管理沟通案例分析

管理沟通

一次错误交流

交流情景：

人物一：小李，刚上任不久的分管公司生产经营的副总经理，从个性上来说，是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，所以自认为具备了一定的创新能力和影响力，但是缺少一定管理经验和沟通技巧。因为刚上任不久，所以一直想找机会好好表现自己。

人物二：小李的上司，公司的总经理，是公司的领导者，平时因为工作比较忙，所以与员工的沟通较少，不喜欢员工擅自越权做决策。因为之前有同事对小李有一些负面评价，所以对他的印象不太好。

有一次小李在得知一个较大的工程项目即将进行招标的消息后，他马上打电话给总经理。

小李：总经理，我收到一个消息，XX公司将对他们旗下的一个项目工程进行招标，（对这个项目的情况做了简单的汇报）我觉得这对我们公司来说是一个很好的机会。

总经理：这间公司我们之前没跟他们合作过，对他们的具体情况并不了解，我们需要进行一些资料收集，先了解具体情况再决定。

小李：可是现在已经有很多公司参与了这次的竞标活动，时间紧急。

总经理：我现在约了重要客户，这件事你先去作进一步了解，等我了解具体情况之后再作决定。（认为小李才刚上任，不适合让他自己做决定）

小李等了很久，但是总经理并未对他做出明确的答复。小李误以为总经理默认了他的建议，于是在情急之下，便组织了业务小组，投入相关时间和经费跟踪该项目，但是最终因为准备不充分而失败了。

事后，小李在总经理例会上陈述有关情况。

小李：总经理，关于这个项目我们因为准备不充分，失败了（对情况做了具体陈述）。

总经理：小李你当初在向我汇报的时候提供的资料不详，我说了要做进一步了解再作决定，可是你擅自决策，并且组织资源运用不当（认为小李太急功好利了）。

小李：我已经向总经理你汇报，当时情况紧急，你迟迟不给我答复，所以我才以为你默认我的建议。我觉得这是领导重视不够，故意刁难，是由于责任逃避所致。

最终，由于双方信息传递、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。

情景分析：

一．简析整个沟通的过程

信息：一个较大的工程项目即将进行招标，我们要不要标下这个项目

编码：跟总经理作简单的汇报，将项目信息告诉他

通道：通过电话将信息传递给总经理

译码：把信息回译为自己的思想

理解：汇报信息不详，要做进一步了解才能做决定

在这整个沟通的过程中，小李跟总经理采用的是双向沟通，是运用口头信息沟通的方式，而在这个沟通过程中，总经理对小李存在一些偏见，加上总经理急于去见客户，所以存在错猜和时机不适的沟通障碍。这个情景里，小李的沟通特征是属于控制性较强，而总经理是属于独裁式领导风格。

二．具体分析原因

从小李进行分析

1.违反了信息组织的原则。沟通的时候，所传递的信息要是完全的、精确对称的，不然信息接收者就不能完全理解信息发送者所发出信息的含义，容易产生信息失真或信息不对称。小李在得知企业将有一个很好机会的时候，由于过于自信，太想表现自己，重视成绩，在还没有掌握足够的信息以及在向总经理反馈信息不足的情况下，盲目决策，扩大自己的管理幅度，而且没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使因为准备不充分，导致最后谈判失败。

2.违反了正确定位的原则。小李只是公司的分管副总经理，本来应该在执行任务前努力争取得到上级总经理的全力支持，这样才可以帮助他更容易完成任务，但是他仅凭自己的主观和经验，去判断信息，并没有采取有效的分析，拿出具体的实施方案跟总经理进行深入沟通，得到他的批准，甚至是没有跟总经理进行详细商谈就匆匆做出决策。使到总经理误以为他急功近利，有越权之嫌疑。

3.没有运用好沟通管道。小李在事后对结果并没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在

不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。

从总经理进行分析

1.违反积极倾听原则。沟通是双方面的，当小李给总经理电话汇报项目工程信

息时，总经理没有核查对小李所传达信息的理解，也没有做出积极的回应，让小李以为总经理默认了他的建议，做出不正确判断。事后，小李给总经理陈述他的想法时，他也没有认真从小李的角度去倾听小李的工作思路，只是主观的认为这是小李的过失。导致后来小李把这种负面情绪带到整个组织中。

2.违反合理定位原则。沟通的问题导向着重关注的是问题本身，即在沟通时要对事不对人。总经理在跟小李进行沟通的时候，因为先前对他的偏见，导致他在沟通时加入了自己的主观意念，认为小李的态度不好，太急功近利，不尊重他这个上司，对他进行严厉的批评，导致沟通问题更加严重。

3.独裁式领导风格。总经理因为平时太忙，缺乏跟下属进行沟通，单凭几个同

事的评价就对小李产生偏见，自己掌握着权力，不喜欢下属越权擅自作决定，觉得小李才刚上任，不能对他放权，导致小李在匆忙情况下擅自作出决定，跟惹得总经理的不满，所以在会议上才主观认为全是小李的错，将错全部归到他身上，并对他进行严厉批评，挫伤了他的自尊和积极性。

4.沟通策略采取不当。总经理在会议上应该跟小李讲清楚他在哪方面做的不

足，哪方面做错了，要怎么改，采取指导性策略，而不是一味的将错归到他身上，说他错了，做得不好，再一次破坏了沟通的有效性。

三．情景沟通问题建议

沟通是一个互动的过程，实现有效沟通需要沟通双方共同努力。基于上述情景的分析，沟通双方可以在以下几个方面作出改进。

1.针对小李的建议：

❖做好沟通前的信息准备工作。在跟总经理沟通前，将沟通需要的具体信息做好充分准备，做到有备而战。让沟通的信息全面、精确、对称，让总经理对要沟通的信息可以得到全面的了解，以便他可以迅速做出决定，这样就可以避免了迟迟等不到明确答复而擅自决定的情况。

❖改善沟通方式。除了跟总经理进行电话汇报外，还可以采取面对面交流，甚至可以写一份具体的书面汇报，帮助总经理尽快做出决策。在投标失败后，作为下属应该立即向总经理做出解释，进行沟通，陈述这个过程，争取得到理解，双方私下先有初步的共识，而不是在会议上双方没任何准备下提出，让双方下不了台。

❖自我认知度的加强。由于公司是一个整体，要及时进行角色的换位思考，从总经理角度去想每件事的正确与否，及时调整自己的位置作出相应的工作对策，同时由于角色转换，而不应过分依赖以往成就，而更多的是应该以创新方式从对方的心态去尝试配合好总经理工作。

2.针对总经理的建议：

❖培养部分授权艺术。作为总经理，每天有很多的事情要去处理，肯定会忙中有错，所以要对下属授权，有些决定要让下属自己做决策，而不是样样决定都自己来。让下属有发挥自己才能的机会，可以调动他们的积极性，发挥团队合作精神。