挥部（项目经理部）要指定专人及时收集整理工程项目竣工资料。项目完工后，组织人员及时编制竣工文件和技术总结，为项目交验和清算打好基础。

2.竣工文件编制完成后，指挥部（项目经理部）及时联系业主，组织项目竣工交验，为项目清算创造条件。

3.项目竣工文件编制过程中，指挥部（项目经理部）组织预算人员全面清理核算工程项目。公司直管项目，由工程部派人参加竣工项目末次清算工作；委托管理项目，由子公司自行组织安排，工程部派人参加。项目交验后，预算、财务部门要尽快向业主办理项目清算手续，及时收回资金，保证项目效益实现。同时指挥部进入收尾中心进行管理。

4.项目交验后，项目经理部要有条不紊、干净利落地组织退场，及时将工程建筑结构物移交业主，兑现合同承诺，维护公司信誉。并相应的完成固资交接和国家审计，完成相关工作后项目经理部要适时予以注销。

（十）项目考核

1.公司直管项目：由公司组织相关部门，根据项目管理的有关规定和下达给项目的各项指标，对项目部（指挥部）进行阶段性工作考评，考评依据是：《工程项目承包合同》和《公司指挥部绩效考核办法》。

2.委托管理和自管项目：公司对项目实施过程中的收益上缴、产值、进度、工期、施工组织、施工技术、安全、质量、环保及文